منحنی یادگیری و صرفه‌های مقیاس

 

صرفه‌های یادگیری متفاوت از صرفه‌های مقیاس‌اند. صرفه‌های مقیاس به حالتی از توانایی انجام فعالیت برمی‌گردند که در آن فعالیت در مقیاسی بزرگ‌تر و در برهه زمانی خاصی صورت می‌گیرد و هزینه هر واحد از فعالیت نیز کمتر است. صرفه‌های یادگیری به کاهش هزینه‌های هر واحد، به دلیل تجربه تجمعی در طول زمان، باز می‌گردند. صرفه‌های مقیاس می‌توانند حتی زمانی که صرفه‌های آموزش در حداقل‌‌اند، مقدار عمده‌ای را به خود اختصاص دهند.

 

 

۲-۴-۲-۷- یادگیری و پویایی‌شناسی سیستم‌ها

 

مدیران ارتباط بین بازخورهاى درون سیستم را درک و آنها را تحلیل کنند و سیستم را به مثابه یک کل در نظر گیرند. پویایى شناسان از طریق شبیه‌سازى فرایندهاى بازخور به مجموعه‌اى از کهن نمون‌ها یا قالب‌ها دست یافته اند که در بسیارى از سازمان‌ها دیده شده‌اند. هدف این کهن نمون انجام برخى پیش بینى‌هاى خاص در مورد رویدادهایى که قرار است اتفاق بیفتند نیست، بلکه به ما کمک مى کنند تا ‏ساختارها، الگوهاى پویاى رفتار و نقاط اهرمى بالقوه را درک کنیم و بشناسیم. این قالب‌ها ‏به گونه اى در نظر گرفته مى شوند که بتوانند به شیوه‌اى منعطف مورد ‏استفاده قرار گیرند و به فهم الگوها کمک کنند. سیستم‌ها ممکن است که از طریق بازخور منفى ‏با محیط‌هایشان منطبق شوند و یا برعکس از طریق بازخور مثبت با آنها زاویه پیدا کنند. پویایی‌هاى سیستمى موضعى واقع باور براى معرفت انسان اتخاذ مى‌کند و ‏سیستم‌ها بازگشتى هستند، یعنى به خودشان بازخور مى‌دهند تا رفتارشان را تکرار کنند. در پویایی‌هاى سیستمى علیت غیرخطى است، روابط على مبهم هستند و اغلب شناسایی آنها مشکل است. پیش‌بینى‌پذیرى رویدادهاى خاص و زمان بندى آنها بسیار مشکل و به همین دلیل شناسایی الگوهاى کیفى از اهمیت ویژه‌اى برخوردار است. طبق این دیدگاه کنترل دشوار است، اما چنانچه ساختار سیستم به خوبى فهمیده شود مى‌توان نقاط اهرمى را شناسایی کرد. نقاط اهرمى نقاطى هستند که در آنها تلاش براى تغییر رفتار سیستم بیشترین تأثیرگذارى را به همراه خواهد داشت. یافتن این نقاط بسیار دشوار است. ساختار بازخور سازمان الگوى رفتارى آن را تعیین مى‌کند. ‏به دلیل اینکه تحلیل در قالب بازخور انجام مى‌شود، باز هم مفهوم نقطه مرجع خارجى وجود دارد. سیستم هنوز هم برمبناى بازنمودهاى از محیط خود فعالیت مى‌کند. ‏مرز روشنى بین سیستم و محیط و یا درون و بیرون سیستم وجود دارد. اگرچه سیستم با محیط خود سازگار مى‌شود، امّـا خود به تنهاى یک سیستم بسته تلقى مى‌شود. سیستم با رجوح به نقطه ثابتى که در مرز آن با محیطش واقع شده است عمل مى کند. ‏وضعیت سیستم از طریق ساختار خودش و نیز نوسانات محیطى اى که از طریق نقطه ى مرجع ثابت مشخص مى‌شوند تعیین مى‌شود. ناپایدارى هم از درون سیستم و هم از محیط نشأت مى‌گیرد.

 

۲-۴-۲-۸- یادگیری فرایندی است بازخوردی

 

بازخورد مثبت فرایندی خود فزاینده و بازخورد منفی فرایندی خود اصلاح را نشان می‌دهد. هریک از این دو نوع حلقه با توجه به چگونگی عملکردشان و البته با توجه به ارزش‌های شما می‌تواند خوب یا بد باشد. عبارات بازخورد مثبت و بازخورد منفی را برای فرایندهای خود فزاینده و خوداصلاح به کار می‌روند. ما تصمیم‌هایی می‌گیریم که جهان واقعی را تغییر می‌دهند، سپس بازخوردهای اطلاعاتی را در مورد جهان واقعی گردآوری می‌کنیم و با بهره گرفتن از اطلاعات جدید، در یافته‌های خود از جهان و تصمیماتی که گرفته‌ایم، بازنگری کرده تا دریافت‌های خود را از وضعیت سیستم به اهدافمان نزدیک‌تر کنیم.

 

 

نمودار ۲-۳- یادگیری یک فرایند بازخوردی است.

 

بازخورد از جهان واقعی به تصمیم‌ گیرنده شامل انواع اطلاعات اعم از کمّی و کیفی است. بازخورد جنبه‌ای فراگیر و پایه‌ای از رفتار است که نامرئی است. به طور دقیق‌تر، بازخورد همان رفتار است. ما هیچ چیز از رفتارهای خود نمی‌دانیم و تنها از آثار بازخوردی خروجی‌های خود مطلعیم.

 

تک حلقه بازخوردی نوع مقدماتی یادگیری را نشان می‌دهد. این حلقه یک بازخورد منفی کلاسیک است که به وسیله‌ی آن تصمیم‌گیرنده‌ها اطلاعات وضعیت سیستم را با اهداف مختلف مقایسه می‌کنند، ناسازگاری‌های میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب را مشاهده می‌کنند و اقداماتی انجام می‌دهند که باور دارند سبب می‌شود جهان واقعی به وضعیت مطلوب نزدیک شود. حتی اگر انتخاب‌های اولیه تصمیم گیرنده‌ها شکاف میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب را پر نکند، سیستم سرانجام ممکن است زمانی که تصمیم‌های بعدی در سایه اطلاعات به دست آمده اصلاح شود و به وضعیت مطلوب دست یابد.

 

بازخورد اطلاعاتی از جهان واقعی تنها ورودی برای تصمیم‌گیری‌ها نیست. تصمیم‌ها نتیجه‌ی به کار بردن یک قاعده یا سیاست تصمیم‌گیری در مورد اطلاعات دریافتی از جهان واقعی است. در یک سازمان، سیاست‌ها نیز خود به وسیله ساختارها، استراتژی‌ها و هنجارهای فرهنگی، مقید و محدود شده‌اند. اینها نیز به وسیله‌ی مدلهای ذهنی ما کنترل می‌شوند نمایانگر چیزی است که آرگریس[۱] (۱۹۸۵) آن را یادگیری تک حلقه‌ای[۲] می‌نامد، فرایندی که ما به وسیله‌ی آن نحوه‌ی رسیدن به اهداف فعلی خود را با توجه به مدل‌های ذهنی‌مان یاد می‌گیریم. یادگیری تک حلقه‌ای سبب ایجاد تغییرات اساسی در مدل‌های ذهنی ما (فهم ما از ساختارهای علّی مدل) در مرزی که به دور سیستم رسم کرده‌ایم، در افق زمانی که مناسب تشخیص داده‌ایم  و در اهداف و ارزش‌های ما نمی‌شود. یادگیری تک حلقه‌ای جهان‌بینی[۳] ما را تغییر نمی‌دهد.

 

نمودار ۲-۴-  یادگیری تک حلقه ای

 

در یادگیری تک حلقه‌ای بازخورد اطلاعاتی  به وسیله مدل‌های ذهنی موجود تفسیر می‌شود.

 

در اینجا بازخورد اطلاعاتی در مورد جهان واقعی نه تنها مدل‌های ما را مطابق با چارچوب‌های موجود و قواعد تصمیم‌گیری تغییر می‌دهد، بلکه مدل‌های ذهنی ما را نیز دگرگون می‌سازد. وقتی که مدل‌های ذهنی ما تغییر می‌کنند، ما با ایجاد قواعد تصمیم‌گیری متفاوت و استراتژی‌های جدید ساختار سیستم خود را عوض می‌کنیم. همان اطلاعات که به وسیله قواعد تصمیم‌گیری متفاوتی پردازش و تفسیر شده‌اند، اکنون به تصمیمات متفاوتی منجر می‌گردند. تغییر ساختار سیستم‌ها الگوهای رفتاری آنها را نیز تغییر می‌دهد. توسعه‌ی تفکر سیستمی یک فرایند یادگیری دو حلقه‌ای است که در آن، ما جای یک دید جزء نگر، محدود، کوتاه‌ مدت و ایستا را با نگرشی کل‌نگر، وسیع، درازمدت و پویا در مورد جهان هستی عوض کرده سپس سیاست‌ها را با توجه به آن دوباره طراحی می‌کنیم.

 

نمودار۲-۵- یادگیری دو حلقه ای

 

بازخوردهای جهان واقعی نیز می‌توانند تغییرات در مدل‌های ذهنی را تحریک کنند. چنین یادگیری‌ای شامل مفاهیم یا چارچوبهای جدیدی از یک موقعیت است و به اهداف جدید و قواعد تصمیم‌گیری جدیدی منجر می‌شود، نه فقط منجر به تصمیمهای جدید.

 

۲-۴-۲-۹- مدل‌های ذهنی

 

عبارت مدل‌های ذهنی هم به نقشه‌های نیمه دائمی که افراد از دنیا در حافظه بلند مدت خود دارند و هم ادارک کوتاه مدت که افراد آن را از فرایندهای استدلالی روزانه خود می‌سازند اشاره دارد (سنگه و دیگران، ۱۳۸۸: ۲۷۱). تفاوت در مدل‌های ذهنی نشان می‌دهد که چرا افراد ممکن است یک صحنه یا واقعه را به شکل‌های مختلفی توصیف کنند. مدل‌های ذهنی شکل دهنده رفتار ما انسان‌ها هستند. مدل‌های ذهنی همان تصاویر و چارچوب‌های مرجعی هستند که افراد به وسیله‌ی آنها جهان و پدیده‌های آن را تأویل و تفسیر می‌کنند و افراد از طریق این مدل‌ها با دنیای واقعی تعامل برقرارمی‌کنند. مدل‌های ذهنی مدیران، ابزار اساسی مدیریت سنتی در برخورد با مسائل مختلف محسوب می‌شود. اصولاً پایگاه داده‌ی ذهنی که در بردارنده‌ی دانش و آگاهی درباره ی سیستم‌ها است بر مدل‌های ذهنی، حاکم است. دانش و آگاهی در مورد سیستم‌ها می‌تواند به سه شکل ساختار و سیاست‌های مشاهده شده[۵]، رفتار انتظاری[۶] و رفتار واقعی[۷] باشد.

 

در روانشناسی‌ تصویر ذهنی، همان تصویر از خویشتن است. این تصویر، براساس باورهایی ساخته می­ شود که فرد از خود دارد. این باورها تحت­تأثیر تجارب گذشته، موفقیت­ها و شکست­ها، حقارت‌ها، پیروزی­ها و رفتار دیگران در دوران کودکی با انسان ساخته می­ شود. مجموعه‌ی این تجربه­ها در ذهن انسان یک خویش یا تصویری از خویش می­سازد. با وارد شدن نظر یا باور از خویشتن، تصویر مذکور برای فرد حالت حقیقت پیدا می­ کند. همه‌ی اعمال، احساسات، رفتار و حتی توانایی­های افراد بر اساس تصویر ذهنی حالت می­گیرد. تصویر ذهنی، مقدمه، پایه و یا بنیادی است که تمامی‌شخصیت، رفتار و حتی کیفیت روحیه، احساس و اعمال فرد را شکل می­دهد. تصاویر ذهنی براساس تجربه­ها تأیید و تقویت می­شوند. از این رو، دور بسته‌ای، چه خوب و چه بد آغاز می­ شود. لازم است با ارزیابی خویشتن به نوع رفتار خود دست یافت. تصویر ذهنی، قابل تغییر است، تغییر عادت، شخصیت با سبک زندگی انسان امکان­ پذیری بالایی دارد. تفکر مثبت را باید روی تصویر جدید که تغییر تصویر ذهنی قلبی است پایه­ریزی کرد. تصویر ذهنی فرد، حدود منطقی شخصی است. با داشتن تصویر ذهنی بی­عیب و مطمئن، احساس خوشی بوجود می­آید.

 

الگوهای ذهنی، انعکاس،‌ تبیین مستمر و بهبود تصویر درونی خود از دنیا و مشاهده چگونگی تأثیرپذیری تصمیم­ها و اقدام‌های ما بر اساس آنهاست. مدل‌های ذهنی به طور گسترده در روان‌شناسی و فلسفه مورد بحث قرار می‌گیرند. نظریه‌پردازان مختلف مدل‌های ذهنی را مجموعه‌ای از استانداردها یا رویه‌های عملیاتی روزمره توصیف می‌کنند، به گونه‌ای که برخی از آنها عبارتند از اسنادی برای انتخاب اقدامات ممکن، نقشه‌های شناختی یک حوزه، روش‌هایی برای طبقه‌بندی تجربه‌ها، ساختارهای منطقی برای تفسیر زبان، یا ویژگی‌هایی در مورد زندگی روزانه که با آنها برخورد ساختارهای منطقی برای تفسیر زبان، یا ویژگی‌هایی در مورد زندگی روزانه که با آنها برخورد می‌کنیم. فارستر (۱۹۶۱) تأکید می‌کند که همه‌ی تصمیم‌ها بر پایه‌ی مدل‌ها و معمولاً مدل‌های ذهنی است. عبارت «مدل ذهنی» دربرگیرنده‌ی باورهای ما در مورد شبکه‌های علّی و معلولی است که چگونگی عملکرد یک سیستم را در چارچوب مرزهای سیستم (کدام متغیرها درون سیستم‌اند و کدام متغیرها خارج از سیستم) و افق زمانی که مناسب تشخیص داده‌ایم توضیح می‌دهد و قالب یا چارچوب‌های مسئله را مشخص می‌کند. اما معمولاً مدل­های ذهنی به علت درونی بودن­شان و عدم آگاهی نسبت به آن­ها، عموماً امتحان نشده باقی می­مانند. مدل­های ذهنی مادامی که به دنبال آنها نگردیم، برای ما قابل مشاهده نیستند. نقشه ذهنی نیز عبارت است از یک روش غیر خطی، فضایی و جغرافیایی که در آن مطلب مورد بحث در یک تصویر مرکزی متبلور شده است. نکات اصلی موضوع از تصویر مرکزی به صورت شاخه‌هایی منشعب می‌شوند. شاخه‌ها شامل یک شکل یا کلمه کلیدی، نوشته‌ها و وصل به خطوط شده است (سامویل، ۱۳۸۷: ۱۱۴).

 

مهمترین نقاط قوت مدل‌های ذهنی عبارتند از:

 

۱- این مدل‌ها بر پایه‌ی تجارب کاربردی افراد در زمینه سیستم‌های مختلف هستند.

 

۲- این مدل‌ها از پشتوانه‌ی اطلاعاتی غنی پایگاه داده‌ی ذهنی برخوردارند.

 

۳- مدل‌های ذهنی در وضعیت مساله به جنبه‌های ملموس و ناملموس توجه دارند.

 

۴- این مدل‌ها می‌توانند به رفتار انسانی نیز بپردازند.

 

برخی از محدودیت‌های جدی مدل‌های ذهنی عبارتند از:

 

۱- تعداد روابط سیستم ممکن است نامحدود باشد، اما قطعاً ادراکات ذهنی این روابط محدود است.

 

۲- شناسایی مدل‌های ذهنی، دشوار است.

 

۳- تعامل بین اجزا در این مدل‌ها به طور شفاف مشخص نیست و ساختار مدل دارای ابهام است.

 

۴- در این مدل‌ها مفروضات اغلب به صورت اجزا یا روابط ثابت مورد نظر قرار می‌گیرند.

 

۵- انتقال این مدل‌ها دشوار است.

 

۶- مدل‌های ذهنی را نمی‌توان دستکاری کرد.

 

۷- مدل‌های ذهنی افراد مختلف با توجه به پیشینه، سطح آموزش و تجربه  افراد، متفاوت است.

 

۸- مدل‌های ذهنی یک فرد نیز به سرعت در طول زمان تغییر می‌کند.

 

۹- تعامل بین محدودیت‌هایی که به آنها اشاره شد، به شدت مانع از درک سیستم‌های پیچیده‌ی مدیریتی می‌شود.

 

[۱]. Argyris

 

[۲]. Single – Loop Learning

 

[۳]. World Wiew

 

[۴]–  Mental Models

 

[۵]– Observed Structure And Policies

 

[۶]– Expected Behavior

 

[۷] – Actual Bhavior

 

ادراک

 

ادراک، فرایندی شناختی است که انتخاب ارگانیسمی، سازماندهی، تعبیر و تفسیر محرک را شامل می­ شود. ادراک، تعبیر و تفسیر انحصاری موقعیت است. ادارک، تصویری ویژه از دنیای خارج ارائه می­دهد که ممکن است با واقعیت بسیار متفاوت باشد. ادراک، داده ­های خام را از حواس می­گیرد، اما فرایند شناختی این داده­ ها را تصفیه، تعدیل یا کاملاً دگرگون می­ کند. فرایند ادراکی چیزهایی را به دنیای حسی «واقعی» می­افزاید یا از آن کم می­ کند. محیط یا موقعیت محیطی، بخشی از محرک است. ثبت، گزینش ادارکی (توجه)، تعبیر، سازماندهی، تفسیر و بازخورد در محدوده‌ی عامل پیچیده‌ی ارگانیسم حادث می‌شود که فرایندهای درونی غیر قابل مشاهد هستند. اعمال ناشی از آن همان رفتار است و نتایج این رفتار، عواقب را شکل می­دهد. موقعیت، رفتار و نتایج، مبین ارتباط واقعی ادراک با رفتار هستند.

 

نمودار ۲-۷-  فرایندهای فرعی ادراک

 

(منبع: حمیدی‌زاده، محمد‌رضا، ۱۳۸۸)

 

شناخت ادراک در فهم بهتر تصویر ذهنی و هدایت آن سهم قابل توجهی دارد. ادراک به توجه بستگی دارد. توجه به دو نوع ارادی و غیرارادی طبقه ­بندی می­ شود. توجه به چیزی برحسب ضرورت «توجه ارادی» نامیده می­ شود، در حالی که اگر توجه به چیزی به علت علاقه مستقیم باشد، توجه از نوع «غیرارادی» است. ادراک، آگاه شدن از چیزهایی است که در معرض حواص قرار می­گیرند و درک کردن آنها به چیزهایی بستگی دارد که در اطراف فرد قرار می­گیرد. توجه بیشتر، ادراک بهتر به ‌وجود می‌آورد. با توجه به یک چیز، از درک چیزهای دیگری که در اطراف فرد است ناتوان می­شویم. میزان توجه فرد به: ۱) ماهیت مطلبی که به او ارائه شده، ۲) هر امر دیگری که در خلال مطلب انجام می‌گیرد و ۳) علت توجه او بستگی دارد.

 

تصویرسازی، در واقع، تشکیل تصاویر ذهنی است که باید با نوع صحیح پیوند و تلفیق ذهنی همراه باشد. تصویر، بوجود آوردن دوباره‌ی یک تجربه‌ی حسی گذشته در ذهن است. پیوندی ذهنی فرد به حافظه بستگی دارد. توانایی شخص در یادآوری مطالبی که مربوط به یک موضوع مشخصی است به شدت یا ضعف پیوند ذهنی که در هنگام یادگیری آن بوجود آمده بستگی دارد. هر میزان پیوند ذهنی قوی­تر باشد، یادآوری راحت‌‌تر و سریع‌تر خواهد بود. پیوند ذهنی به قاعده‌ی مجاورت و تماس، قاعده‌ی تشابه و قاعده‌ی تباین و کمک‌های حافظه­ای بستگی دارد.

 

نقشه یا تصویر شناختی فرد، نشانگر صرف عکسی که او از دنیای مادی گرفته نیست، بلکه این نقشه یا تصویر را شخص با تفسیر و تعبیر جزئی می­سازد و در آن برای بعضی اشیاء نقشی خاص در نظر می­گیرد و ادراک براساس تفسیر خاص صورت می­گیرد. فکر کردن باید براساس امکانات باشد.

 

 

از این رو، شخص ادارک کننده را می­توان، هنرمند نقاشی تعبیر کرد که تمامی‌آنچه را که در طبیعت می­بیند نقاشی و رنگ‌آمیزی نمی­ کند، بلکه آن چیزهایی را که می­خواهد برداشت کرده و این خود، نوعی تصویرسازی است. فردی که خود را هیچ می­پندارد، ایمانش کم است، در حالی که تصویر ذهنی سالم، به سادگی و راحتی خراب نمی­ شود. (مالتز، ۱۳۸۵، درویل، ۱۳۸۴).

 

۲-۴-۲-۱۱- هوش سازمانی

 

هوش سازمانی، به عنوان توانایی یک سازمان در حل مسائل سازمانی تعریف می‌شود. تمرکز این مفهوم بر یکپارچگی توانایی‌های انسانی و فنّی برای حل مسایل است و به طور کلی هوش سازمانی شامل: کلیت و تمامیت اطلاعات، تجربه، دانش و درک مسائل سازمانی است. هوش سازمانی با ارزیابی کامل اطلاعات و اقدامات گذشته و بررسی راه کارهای انتخابی سازمان می‌تواند به تصمیم‌گیری سریع‌تر در سازمان کمک کند. تعداد کثیری از افراد مهم سازمان، نگرش‌های خود را نسبت به فرایندهای کاری به اشتراک می‌گذارند و این خود، تبدیل به یک نیروی قوی می‌شود که می توان از آن، به عنوان هوش سازمان یاد کرد. هوش یک سازمان، موجودیت آن سازمان نیست، بلکه اطلاعات تجزیه و تحلیل شده یک سازمان است. پژوهشگران مختلف، تعاریف زیادی برای هوش سازمانی مطرح کرده‌اند که برخی از این تعاریف در جدول ۲۲ آورده شده است.

 

جدول ۲-۶- تعاریف هوش سازمانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نویسنده	تعریف	منبع
چوی (۱۹۹۵)	هوش سازمانی، یک فرایند یادگیری است که شامل توسعه رفتار انطباقی با بهره گرفتن از درک و حافظه سازمانی است.	Zareimatin, Jandaghi, Hamidzadeh & Hajkarimi,2010, p.614
وبر و همکاران (۱۹۹۶)	هوش سازمانی، توانایی سازمان برای شکل دهی و تغییر محیط و انطباق با محیطش بر مبنای اهداف و توانایی هایش می باشد.	Akgun et al., 2007, p.276
مک مستر (۱۹۹۶)	هوش سازمانی، ظرفیت یک شرکت به عنوان یک مجموعه برای جمع آوری اطلاعات، نوآری، تولید دانش و عمل به طور مؤثر برمبنای آن دانش تولید شده در سازمان است.	Mcaster,1996,p.3
هلال (۲۰۰۰)	هوش سازمانی، ظرفیت سازمان برای خلق دانش و استفاده از آن به صورت راهبردی برای انطباق با محیط است.	Zareimatin et al., 2010,p61
آلبرخت (۲۰۰۳)	هوش سازمانی، قابلیت سازمان برای تحرک بخشیدن به تمامی توانایی های ذهنی خود و متمرکز کردن این توانایی ها در جهت تحقق رسالت سازمانی است.	Albrecht, 2003,p.15
ارستین (۲۰۰۹)	استفاده از پتانسیل ها برای اخذ تصمیمات سریع و صحیح، سعی در یادگیری دائم، استفاده از خلاقیت و نمایش مهارت های متفاوت در موقعیت های غیر منتظره و بحرانی که به سیستم برای انطباق با تغییرات کمک  می کند.	Potas et al., 2010, p.1645

 

(منبع، محقق)

 

هوش آدمی

 

به رغم استفاده‌ی گسترده از کلمه‌ی «هوش»، هنوز روان­شناسان بر سر یک تعریف واحد از آن اتفاق نظر ندارند. با وجود این بسیاری موافقند که همه‌ی عناوینی که اشکال عالی­تر شناخت خوانده می‌شوند ـ تشکیل مفهوم، استدلال، مسأله­گشایی و خلاقیت و نیز حافظه و ادراک ـ به هوش آدمی مربوط می­شوند. نیکرسون، پرکینز و اسمیت (۱۹۸۵) فهرستی از توانایی­هایی را که به اعتقاد آنها مبین هوش انسانی است، ارائه کردند:

 

 

ـ توانایی طبقه بندی الگوها. به نظر می­رسد که همه انسان­ها با هوش معمولی بتوانند محرک­های ناهمانند را به طبقات بگمارند. این توانایی برای زبان و تفکر اساسی است، چرا که کلمات معمولاً مبین مقولات اطلاعات می‌باشند.

 

ـ توانایی تغییر سازشی رفتار ـ یادگیری: بسیاری از نظریات سازگار شدن فرد با محیط را مهمترین صفت هوش می­دانند.

 

ـ توانایی استدلال قیاسی، استدلال قیاسی متضمن استنباط منطقی از مقدمات ابراز شده است.

 

ـ توانایی استدلال استقرایی ـ تعمیم: استدلال استقرایی متضمن آن است که شخص از سطح اطلاعات داده شده فراتر برود. آن مستلزم این است که استدلال­گر قواعد و اصول را از نمونه­های خاص بیرون بکشد.

 

ـ توانایی تدوبن و استفاده از مدل­های مفهومی: این توانایی دال بر آن است که ما از جهان به شکلی که هست و نحوه‌ی عمل آن، برداشتی را شکل می‌دهیم و از آن مدل برای درک و فهم و تعبیر و تفسیر رویدادها استفاده می­کنیم.

 

ـ توانایی درک و فهم: به طور کلی، توانایی درک و فهم به توانایی دیدن روابط در مسایل و ارج نهادن به معنای این روابط در حل یک مسأله، مربوط می‌شود. اعتباریابی درک و فهم یکی از فرّار ترین مسائل در هوش­آزمایی است.

 

رابرت اشترنبرگ (۱۹۸۵) مدعی است که روش تحلیل عوامل در مطالعه هوش به سه دلیل با تردیدهای فراینده­ای روبرو شده است:

 

 

1. تکنیک­های تحلیل ـ عوامل به «فرایندهای ذهنی» نمی­پردازند، برای مثال، دونفر می­توانند در یک آزمون هوش نمره‌ی همانند داشته باشند و معهذا فرایندهای شناختی مورد استفاده آنها متفاوت باشد.

 

1. آزمون تکنیک­ها و مدل­های تحلیل ـ عوامل در برابر یکدیگر مشکل است.

 

1. تلاش برای فهم هوش بر اساس تفاوت­های فردی، که بسیاری از استدلال­های تحلیل عوامل بر آن استوار است، تنها وسیله (و ضرورتاً بهترین) در دسترس برای تجزّی توانایی­های آدمی نیست

 

انعطاف پذیری استراتژیک

 

سازگاری و سرعت، برای موفقیت در محیط‌های کسب و کار با تغییرات سریع و پیچیده، حیاتی است. سرعت یکی از جنبه‌های سازگاری است که اغلب به عنوان شاخصی برای موفقیت در محیط‌های آشوبناک (یعنی پیچیده و به سرعت در حال تغییر) بر آن تأکید می‌شود. سرعت و تنوع دو موضوع اصلی در ادبیات متمرکز بر رفتار موفقیت ‌‌آمیز در محیط‌های کسب و کار ناآرام است. پژوهشگران بسیاری به ویژه معتقدان به مکتبی که لانگ لیک‌هال[۱] و ولف[۲] (۱۹۹۹) آن را «مکتب منطق چریکی»[۳] می‌نامند، اشاره داشته‌اند که انعطاف‌پذیری استراتژیک به صورت ترکیبی از سرعت و انطباق پذیری، انطباق پذیری، عنصری حیاتی است. تیسی[۴]، پیسانو[۵]  شون[۶] (۱۹۹۷) مفهوم « ظرفیت‌های پویا» را در پاسخ به دنیای رقابت شومپتری[۷] مبتنی بر نوآوری، رقابت قیمت/ عملکرد، بازده فزاینده و تخریب خلاقانه توانمندی‌های موجود، معرفی کرده‌اند. «توانایی بازآفرینی » را می‌توان در همان دسته توانایی‌های پویا قرار داد.

 

 

جدول ۲-۷- برخی از مفاهیم انعطاف پذیری استراتژیک

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مفهوم

منبع

مانور استراتژیک     قابلیت پاسخ استراتژیک   قابلیت‌های محوری پویا   قابلیت‌های پویا   نوآوری مکرر   انعطاف پذیری استراتژیک   حلقه ی او.او. دی. ای.   نوآوری استراتژی   رقابت بر روی لبه   انطباق‌پذیری ماندگار و پابرجا   کسب و کار عالی

دی آواین (D Aveni, 1994)     بتیس و هیت( Bettis And Hitt, 1995)   لی، هیت و همکاران (Lei, Hitt, Et, 1996)   تیسی، پیسانو همکاران (Teece, Pisano, Et Al, 1997)   چاکراوارتی (Chakravathy, 1997)   هیت، کیتس و همکاران،‌ هامل (Hitt, Keats, Et Al, 1998; Hamel, 2000)   هاکل و نولان، بلاکسیل و هوات (Haeckel And Nolan; Blaxill And Hout, 1998)   هامل (Hamel, 1998)   براون و ایزنهارت (Brown And Eisenhardt, 1998)   بین‌هاکن (Beinhocken, 1999)   نوردستروم و ریدر استرال (Nordstrom And Ridderstrale, 1999)

 

(منبع: حمیدی‌زاده، ۱۳۸۸)

 

 

 

۲-۳-۴-۱-تعریف انعطاف پذیری سازمانی

 

در جهان امروز تغییر، سریع است و انطباق موفقیت آمیز، یک بخش مهمی از موفقیت در عصر حاضر است (Englehardt and Simmons, 2002: 113). سرعت بسیار زیاد تحول محیط و بازارهای رقابتی، فشار مضاعفی را به سازمان‌ها برای انطباق بسیار سریع به وجود آورده است و تغییرات در سطوح بالا را منجر شده است. چالش سازمان‌ها برای ایجاد ساختارهای منعطف و ایجاد قابلیت انعطاف‌پذیری در دنیای متغیر فعلی، بیش از گذشته است.

 

صنعت باید به اندازه‌ی کافی انعطاف‌پذیر باشد تا هم تهدیدات غیر قابل پیش بینی و هم فرصت­های موجود در آینده نامطمئن و محیط بی ثبات را مدیریت کند. صنایع معمولاً انعطاف پذیری و انعطاف ناپذیری را ترکیب می کنند و آنچه که امروزه در حال ظهور است، جایگزین های جدیدی به جای گرایش ساده به سوی انعطاف­پذیری بیشتر است (Golden, W. and P. Powel ,2000: 375) . بنابراین، انعطاف پذیری برای متناسب شدن با محیط پرتلاطم کسب و کار در  جهت حفظ مزیت رقابتی، یکی از چالش های اساسی فراروی مدیران امروز است (Hatum and Pettigrew, 2006: 115). انعطاف پذیری سازمانی با توجه به «منابع سازمان» و «توانائی های مدیریتی» به سازمان اجازه می دهد در تغییرات محیطی، خود را با محیط منطبق کند.

 

«پاسمور» (Pasmore, 1994: 4) معتقد است که انعطاف‌پذیرتر شدن یک سازمان باعث می‌شود که آن سازمان نسبت به تغییر، پاسخگویی بهتری داشته باشد. زمانی که از اصطلاح انعطاف‌پذیری در همه‌جا استفاده می‌شود، به معنای روشن و واضح بودن مفهوم آن نیست (Evans, 1991: 69). یکی از دلایل مشکل بودن تعریف انعطاف‌پذیری این است که تعاریف اغلب به خاطر شرایط و یا مسائل ویژه مدیریتی، تغییرپذیر هستند (Upton, 1997: 72). به طور کلی انعطاف‌پذیری را به عنوان شاخص ارتباط دهنده بین سیستم و محیط خارجی‌اش برای جذب عدم قطعیت، درجه پویایی سیستم و همچنین به عنوان توانایی تغییر و سازگاری می توان در نظر گرفت (Toni and Tonchia, 2005: 526).

 

از سوی دیگر یکی از مباحث مطرح شده در مورد انعطاف پذیری سازمانی نقش آن در موفقیت سازمان‌ها است. در دو دهه گذشته، انعطاف‌پذیری به طور روز افزونی به عنوان یک قابلیت سازمانی تأکید شده است که شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا مزیت رقابتی را به دست آورده و آن را نگه دارند و باعث بهتر شدن عملکرد در محیط کسب و کار رقابتی و پویای امروز شوند (Zhang, 2005: 165). «پترز» (Peters, 1991: 635) 45 دستور العمل را برای تبدیل شدن به یک کسب و کار موفقیت آمیز پیشنهاد می‌کند. او نتیجه می‌گیرد که قاعده و حقیقت اصلی، لزوم به دست آوردن و حفظ انعطاف پذیری است. وی اشاره می‌کند که هر کدام از این دستور العمل‌ها، با هدف پیشرفت در به دست آوردن انعطاف‌پذیری است.

 

مدیران شرکت‌ها از فواید انعطاف‌پذیر شدن آگاه هستند، ولی متأسفانه، چارچوب‌ها و الگوهای نظریه کمی برای راهنمایی مدیران در ادراک و شناسایی انواع مختلف انعطاف پذیری و خلق و نگهداری سازمان­های انعطاف پذیر وجود دارد (Volberda, 1998: 3)، در حالی که امروزه انعطاف­پذیری در بیشتر سازمان‌ها، معیار ارزشیابی و ارزیابی عملکرد است.

 

«انسف» (Ansoff, 1988: 44) این چارچوب را بر مبنای رابطه بین سازمان و محیط پایه‌گذاری می‌کند. و پیشنهاد می‌کند که انعطاف‌پذیری به دو دسته انعطاف‌پذیری داخلی و انعطاف‌پذیری خارجی طبقه‌بندی شود. انعطاف‌پذیری خارجی با ایجاد الگویی متنوع از سرمایه‌گذاری محصول ـ بازار مرتبط است و انعطاف پذیری داخلی با نقدینگی منابع شرکت ارتباط دارد.

 

انعطاف‌پذیری داخلی آنجایی رخ می‌دهد که صنعت به دنبال ایجاد یک زیر ساخت در مقابله با رویدادهای ناگهانی است. انعطاف‌پذیری داخلی تلاش می کند تا محیط را به وسیله سرمایه‌های کم کنترل کند. انعطاف‌پذیری خارجی محصولات متنوع و بازارهای متعدد را برای حداقل کردن تأثیرات حوادث ناگهانی، ایجاد می‌کند و یا شرکت را به بخش‌هایی سوق می‌دهد که بتواند نفوذ کند. انعطاف‌پذیری خارجی، به انعطاف‌پذیری تدافعی (دفع کردن حوادث ناگهانی) و انعطاف پذیری تهاجمی (ایجاد فرصت برای نفوذ در بازار) تقسیم می‌شود.

 

«تریگرجیس» (Trigeorgis, 1993: 210) چارچوب طبقه بندی خود را بر مبنای مسائل مالی پایه‌گذاری می‌کند. انعطاف‌پذیری بر اساس اختیارات واقعی مدیریت نسبت به تهدیدات و فرصت‌های موجود در پاسخگویی به تغییرات آینده طبقه بندی می‌شود. او برای حالت‌های مختلف هفت راهکار را شناسایی کرده است: تعویق انداختن زمان، سرمایه گذاری مرحله‌ای، اصلاح معیار، واگذاری، تغییر، رشد، راه های ترکیبی متقابل.

 

«وولبردا» (Volberda,1998: 117) یک چارچوب راهبردی از انعطاف پذیری را ارائه می‌دهد، که متمرکز بر ایجاد و اجرای انعطاف پذیری در سازمان‌ها است. او سه نیرو را که می‌توانند به گفته وی تناقض انعطاف‌پذیری را حل کنند، شناسایی کرد: قابلیت‌های مدیریت، طراحی سازمان و تأثیر نیروهای رقابتی در حال تغییر. با در نظر گرفتن این نیروها چهار نوع انعطاف پذیری را تعیین می کند: وضعیت ثابت، عملیاتی، ساختاری و راهبردی.

 

الف- انعطاف‌پذیری وضعیت ثابت (تنوع کم، سرعت پایین): شامل دستور العمل‌های ایستا برای حداکثر کردن عملکرد شرکت است، زمانی که سطح عملکرد در طول زمان نسبتاً ثابت است. این نوع از انعطاف‌پذیری، واقعی به نظر نمی‌رسد زیرا در شرایط ثابت، سرعت تغییرات محدود و تنوع کم است و پیش بینی و پاسخگویی به شرایط بیرونی به تدریج امکان‌پذیر است.

 

ب- انعطاف‌پذیری عملیاتی (تنوع پایین، سرعت بالا): بیشتر نوع عمومی انعطاف‌پذیری است و در ارتباط با میزان و ترکیب فعالیت‌هاست. انعطاف‌پذیری عملیاتی، پاسخگوی سریع به تغییراتی که مشخص و معیّن هستند، را فراهم می‌آورد، مانند تغییر در ظرفیت تولید، بالا بردن موجودی‌ها و حفظ ظرفیت ذخیره، کوتاه کردن چرخه‌ی تولید و استفاده از نیروی انسانی موقت انعطاف پذیری عملیاتی می‌تواند داخلی یا خارجی باشد.

 

ج- انعطاف‌پذیری ساختاری (تنوع بالا، سرعت پائین): شامل توانایی‌های مدیریتی برای انعطاف‌پذیری ساختار و تصمیمات سازمان و ایجاد فرایندهای جدید ارتباطی، برای تناسب با شرایط متغیّر است. هنگام مواجهه با تغییرات انقلابی، مدیریت به انعطاف‌پذیری ساختاری داخلی برای تسهیل در نوسازی فرایندهای کنونی، نیازمند است. این کار در حمایت و حفظ فناوری‌های جدید یا ایجاد محصولات یا بازارهای جدید است.

 

آشکارترین الزام و معنای عملی یافته‌ها، نیاز مدیران به تأکید بر استراتژی‌ها و مفاهیم پابرجا و غیرقابل تقلید کسب و کار، بدون چشم پوشی از ضرورت پاسخگویی است. بهبود مفهوم ماندگار کسب و کار و سازمان به تجزیه و تحلیل کامل و تصمیم‌های جسورانه نیاز دارد و داشتن تفکر استراتژیک در امور در عمیق‌ترین سطح ممکن را می‌طلبد. وضعیت ایده‌آل در محیط‌های رپلکس، ترکیبی از پابرجایی و پاسخگویی باشد، شرایطی که مفاهیم جاافتاده کسب و کار و اصول سازمانی، چارچوبی ثابت برای تکیه سازمان فراهم کنند. مفاهیم، قواعد را مشخص می‌کنند و سازمان آزاد است که با تبعیت از آن قواعد، خود را برای آینده محک بزند و آماده نماید. تعادل بین پابرجایی و پاسخگویی، فرایندی تکاملی دارد. شرکت به واسطه درجه‌ی بالایی از پاسخگویی، می‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کند و این مزیت می‌تواند تا حد مفاهیم کسب و کاری پابرجا یا توانمندی‌ای بنیادین، ارتقا یابد. توانایی تولید چنین مزیتی موجبات تغییر تمرکز سازمانی از نوآوری محض به سوی تغییر فزاینده و توسعه قابلیت‌ها و محصولات موجود را فراهم می آورد.

 

۲-۴-۳-۱- چابکی استراتژیک: یک چالش

 

چابکی استراتژیک بیشتر موردنیاز بازارهایی است که مشخصه‌ی آنها تغییرات سریع و رشد وابستگی‌های متقابل سیستماتیک است. در چنین شرایط پیچیده و سریع التغییری، دستورالعمل‌های معمول مزیت پایدار، کاربرد ندارد. مقیاس و گستره یا دیدگاه های سنتی مزیت رقابتی – از قبیل قدرت چانه‌زنی و تمرکز نسبی بین مشتریان و تأمین کنندگان در مراحل مختلف زنجیره ارزش – دوامی نخواهد داشت. مزیت رقابتی مداوم در معرض فوران فناوری جدید، تصور الگوهای تجاری جدید و برخورد رقبا از مناطق مختلف قرار دارد که با خود الگوهای تجاری و منطقه‌ای ایجاد ارزش متنوعی را به همراه می‌آورند. در چنین محیطی، مزیت همیشه ناپایدار و اغلب صرفاً گذر است و لازم است تجدید شده مجدداً از طریق نوآوری به دست بیاید. ایجاد ارزش و دستیابی به آن از طریق پیشنهادهای مبتکرانه و از مهارت‌های تجارت سازی لازم جهت تبدیل سریع ایده‌ها به واقعیت حاصل می‌گردد (دوز و کوسونن، ۱۳۹۰: ۸۶).

 

۲-۴-۳-۲- سیالی منابع

 

بدون سیالی منابع، حساسیت استراتژیک و تعهدات جمعی نسبت به فرصت‌های جدید استراتژیک بلااستفاده خواهند ماند. سیالی منابع به معنی قابلیت جایگزینی مجدد و سریع منابع همسو با فرصت‌های استراتژیک در حین توسعه آنها می‌باشد. تنها قابلیت جابجایی و تخصیص‌پذیری منابع همسو با فرصت‌های جدید استراتژیک و با حداکثر سیالیت است که چابکی استراتژیک را محقق می‌سازد. آگاهی و تعهد بدون عملکرد سریع در موقعیت‌های استراتژیک سریع الرشد هیچ مزیتی را در پی نخواهد داشت (دوز و کوسونن،‌۱۳۹۰: ۱۲۷).

 

نمودار ۲-۸- ابعاد حساسیت استراتژیک

 

(منبع: دوز و کوسونن،‌۱۳۹۰:۱۲۷)

 

۲-۴-۳-۳- توانمندی‌های کلیدی در برپایی چابکی استراتژیک

 

یک فرایند استراتژی باز و یک گفتگوی داخلی با کیفیت، محرک‌های کلیدی حساسیت استراتژیک می‌باشند. بار دیگر، وابستگی متقابل، همکاری تیم ارشد و سبک رهبری مدیر عامل از جمله اصلی‌ترین محرک‌های وحدت رهبری می‌باشند که تعهد جمعی را ممکن می‌سازند.

 

چابکی استراتژیک نیازمند سه جابجایی اساسی در تأکید و تمرکز مدیریت ارشد و چگونگی هدایت شرکت توسط آنهاست. ابتدا لازم است از برنامه‌ریزی استراتژیک پیش‌بینی محور به حساسیت استراتژیک مبتنی بر بینش تغییر یابد و با تمرکز بیشتر بر درک موقعیت‌های جاری، ضمن توسعه آنها به جای پیش‌بینی تعاملات استراتژیک آینده اعمال گردد. دوم، چابکی استراتژیک نیازمند تغییرات عمیقی در روش کار تیم ارشد و چگونگی ارتباط اعضا‌ی آن با مدیر عامل، از ارتباطات تک به تک معمول به تعهدات جمعی می‌باشد. این امر مستلزم مبادلات جدیدی در سطوح بالا و از مسئولیت‌های مستقل انفرادی تا تعهدات جمعی وابسته می‌باشد. سوم، چابکی استراتژیک به یک انتقال در طرز تفکر و رفتار نیاز دارد، از تخصیص منابع و «مالکیت» تا اشتراک منابع و اهرم‌بندی و از تمرکز بر بازی‌ها و مسابقات بودجه‌ای بر سر تخصیص منابع مالی تا یک تعهد در به اشتراک‌گذاری و تبادل منابع ناملموس همچون برند و قابلیت‌ها.

 

نمودار ۲-۹- از مدیریت استراتژیک به استراتژی سریع

 

(منبع، دوز و کوسسونن، ۱۳۹۰، ۶۱)

 

۲-۴-۳-۴- منابع حبس شده

 

برای اکثر شرکتهای قدیمی، تغییرات سریع در الگوهای تخصیص منابع به سختی قابل دستیابی است. دلایل چندی وجود دارند. اول اینکه، منابع شرکت‌های فعلی اغلب برای پشتیبانی از سیستم‌های فعالیتی ذخیره شده‌اند که فضای بسیار اندکی برای استقرار مجدد فراهم می‌سازند. محدودیت دائمی منابع و شبح تردید در اختصاص عادلانه منابع در سطح شرکت مدیران سطوح تجاری را به احتکار منابع در واحدهایشان سوق می‌دهد. هرقدر واحدهای تجاری موفق‌تر، قدرتمندتر و مستقل‌تر رشد می‌کنند، این مسئله مشکل‌سازتر می‌گردد. رؤسای سریع‌ترین، بزرگ‌ترین و موفق‌ترین گروه‌ها در نهایت مدیریت ارشد را به گروگان می‌گیرند. در نتیجه منابع در واحدهای تابعه به دام می‌افتند که حاصل آن بالا رفتن خطر، صرف هزینه‌ی بسیار در تجارت‌های وراثتی استوار نسبت به فرصت‌های استراتژیک جدید است.

 

۲-۴-۴- خلاقیت

 

خلاقیت عبارت است از یک فعالیت شناختی که به یک شیوه‌ی جدید نگاه به یک مسئله یا موقعیت منجر می­گردد. این تعریف فرایندهای خلاق را به اعمال بهره برداری محدود نمی­ کند، هرچند مثال‌های افراد خلاق عمدتاً از میان اختراع­ها، نوشته­ها یا نظریه­ای که ایجاد کرده ­اند، انتخاب می­گردد. والاس (۱۹۲۶) فرایند خلاقیت را به عنوان فرایندی چهارمرحله­ ای توصیف کرد:

 

۱) آماده سازی: صورت بندی مسئله و آغاز اولین تلاش­ها برای حل آن.

 

۲) نهفتگی: ترک مسئله و توجه به چیزهای دیگر.

 

۳) اشراق یا بصیرت: کسب بینش نسبت به مسئله.

 

۴) اثبات: راه حل آزمون شده و /یا اجرا می­گردد.

 

به طور خلاصه هریک از این مراحل را مورد بررسی قرار می­دهیم:

 

 

1. آماده ­سازی: پوانکاره در یادداشت­های خود خاطر نشان می­سازد پانزده روز تمام به شدت بر روی مسأله کار کرده است. طی این مدت، به نظر می­رسید که به چندین راه حل آزمایشی فکر کرده باشد، که هریک را به دلیلی کنار گذاشته است. اما اینکه بگوییم دوره آماده ­سازی همان پانزده روز بوده است، غلط است. همه زندگی حرفه­ای او به عنوان ریاضی­دان و محتملاً بخش مهمی از دوران کودکیش را می­توان بخشی از مرحله آماده ­سازی به شمار آورد.

 

1. نهفتگی: پوستر (۱۹۷۳) فرضیه­ هایی چند در باب مرحله نهفتگی ابراز می­دارد. یکی از اظهارات آن است که دوره نهفتگی به شخص امکان می­دهد تا بر خستگی حاصل از مسأله گشایی غالب آید. همچنین گسستن از یک تکلیف دشوار ممکن است به فرد امکان دهد رویکردهای نامناسب به یک مسأله را فراموش کند. ما دیده­ایم که تثبیت شد­گی کنشی می­توان مسأله گشایی را مانع شده و احتمال می­رود در دوره نهفتگی مردم راه­حل­های ناموفق قدیمی برای مسئله را فراموش نمایند. دلیل دیگری که نهفتگی می ­تواند به فرایند خلاقیت کمک کند آن است که در طول این دوره ممکن است که ما (به واقع به طور ناآگاه) بر روی مسأله کار می­کنیم.

 

1. بصیرت: نهفتگی همیشه به بصیرت منجر نمی­ شود (ما مردمان بسیاری را می­شناسیم که در بخش عمده­ای از زندگی خود در حال رشد نهفته بوده ­اند ولی هیچگاه به بصیرت نرسیده ­اند). با وجود این، با ورود به مرحله‌ی بصیرت احساس خطاپذیر است. ناگهان «جرقه­ای می­درخشد». وقتی همه‌ی اجزاء و قطعات ایده­ها در جای خود قرار می­گیرند ممکن است به شخص خلاق احساس هیجانی غریبی دست دهد. همه‌ی ایده­های مربوط، یکدیگر را تکمیل می­ کنند و تفکرات نامربوط ناپدید می­گردند. تاریخ زایا و بالنده خلاقیت پر است از مثال­هایی در مورد مرحله‌ی بصیرت.

 

1. اثبات به دنبال احساس رضامندی که گاه با یک کشف بینشی همراه می­ شود، ایده مورد آزمون قرار می­گیرد. این مرحله‌ی «پاک­سازی» فرایند خلاقیت است، که در آن تولید خلاق جهت اثبات مشروعیت آن مورد وارسی قرار می­گیرد. اغلب راه­حلی که در ابتدا خلاقانه تصور می­ شود، وقتی مورد وارسی قرار می­گیرد معلوم می­ شود که فقط یک «طلای بدلی» است. این مرحله می ­تواند کوتاه و مختصر باشد ـ چون مورد وارسی محاسبات یا بررسی اینکه اختراع کار می­ کند یا نه. با وجود این، در برخی موارد، اثبات ممکن است به مطالعه، آزمون و بازآزمایی بسیار طولانی به اندازه‌ی طول یک زندگی نیاز داشته باشد.

 

سیال سازی ذهن

 

سیال سازی ذهن یکی از روش‌های تفکر خلاق است که اکثریت افراد آن را آزموده‌اند. ای. اف. آسبورن (۱۹۶۳) فردی که موجب محبوبیت این روش شد، سیال سازی ذهن را به مثابه یک مسأله گروهی توصیف می‌کند که تابع چهار قاعده‌ی زیر است:

 

قاعده۱: هیچ انتقادی را به عمل نیاورید. هرگونه قضاوتی را به بعد از جلسه سیال‌سازی ذهن موکول کنید.

 

قاعده ۲: هر راه حلی را که می‌توانید برای مسئله مورد نظر ارائه کنید، هرچه بیشتر، بهتر.

 

قاعده ۳: ابتکار و نوآوری را مورد تاکید قرار دهید. هر اندازه اندیشه‌ای از بی‌همتایی و ابتکار بیشتری برخوردار باشد، بهتر است. به عملی بودن اندیشه توجه نکنید.

 

قاعده۴: سعی کنید که از اندیشه‌های قبلی به عنوان عامل پیشرفت استفاده کنید.

 

بر طبق نظریه جی. پی. گلیفورد (۱۹۵۹، ۱۹۶۷) روانشناسی که فرایند‌های تفکر را به طور گسترده مورد مطالعه قرار داده است، تفکر خلاق با توانایی‌های زیر همراه است

 

۱- سیالی، توانایی تولید شمار زیادی از راه ‌حل ‌های احتمالی برای مسائل.

 

۲- انعطاف پذیری، توانایی تغییر راحت و ساده از یک نوع راهبرد حل مسأله به راهبرد دیگر.

 

۳- ابتکار، توانایی پی بردن به راه ‌حل ‌های بی‌همتا یا متفاوت برای یک مسأله.

 

خلاقیت عبارت است از یک فعالیت شناختی که به یک شیوه جدید نگاه به یک مسئله یا موقعیت منجر می­گردد. این تعریف فرایندهای خلاق را به اعمال بهره برداری محدود نمی­ کند، هرچند مثال‌های افراد خلاق عمدتاً از میان اختراع­ها، نوشته­ها یا نظریه­ای که ایجاد کرده ­اند، انتخاب می­گردد.

 

[۱] . Lenglick – Hall

 

[۲] . Wolf

 

[۳] . Guerrilla Logic School

 

[۴] . Teece

 

[۵] . Pisano

 

[۶] . Shuen

 

[۷] . Schumpeterian World

 

تشخیص استراتژیک

 

 

تشخیص استراتژیک شیوه منتظمی است برای تعیین تغییرات لازم در استراتژی شرکت و توانمندی درون سازمانی آن برای اطمینان از موفقیت در شرایط آینده محیط. تلاطم محیط، معیاری است مرکب از تغییرپذیری و آینده نگری در محیط فعالیت شرکت که با این چهار مشخصه تعریف می‌شود:

 

 

 

 

 

۱- تغییر‌پذیری

 

 

– پیچیدگی محیط فعالیت شرکت

 

 

– تازگی نسبی در چالش‌های پی در پی که شرکت در محیط خود با آن مواجه می‌شود.

 

 

۲- آینده نگری

 

 

– سرعت تغییر که عبارت است از نسبت سرعت تکوین چالش‌های محیط به سرعت پاسخگویی شرکت

 

 

– میزان روشن بودن آینده که کفایت و به موقع بودن اطلاعات درباره آینده را ارزیابی می‌کند.

 

 

مقیاس شدت تلاطم محیط، در جدول ۱۸ ارائه شده است.

 

 

جدول۲-۸- مقیاس تلاطم

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

قابلیت تغییر	تلاطم پیچیده	تکراری	گسترشی	متغیر	گسسته	غافلگیرانه
	پیچیدگی	ملی       اقتصادی	+	منطقه ای       فناوری	+	جهانی       اجتماعی ـ سیاسی
	آشنا بودن وقایع	آشنا	قابل تسری به آینده		گسسته       آشنا	گسسته       جدید
قابلیت پیش بینی	سرعت تغییر	کندتر از پاسخگویی		هم سرعت با پاسخگویی		سریعتر از پاسخگویی
	روشن بودن آینده	تکراری	قابل       پیش بینی	قابل       پیش بینی	قسمتی قابل پیش بینی	غافلگیریهای غیرقابل پیش بینی
	سطح تلاطم	۱	۲	۳	۴	۵

 

(منبع: انسف، ۱۳۷۵: ۸۰)

 

 

۲-۴-۵-۱-خصلت تهاجمی استراتژیک

 

 

تهاجم استراتژیک دو مشخصه دارد: ۱) درجه‌ی گسستگی محصولات و کالاهای جدید و تهاجم استراتژی‌های بازاریابی و محیط‌های رقابت شرکت از گذشته که مقیاس گسستگی از عدم تغییر یا ثبات به تغییرات تدریجی شروع شده، با تغییرات گسسته، اما قابل مشاهده در محیط ادامه یافته و به تغییرات خلاق و ناگهانی ختم می‌گردد. ۲) به موقع بودن اقدام شرکت برای ارائه‌ کالاها و خدمات جدید به نسبت کالاها و خدمات جدیدی که به بازار وارد می‌شود. حرکت به موقع ممکن است انفعالی، انتظاری، نوآوری یا خلّاق باشد. جدول ۲۴ میزان تهاجم استراتژیک مناسب را بر مبنای فرضیه‌ی موفقیت استراتژیک برای موفقیت در هر سطح تلاطمی لازم است، تعریف می‌کند.

 

 

جدول۲-۹- تطابق خصلت تهاجمی با تلاطم

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تلاطم محیط	تکراری       تکراری	گسترشی       کند     فرایند	متغیر       سریع     فزاینده	گسسته       گسسته     قابل پیش بینی	غافلگیرانه       گسسته     غیرقابل پیش بینی
خصلت تهاجمی استراتژیک	ثابت       مبتنی برگذشته	واکنشی       فزاینده     مبتنی بر تجربه	انتظاری       فزاینده     مبتنی بر تعمیم	سوداگرانه       گسسته     مبتنی بر آینده     قابل پیش بینی	خلاق       گسسته     مبتنی بر نوآوری و خلاقیت
سطح تلاطم	۱	۲	۳	۴	۵

 

(منبع: انسف، ۱۳۷۵: ۸۲)

 

 

برخلاف همه الگوهای دیگر پاسخگویی، رفتار موسسات محیط‌گرا با یک خصیصه شکل نمی‌گیرد. قدرت بر فعالیت استراتژیک را مدیران عمومی موسسه اعمال می‌کنند که مسؤول حفظ تعادل بین عملیات تخصصی هستند و این تعادل را طبیعت چالش‌های آتی محیط تعیین می کند، نه نفوذ سیاسی یک تخصص معین.

 

 

جدول۲-۱۰- پاسخ‌گویی توانمندی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تلاطم محیط	تکراری       تکراری	گسترشی       کند     تدریجی	متغیر       سریع     تدریجی	گسسته       گسسته     قابل پیش بینی	غافلگیرانه       گسسته     غیرقابل پیش بینی
پاسخگویی توانمندی	حمایتی       مبتنی بر تجربه           ضد تغییر           درصدد ثبات	تولید       مبتنی بر کارآیی     منطبق با تغییر     موافق تغییر	بازاریابی       بازارگرا     در جستجوی تغییرآشنا           درصدد کارآیی     عملیاتی	استراتزیک       محیط گرا     در جستجوی تغییرجدید	انعطافی       خالق محیط     در جستجوی تغییر بی سابقه           درصدد خلاقیت
	درصدد اثربخشی استراتژیک       نظام بسته                                                                                       نظام باز
سطح تلاطم	۱	۲	۳	۴	۵

 

(منبع: انسف، ۱۳۷۵: ۸۵)

 

 

فعالیت استراتژیک (کار درست کردن) و فعالیت عملیاتی (درست کار کردن) برای جلب منابع و توجه مدیریت در سطوح سوم و چهارم تلاطم، با یکدیگر رقابت می‌کنند. یک بنگاه موفق در سطح اول درون‌گراست و توجه خود را به مسائل داخلی معطوف داشته است. به ترتیب که سطح تلاطم بالا می رود بنگاه هم تدریجی به <a href="http://shafaorthoj.com/journalsys/ioh/browse.php?a_id=394&slc_lang=fa&sid=1&printcase=1&hbnr=1&hmb=1″ title=”برون گرایی“>برون گرایی تغیر شکل می‌دهد. سه جزء تلاطم، تهاجم و پاسخگویی به عنوان توان بنگاه برای عملکرد مطلوب هستند.

 

 

جدول۲-۱۱- تطابق سه جزء تهاجم و توان پاسخگویی با تلاطم برای بهینه سازی بازده سرمایه موسسه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تلاطم محیط	تکراری       تکراری	گسترشی       کند     تدریجی	متغیر       سریع     تدریجی	گسسته       گسسته     قابل پیش بینی	غافلگیرانه       گسسته     غیرقابل پیش بینی
ویژگی تهاجمی استراتژیک	ثابت       مبتنی     برگذشته	واکنشی       تدریجی     مبتنی بر تجربه	انتظاری       تدریجی     مبتنی بر تعمیم	سوداگرانه       گسسته     مبتنی بر آینده     قابل پیش بینی	خلاق       گسسته     مبتنی بر نوآوری و خلاقیت
پاسخگویی توانمندی	ضد       تغییر	موافق       تغییر	درجستجوی       تغییر آشنا	درجستجوی       تغییر جدید	در جستجوی       تغییر بی سابقه
سطح تلاطم	۱	۲	۳	۴	۵

 

(منبع: انسف، ۱۳۷۵: ۶۹)

 

 

برای اطمینان از اجرای مؤثر، بنگاه باید طرح توانمندی (C2) خود را نیز فراهم کند تا شروع برنامه‌های پاسخگویی و حمایت همه جانبه از آن را امکان‌پذیر سازد. هر مؤسسه دارای دو توانمندی متفاوت و مکمل است. یکی توانمندی مدیریتی برای تشخیص، برنامه‌ریزی و هدایت پاسخ‌های استراتژیک و دیگری توانمندی تخصصی برای اجرای برنامه طراحی شده است.

 

 

 

 

 

سه مدل یادگیری سازمانی در تشخیص فرصت کارآفرینانه

 

نقل قولی از ادبیات یادگیری سازمانی (گاروین، ۱۹۹۳) ارتباط تنگاتنگی بین تشخیص فرصت و یادگیری سازمانی را نشان می‌دهد:

 

اگر قرار است یادگیری صورت پذیرد، ایده‌های جدید ضروری هستند. گاهی اوقات آن‌ ها به وسیله جرقه خلاقیت یا بینش تازه ایجاد می شوند؛ در زمان‌های دیگر آنها از خارج از سازمان به دست می‌آیند یا توسط دانش افراد درون سازمان حاصل می شود. منبع آنها هر چه باشد، آنها محرک بهبود سازمانی هستند (گاروین،۱۹۹۳)

 

این عبارت گاروین یکی از دلایل اثبات این است که چگونه کیفیت به دست آمده از یادگیری سازمانی، شبیه به عناصر فرایند تشخیص فرصت هستند. به طور خاص، تشخیص فرصت به معنی تبدیل اطلاعات به دانش است: ایده‌ها تولید می شوند و برای کیفیت و پایداریشان به شکلی ارزیابی می شوند که اطلاعات برای تولید دانش تحلیل و ترکیب شود (نوناکا،۱۹۹۴). فرایند تشخیص فرصتی که به این وسیله به دست می‌آید، می‌تواند به عنوان نمونه یا گونه‌ای از یادگیری سازمانی نگریسته شود. به شکل رسمی، یادگیری سازمانی فرایند جاری به دست آوردن و تفسیر اطلاعات است که به ایجاد دانش نو منجر می شود (براون دوگوید، ۱۹۹۸؛ دیویس و بوتکین، ۱۹۹۴؛ گالونیچ و رودان،۱۹۹۸؛ هوبر، ۱۹۹۱؛ وان د ون و پولی). به همین ترتیب، فعالیت به دست آوردن و تفسیر اطلاعات قلب فرایند تشخیص فرصت است و نتیجه این دو تلاش، افزایش در دانش و ارزش شرکت است. دقیقأ به همان شکل که پردازش خلاقانه شامل خلق دانش جدید و اشکال جدید از توضیحات می شود، تشخیص فرصت کارآفرینانه هم یک فرایند یادگیری است که خلق ثروت تازه را آغاز می‌کند (کوربت،۲۰۰۲؛ دیمو،۲۰۰۳)

 

 

این دیدگاه به یک  مباحثه ابتدایی در این مقاله منجر می شود، اینکه اصول و رویه‌های یادگیری سازمانی می‌تواند فرایند تشخیص فرصت را تقویت کند. با در نظر گرفتن این قضیه، اکنون بحث را با نشان دادن اینکه چگونه سه رویکرد مرتبط یادگیری (رفتاری، ادراکی و اجرایی) با دو فاز تشخیص فرصت (کشف و شکل گیری) در ارتباطند، گسترش می‌دهیم (لومپکین و همکاران، ۲۰۰۴).

 

مشخصأ تغییر در ساختار ذهنی که در یادگیری ادراکی صورت می‌گیرد نشان‌دهنده فاز اکتشاف در تشخیص فرصت است؛ و یادگیری اجرایی، با توانایی‌اش در به چالش کشیدن پنداشت‌های اساسی به شیوه ای بازگشت پذیر، یک گشودگی زمینه‌ای ایجاد می‌کند که هر دو فاز اکتشاف و شکل‌گیری از فرایند تشخیص فرصت را مورد پشتیبانی قرار می‌دهد.

 

۲-۱-۱۲-۱ یادگیری ادراکی در فاز اکتشاف

 

همانطور که در بالا ذکر شد، یادگیری ادراکی بر چهارچوب‌های درونی فرد برای دانستن، یعنی آنچه که “مدل ادراکی” خوانده می شود، و بر اینکه چگونه این چهارچوب‌ها می‌توانند به دیگران متقل شوند و برای بهبود اعمال فردی و سازمانی به کار رود، تمرکز دارد (کیم، ۱۹۹۳).

 

از طریق این فرایندهای ذهنی و برخوردهای خلاق آنها می‌تواند اطلاعات تازه و دانش تولید کنند؛ این ضرورت یادگیری ادراکی است (نوناکا، ۱۹۸۸،۱۹۹۴).

 

این مدل یادگیری سازمانی بر توانایی افراد برای شناسایی و تغییر این الگوهای همکاری ادراکی و به اشتراک گذاشتن این تغییرات با سایرین وابسته است (براون و دوگوید،۱۹۹۱).

 

تغییر شکل مدل‌های ذهنی که در یادگیری ادراکی رخ می‌دهد تقریبأ شبیه فاز اکتشاف تشخیص فرصت است. یادگیری ادراکی در تشخیص فرصت زمانی رخ می‌دهد که دانش به دست آمده نقشه ادراکی کارآفرین را به شکلی تغییر می‌دهد که فهم یا تفسیر او از رویدادها متحول می شود (دافت و ویک، ۱۹۸۴). ضرورتأ یادگیری ادراکی توانایی یک فرد یا یک سازمان را برای (از نو) ایجاد کردن اطلاعات و دانش، با گشودن فرصت‌های تازه برای تفسیر و اجرا بهبود می‌دهد (نوناکا، ۱۹۹۴).

 

گاهی این فرایند ممکن است با دربر گرفتن “شهود کارآفرینانه” (کروسان و همکاران، ۱۹۹۹) در یک شرایط جستجوی فرصت و حل مسئله، مثل آن چیزی که در فاز اکتشاف تشخیص فرصت روی می‌دهد،.موجود باشد. در این فاز، ترکیب تازه نوآورانه می‌تواند به دلیل نیاز افزایش یافته به کشف ایده‌های جدید روی دهد (شومپیتر، ۱۹۳۴؛ مارچ، ۹۹۱).

 

چنین شرایطی کارآفرینان را برمی انگیزند که “برای ایجاد چنین ارتباطات تازه، روابط تازه یا معلولی تشخیص داده شده شوند، و امکان اینکه قبلأ شناسایی نشده باشند مورد بررسی قرار گیرد” (کروسمن و همکاران ۱۹۹۹، صفحه ۵۲۶).

 

نگرش ادراکی شامل چهار چوب بندی دوباره یا ترکیب منابعی است که قبلأ برای فرد یا سازمان قابل دستیابی بوده اند و با یک تغییر شکل در دارایی‌ها یا ایده‌های قبلأ به دست آمده، دانش جدیدی تولید می‌کند (گارود و نای‌یر، ۹۹۴) و شرکت‌های تازه‌ای ایجاد می‌کند (پتزینگر، ۱۹۹۹)

 

به همان شکل که یادگیری ادراکی می‌تواند دارایی‌های استراتژیک را بهبود دهد (تیس، ۱۹۹۸)، فاز اکتشاف تشخیص فرصت می‌تواند پایه‌ای برای گزینه های استراتژیک تازه و مسیری برای رقابت، یا ترکیب دوباره منابعی که به ایجاد فرصت‌های پرمخاطره تازه منجر می شود (بروش، گرین و هارت،۲۰۰۱؛ فیت،۲۰۰۲) یا گسترش ارزش شرکت های موجود (گالو.نیچ و رودان،۱۹۹۸) باشد. همانطور که یک کارآفرین با اجازه دادن به پرورش و توسعه اولیه راه حلی برای یک مشکل یا مسئله، به تجربه و تخصص خود می‌افزاید، شناخت به دست آمده ، چه ایده‌ی محصول جدید باشد و چه گسترش یک خدمت در حال ارائه، می‌تواند پایه‌ای برای یک جهتگیری کاملأ تازه استراتژیک برای شرکت باشد (کین،۱۹۹۲؛ مینتزبرگ،۱۹۹۴).

 

به این دلایل، پیشنهاد زیر را ارائه می‌دهیم:.

 

پیشنهاد ۱: هر چه شرکت‌های کارآفرینی بیشتر در فرایندهای یادگیری ادراکی درگیرتر باشند، فاز اکتشاف تشخیص فرصت را موثرتر طی خواهند کرد.

 

 

 

۲-۱-۱۲-۲ یادگیری رفتاری در فاز شکل گیری

 

همانطور که در بالا ذکر شد، حالت رفتاری یادگیری سازمانی، بر نتایج ملموس یادگیری بر اساس عمل تمرکز دارد، که نظریه‌پردازان یادگیری از دو دیدگاه به آن پرداخته‌اند. یکی از این دیدگاه‌ها توصیف می‌کند که چگونه سازمان‌ها اطلاعات موجود را برای مقایسه شرایط موجود را با شرایط گذشته و شرایط محیط‌های دیگر به کار می‌گیرند(لویت و مارچ،۱۹۹۸؛ والش و اونگسن،۱۹۹۱).

 

در این رویکرد منابع دانش می‌توانند فقط به اندازه ای که مقدور است در سازمان‌ها طیقه بندی و نگه‌داری شوند، کاربرد داشته باشند (هوبر،۱۹۹۱).

 

بنابراین بسیاری از شکل های جدید مدیریت دانش از کاربرد فن‌آوری اطلاعات برگرفته شده‌اند، که محرکی برای حالت‌های یادگیری رفتاری می شود ؛ گروه آی بی ام، ۱۹۹۹).

 

دیدگاه دوم در یادگیری رفتاری بر سازگاری‌های آزمون و خطا   تمرکز دارد، با توجه به اینکه یادگیری همچون پیشرفت‌های غیرمنتظره در سازماندهی فرصت‌های پرمخاطره جدید(گارتنر، برد و ستار، ۱۹۹۲؛ سراسواتی، ۲۰۰۱)، از طریق تجربه به شکل فرایندها، سیستم‌ها و روال‌های ویژه مجسم می شوند (فلدمن و پنتلند، ۲۰۰۳).

 

به صورت نظری روال‌های رفتاری، پایداری و قابلیت تکرار را با افزایش شانس آن برای بقای بلندمدت برای شرکت فراهم می‌کنند (نلسون و وینتر، ۱۹۸۲).

 

همزمان با آن عملکرد و بهبود روال‌ها می تواند باعث تغییرات سازمانی، یعنی گسترش پتانسیل یادگیری شود (فلدمن، ۲۰۰۰)

 

این دو دیدگاه نشان می‌دهند که چگونه یادگیری رفتاری در فاز شکل‌گیری تشخیص فرصت ضروری است. در فاز شکل‌گیری، مراحل ارزیابی و پرداختن به جزئیات به خلق  یک عقیده کسب و کار از درون یک فرصت کمک می‌کند. ابتدا ارزیابی شامل توزیع اطلاعات به سهامداران برای تعیین امکان پذیر بودن مفهوم کسب و کار است (فرایر،۱۹۹۹).

 

این مرحله به یک  سری تحلیل‌ها و آزمایشات ختم می شود که رسمأ نشان می‌دهد که چقدر و چگونه فرصت برای این کارآفرین و/یا بنگاه خاص مناسب است. همانگونه که فرصت تازه سازماندهی و جزئی‌پردازی می شود، یک نتیجه جانبی، جوابگویی بیشتر فرایند کارآفرینانه (ساراسواتی، ۲۰۰۱)، و یا یک سازمان سازگار و ماهرانه متحول شده است(آلدریچ،۱۹۹۹).

 

کیفیت یادگیری سازگارانه در مراحل ابتدایی با گسترش ملموس و ویژه نشانه‌هایی از قبیل شکاف‌های عملکردی یا سایر نشانه‌های عملکرد بازار ضعیف در طول شرکت شروع می شود. (سیرت و مارچ، ۱۹۶۳).

 

تشخیص فرصت غالبأ دلایل مشابهی دارد؛ اشتیاق برای تولید چیزی نو یا نیاز به حل یک مسئله که بر کیفیت رقابتی شرکت اثر می‌گذارد. علاوه بر آن، فرایند یادگیری رفتاری معمولی شامل یک چرخه ثابت بین توسعه روالهای داخلی و اثربخشی مقدماتی آنها در محیط، افزایشی و تکرار شدنی است و غالبأ نوآوری و تغییرات کارآفرینانه به وجود می‌آورد (فیلدمن و پنتلند، ۲۰۰۳).

 

به همین شکل تشخیص فرصت کارآفرینانه یک فرایند تکرار شدنی است و به دلیل اینکه هر مرحله می‌تواند به بقیه مراحل بازخورد داشته باشد، کل چهارچوب در یک  مسیر فزاینده اتفاق می‌افتد. بنابراین پیشنهاد می‌کنیم: هر چه شرکت‌های کارآفرینی بیشتر درگیر فرایند یادگیری رفتاری می شوند، اثربخشی آنها در فاز شکل‌گیری تشخیص فرصت بیشتر می شود.

 

۲-۱-۱۲-۳ یادگیری اجرایی در طول هر دو فاز تشخیص فرصت

 

رویکرد یادگیری اجرایی شامل رویه تصحیح مغایرت‌های بین انتظارات و واقعیت، برای تولید رفتار سازمانی مؤثرتر در واقعیت است (آرگریس،۱۹۹۰؛ سنگ، روبرتز، راس، اسمیت و کلاینر، ۱۹۹۴).

 

ماهیت انعکاسی و شخصی یادگیری اجرایی آن را از دو شکل دیگر غیر معمولتر می‌سازد. این رویکرد می‌تواند در یک زمان با به چالش کشیدن الگوهای دیرپای باورها و رفتارها، به سرعت یک توانایی اجرایی برای ارتباط برقرار کردن و توسعه صلاحیت‌های استراتژیک را شکل دهد، این صلاحیت‌ها شامل توانایی مشغول بودن در یادگیری دو حلقه‌ای (آرگریس و شون، ۱۹۷۸؛ روچ و بدنار،۱۹۹۷) است که از بهبود یک حلقه‌ای در کارایی برای اکتشاف‌های دو حلقه‌ای درباره ماهیت طراحی و استراتژی سازمان فراتر می‌رود (سنگ، روبرتز، راس، اسمیت و کلاینر، ۱۹۹۴).

 

یادگیری اجرایی زمینه‌ای برای ترکیب هر دو فاز اکتشاف و شکل‌گیری در تشخیص فرصت به وجود می‌آورد. پاسخ به پرسش انعکاسی‌که در قلب یادگیری اجرایی است، یک اراده شخصی برای نمایان کردن زوایای پنهان نیاز است و بنابراین با این ناراحتی تشخیصی مواجه می شویم که نظریه espoused یک نفرممکن است متفاوت از نظریه در عمل شخص در سازمان باشد (آرگریس،۱۹۹۰).

 

ایجاد چنین آگاهی که منجر به یک تغییر در باور و رفتار شود به کارآفرینان و تیم‌هایشان اجازه می‌دهد که تمام روال‌های دفاعی که سبب می شوند مردم از ارائه بهترین توانایی کاریشان دور نگه شوند، را از میان بردارند (آرگریس و شون، ۱۹۷۸؛ توربرت و همکاران، ۲۰۰۴).

 

به همین شکل، گشادگی‌ای که یادگیری اجرایی ارائه می‌دهد، می‌تواند به وسیله ایجاد فرصت‌های بیشتر برای تفکر خلاق؛ نوآوری و تعاملات سازنده، به یک مزیت رقابتی تبدیل شود..

 

این زمینه گشادگی همچنین دو فاز تشخیص فرصت را به هم مرتبط می‌کند. از سوی دیگر ماهیت دوحلقه‌ای یادگیری اجرایی که در یک سطح ادراکی عمل می شود، ابزاری برای به پرسش کشیدن و از نوچهارچوب بندی باورها و گرایش‌های دیرپا ارائه می‌دهد. از آنجا که این مدل‌های ادراکی فوریت نگرش جدید یا ترکیب بندی دوباره را از بین می‌برد، یادگیری اجرایی فاز اکتشافی تشخیص فرصت را مورد پشتیبانی قرار می‌دهد. همزمان، یادگیری اجرایی در “زمان واقعیت” رخ می‌دهد، که در فرایند تعاملی اجرای فعالیت های جاری، تضادها را حل می‌کند و با شرایط جدید در مسیر جاری سازگار می شود. این نوع تحقیق همکاری مآبانه در زمان واقعیت با شرکایی روی می‌دهد که به عمل و تحقیق یکپارچه تعهد دارند (توربرت، ۲۰۰۰؛ صفحه ۷۹).

 

در چنین حالتی، یادگیری دو حلقه‌ای ابزاری ضروری برای اجرای موفقیت آمیز یک بینش جدید می شود و بنابراین از فاز شکل‌گیری تشخیص فرصت حمایت می‌کند. سرانجام اینکه یادگیری اجرایی بر یک فرایند بازگشت پذیر اجرا و انعکاس جاری پایه‌گذاری شده که می‌تواند برای به هم بستن و ایجاد هم‌افزایی بین دو فاز اکتشاف و شکل‌گیری تشخیص فرصت به کار رود. بنابراین:

 

پیشنهاد ۳: هر چه بیشتر شرکت کارآفرین در فرایندهای یادگیری اجرایی درگیر شود، به طور مؤثرتری در دو فاز اکتشاف و شکل‌گیری تشخیص فرصت ترغیب می شود.

 

در بخش بعد پیشنهادات ملموسی را ارائه خواهیم داد و مثال‌هایی از اینکه چگونه شرکت‌های کارآفرینی می‌توانند هر یک از سه حالت یادگیری سازمانی را برای بهبود تلاش هایشان در تشخیص فرصت به کار بندند.