شیوه های نفوذ رهبری:

 

پیروی هر فرد یا گروهی از رهبر، باید همراه با دلایل منطقی و پسندیده بوده و چنان که گفته شد، پیرو باید خود این احساس را داشته باشد. برای کارکنان ادارات، رفع مشکلات اداری، برطرف شدن مشکلات رفاهی، زدودن چهره بی عدالتی و تبعیض و خلاصه رفع نیازهای ضروری کارمندان و فرودستان برای انجام کارهای روان و راحت از جمله مواردی است که مدیر باید به آنها برای نفوذ در کارکنان توجه داشته باشد. بنابراین رهبری به عنوان محوری که قادر است بسیاری از موانع اداری را از مسیر کارها بزداید همیشه مورد توجه کارکنان بوده است. در این صورت لازم است همیشه آماده پاسخ گویی و ایجاد راه حل برای موانع باشد. “نمی شود “، “نمی توانم” و غیره از مواردی است که یک مدیر نباید به کار ببرد. به هر حال پیدا کردن راه حل کارها پیوسته باید در ذهن مدیر چرخش داشته باشد. اگر پیوسته با جملات منفی به استقبال کارها برود کم کم جذابیت و ارزش وجودی او از بین  می رود.

 

 

دیگر شیوه های نفوذ رهبری به طور خلاصه عبارتند از:

 

به روال قانون عمل کردن

 

توجه به تشویق و تنبیه نمودن در کارها

 

عدم استفاده از زور و تحکم داشتن

 

به طور عقلانی و منطقی در کارها رفتار کردن

 

با تجلی بخشیدن ارزشها در افراد، زمینه ایجاد انگیزش را در آنها تحقق بخشد.

 

با توجه به اهداف افراد، آرزوهای آنها را برآورده نماید، و یا در جهت آن تلاش کند.

 

تحت نفوذ قرار دادن افراد از طریق اطلاع رسانی و آگاهی بخشیدن

 

ایجاد تغییر و تحول در شرایط سازمان مطابق آنچه آنها می اندیشند

 

شناخت شخصیت افراد و هماهنگ شدن با آنها البته نه با دورویی بلکه با صداقت

 

تصمیم گیری براساس نظرات جمع

 

عناصر رهبری:

 

عناصری هستند که رهبر برای پیشبرد کارهای اداری خود به کار می گیرد.

 

عناصر رهبری به طور خلاصه عبارتند از:

 

عوامل رفتاری و اخلاقی و روابط درون سازمانی

 

وظایف قانونی که برعهده رهبری قرار داده است

 

فرهنگ، آداب و رسوم حاکم بر اداره

 

نیازها و خواسته های گروه ها و افراد

 

اهداف سازمانی که عبارتند از: بروندادهایی که مورد نظر سازمان است

 

اطلاعات، آگاهی ها و مهارتهای رهبری

 

نیاز به تغییر و تحولات اداری

 

شخصیت رهبری و عوامل اثر بخش یا هنر اثر بخشی او

 

موقعیت رهبری:

 

در ادارات و سازمان های مختلف به دلیل اهداف بروندادی گوناگون هر کدام شیوه و سبک عملکردی خاصی را دارند. به طور مثال مدیران اقتصادی و مالی و صنعتی چون با عدد، رقم و عوامل پولی سر و کار دارند حساسیت پولی را برمی انگیزند. این موضوع رهبران اقتصادی را وامی دارد تا قوانین مربوط به خود را همراه با آن حساسیتها تدوین و اجرا کنند. مدیران اجتماعی نیز اقتضای خود را دارند زیرا در برابر اجتماع پاسخگو خواهند بود، پس رفتاری وسواس آمیز همراه با دقت نظر، خواهند داشت. از سوی دیگر مدیران فرهنگی نیز رفتار خود را دارند. اینان در برابر وجدان خود و طبقه روشنفکر و متفکر روبرو بوده و حجب و حیا و عفت کلام آنها موجب می شود بیشتر اوقات گوشه گیری پیشه کنند تا به تفکرات خود جهت بخشیده و آنها را به منصه ظهور برسانند.

 

 

ویژگیهای رهبری:

 

بررسی های رالف استاگدیل نشان داد که صفات شخصی زیر کم و بیش در برخی از رهبران وجود دارد:

 

عوامل جسمانی مساعد مانند قد، وزن، سلامتی مزاج و قیافه

 

هوش و قدرت فکری:

 

میزان هوش رهبر گروه بیش از حد متوسط هوش سایر افراد گروهی است که وی رهبری آنها را برعهده دارد. اما باید توجه داشت که اختلاف هوش رهبر با سایر افراد گروه نباید خیلی زیاد باشد، زیرا در اینصورت تفاهم مشکل به وجود خواهد آمد و در نتیجه اختلاف هوش زیاد در روابط رهبر با پیروان وی خلل وارد می آورد. از طرف دیگر علت اینکه افراد بسیار باهوش گروه هیچگونه نقش رهبری ندارند این است که علایق و ارزشهای معنوی آنان با سایرین متفاوت می باشد. درک افراد فوق العاده باهوش برای افراد عادی مشکل است. بدین جهت افراد رهبری شخصی را که فهم نظریات وی برای آنان آسان است را بر حکومت عاقلانه اشخاص زبده و استثنایی ترجیح می دهند.

 

اعتماد به نفس:

 

رهبری مستلزم ابتکار و تفکر مثبت و سازنده است. رهبران گروه های مختلف بیش از سایر افراد گروه به خود اعتماد و اطمینان دارند. شخصی که به خود اعتماد دارد به نظر دیگران نیز دارای مهارت و توانایی لازم برای حل مشکلات عاجل سازمان است.

 

اخلاق اجتماعی :

 

یکی از خصوصیات رهبر آن است که اجتماعی باشد. یعنی اهل شرکت در فعالیتهای متشکل دسته جمعی و مجامع و هدایت مساعی افراد باشد.

 

اراده قوی:

 

نتایج تحقیقات نشان می دهد که همبستگی قابل توجهی بین اراده و قدرت رهبری وجود دارد.

 

تفوق:

 

آنچه که رهبران را از سایر افراد گروه متمایز می کند، تمایل به داشتن قدرت و مقام و تسلط بر دیگران است. بنابراین در شرایط مساوی، اشخاصی که میل به احراز قدرت و تسلط بر دیگران دارند استعداد بیشتری برای ایفای نقش رهبری خواهند داشت.

 

تموج شخصیت:

 

تموج شخصیت در اصطلاح روانشناسی شامل صفاتی از قبیل پرحرفی، نشاط، خوش مشربی، قدرت بیان، هوشیاری و ابتکار است.

 

وظایف رهبری:

 

داوری کردن:

 

زمانی که اعضای سازمان چندان موافقتی با انجام یک عمل نداشته باشند، رهبر ممکن است از طریق حکمیت یا تصمیم گیری شخصی، به حل مشکل بپردازد.

 

پیشنهاد کردن:

 

ارائه و تأکید بر پیشنهاد توسط رهبر، این فرصت را به وی می دهد تا بی آنکه از دستورات مستقیم استفاده کند، از جانب زیردستان نظرات و عقاید گوناگونی را دریافت دارد. همچنین به موازات این فرایند، وقار و احترام زیردستان و احساس مشارکت و همکاری در آنان نیز تقویت می شود.

 

تدارک و عرضه اهداف:

 

هدفهای یک سازمان حالتی خودکار و خودجوش ندارد بلکه می باید به وسیله رهبر تهیه و تنظیم و ارائه شود. برای اینکه سازمانی، اثربخش باشد، این اهداف باید متناسب با سازمان بوده و امکان کار و تلاش جمعی و گروهی را فراهم آورد.

 

شتاب بخشیدن و سرعت پذیر کردن :

 

برای آغاز یا افزایش یک حرکت و یا ایجاد تحرک در یک سازمان، به یک نیرو و یا شدت عملی نیاز خواهد بود که این نیرو  می تواند به مثابه یک “شتاب دهنده شیمیایی” باعث برانگیختگی و تحریک کارکنان برای انجام کار بشود.

 

تأمین امنیت:

 

یک رهبر در برخورد با مشکلات، چنانچه طرز تلقی و نگرش مثبت و خوش بینانه ای داشته باشد، قادر خواهد بود امنیت خاطری را برای زیردستان خود فراهم آورد. چنین امنیتی برای افراد سازمان بسیار مهم است و همواره در معرض تهدید برداشتهای رهبر قرار دارد. به بیان ساده تر، طرز تلقی نامناسب رهبر، می تواند موجودیت چنین امنیت خاطری را به مخاطره اندازد. این وضعیت به علت نگرشهای خوب یا بد رهبر پدید می آید که سرانجام توسط زیردستان کشف می شود.

 

شاخص و نماینده بودن:

 

رهبر ضمن اینکه سمت نمایندگی سازمان خود را در بین دیگران برعهده دارد، همچون یک عنصر شاخص و یک نهاد خدمتگذار عمل می کند. نظری که افراد خارج از سازمان نسبت به سازمان دارند، چه بسا به عقیده ای که آنان نسبت به رهبر دارند، ارتباط می یابد. تأثیر مطلوب یک رهبر، به احتمال زیاد، به یک تلقی مطلوب از سازمان منجر می شود و بالعکس.

 

القا نمودن:

 

در صورتی که یک رهبر بتواند امکان درک و شناخت اهمیت و ارزش کار زیردستانش را برای آنان فراهم آورد، قادر خواهد بود پذیرش و هواداری جدی از اهداف سازمانی را در اذهان زیردستان خود القا کند. افزون براین، وی موفق خواهد شد تا آنان را برای انجام کار موثر در جهت فضایل علمی ترغیب کند.

 

تشویق و تمجید:

 

یکی دیگر از نیازهای انسانی، نیاز به تشخص، احترام و شناسایی در بین دیگران است.بر این اساس، رهبران می توانند از طریق تشویق و ستایش صادقانه، این نیاز را مورد تأکید قرار دهند. بدین ترتیب که در کارکنان اعتماد به نفس پدیدآورده و یادآور شوند که آنان، افرادی مهم بوده، کارشان درخور قدردانی است و رهبر، به شدت به آنان علاقه مند بوده و در قلب خود جای داده است.

 

مدلهای رهبری :

 

اکنون به معرفی ۵ مدل اصلی ارائه شده در خصوص رهبری می‌پردازیم. این مدلها عبارتند از :

 

۱- زنجیره رفتار رهبری Tanenbaum & Schmit

 

۲- مدل مشروط فیدلر

 

۳- نظریه مسیر – هدف House & Mitchel

 

۴- مدل شرطی Vroom & Yeten

 

۵- مدل سه بعدی اثربخشی P.Hersey & K.H.Blanchard

 

۶- زنجیره رفتار رهبری Tanenbaum & Schmit

 

روش دموکراتیک :

 

-Aرهبر به زیردست اجازه‌می دهد درچارجوب تعیین شده توسط رهبر حرکت کند.

 

B– رهبر حدود را شرح می‌دهد و از گروه ها می‌خواهد تا تصمیم بگیرند.

 

-C رهبر مشکل را معرفی و کسب نظر می‌کند و نهایتا تصمیم می گیرد.

 

D– رهبر تصمیمی تردید آمیز ارائه می‌کند که دستخوش تغییرات است.

 

این روش قدرت رهبر را ناشی از مردمی می داند که باید رهبری شوند. در این نگرش مردم دراصل خودانگیخته‌اند و اگر درست هدایت شوند در کار خود خلاقیت به خرج خواهند داد.

 

روش اقتدارطلبانه :

 

E– رهبر ایده‌هایی را مطرح و دعوت به پرسش می‌کند.

 

F– رهبر تصمیم را می‌قبولاند.

 

-G رهبر تصمیم می‌گیرد و آن را اعلام می‌کند.

 

این نگرش فرض می‌کند که قدرت رهبر ناشی از مقامی است که آن را اشغال کرده و مردم را ذاتا تنبل و غیر قابل اعتماد می‌داند.

 

۲- مدل مشروط فیدلر:

 

در این مدل سه متغیر مهم، مساعد یا نامساعد بودن موقعیت موجود را برای رهبران تعیین می‌کنند که عبارتند از :

 

 

۲-۱- مناسبات شخصی رهبر با اعضا گروه تحت عنوان رابطه رهبر-عضو

 

۲-۲- میزان ساختار اولیه کار تعیین شده برای گروه

 

۲-۳- قدرت و اقتداری که مقام به آنها می‌دهد.

 

طبق این مدل، مساعدترین وضع رهبران برای نفوذ در گروه خویش، موقعیتی است که اعضا آنها را کاملا دوست داشته باشند، مقام قدرتمندی داشته باشند و تکلیف کاملاً مشخصی را هدایت کنند. در عین حال نامساعدترین موقعیت آن است که رهبر مورد علاقه نبوده، مقام قدرتمندی نداشته و با کاری بدون ساختار اولیه مواجه باشد.

 

۳- نظریه مسیر- هدف House & Mitchel :

 

براساس این نظریه،تأثیر بخشی رهبران بدلیل نفوذ آنان بر انگیزش زیردستان، توانایی عملکرد موثر و رضایت خاطر آنان است. انتخاب نام مسیر- هدف بدلیل توجه عمده بر تاثیر گذاری رهبر بر تصور زیردستان از هدفهای کاری، هدفهای شخصی و مسیر رسیدن آنها به هدف است. این نظریه اعتقاد دارد که رفتار رهبری به حدی ایجاد انگیزه می کند یا راضی کننده است که میل رسیدن به هدف را در زیردست بالا می‌برد و مسیرها را برای حرکت به اهداف روشن می‌کند.

 

۴- مدل شرطی Vroom & Yetten :

 

این دو محقق معتقدند که ” سهم فعالیتهای یک رهبر در اثربخشی سازمان، بدون درنظر گرفتن ماهیت موقعیتی که در آن رفتار واقع می‌شود نمی تواند تعیین گردد.” لذا چیزی تحت عنوان بهترین روش وجود ندارد و رهبران موفق کسانی هستند که بتوانند شیوه‌های رهبری خود را با شرایط لازم با توجه به محیط پیرامونی تطبیق دهند.
۵- مدل اثربخشی رهبری Hersey & Blanchard:

 

پیش از بیان این مدل لازم است تا نسبت به تعیین معنا و مفهوم اثربخشی رهبری تعریفی ارائه گردد. بنابر گفته هرسی و بلانچارد در کتاب “مدیریت رفتار سازمانی” ، ” هروقت که سبک رهبری با موقعیت موجود تطابق داشته باشد آن را اصطلاحاً موثر می نامیم و هرگاه که سبک رهبری مناسب موقعیت موجود نباشد آن را غیر موثر می‌گوییم.”
در نظریه هرسی و بلانچارد، عامل تعیین کننده، بلوغ سازمانی و آمادگی رهبری شوندگان، ملاک انتخاب سبک رهبری اثربخش معرفی شده است. به این تعبیر که هرچه درجه بلوغ و آمادگی افراد بیشتر باشد، امکان استفاده از سبک رهبری دموکراتیک بیشتر و اثربخشی آن بالاتر خواهد بود.

 

بلوغ در اینجا شامل دو مؤلفه است:

 

بلوغ شغلی: همان مهارتها و دانش فنی مربوط به کار می شود.

 

بلوغ روانشناختی: خود اعتمادی و خود احترامی است.

 

این دو مؤلفه در رضایت کارکنان در انجام وظایف مؤثر است.

 

اکنون و پس از معرفی ۵ مدل اصلی درخصوص رهبری به معرفی دو مدل جدید در این خصوص می‌پردازیم.

 

۶- مدل اوج عملکرد (SOAR) :

 

در این مدل ، توان نفوذ بالقوه رهبر با یک علامت تساوی به نشانه قدرت فزاینده غیر مستقیم رهبران نشان داده‌شده است. قدرت غیر مستقیم را می‌توان به نیروی واردشده به قطبهای همنام دو آهن‌ربا برهم تشبیه نمود. هرقدر دوقطب همنام به هم نزدیکتر شوند، مقاومت میان آنها افزایش می‌یابد که به مقاومت یک سازمان در مقابل کوشش یک رهبر برای اعمال تغییرات شبیه است.

 

در واقع آنچه این مدل بیان می کند این است که کوشش نافذ رهبر به تنهایی کافی نیست و سازمان را در دستیابی به هدف یاری نمی‌رساند بلکه جهت دستیابی به اهداف، علاوه بر تلاش رهبر، به کشش یک تصور جذاب نیازمندیم.

 

۷- مدل از تصور تا نتیجه (VTR) :

 

در این مدل، چالشهای رهبری در هر سطح به شرح ذیل بیان می‌شود:
۷-۱- مراقبت، پالایش و مشخص کردن تصور، مأموریت و ایده‌های تجاری با توجه به مأموریت سازمانی.

 

۷-۲- انرژی بخشیدن، تنظیم نمودن و میزان کردن نوآوریهای راهبردی و فرهنگ.
۷-۳- ارتباط دادن، متحد کردن و متمرکز کردن گروه ها درجهت اهدافشان.
۷-۴- قدرت بخشیدن، شرکت دادن و قادرساختن افراد برای تکالیفشان که خانه‌های رابط تصویرگر این افراد است.

 

“نقش امروزی رهبر، تسهیل رابط بودن میان تصور و نتیجه است. رهبران امروز باید تصور را به نتیجه پیوند زنند.”

 

سبک‌های رهبری :

 

نحوه استفادۀ رهبر از قدرت و  نفوذ را ” سبک رهبری ” گویند.

 

اکنون که با تعاریف، مفاهیم و مدلهای ارائه شده درخصوص رهبری آشنا شدیم به معرفی سبکهای موجود رهبری که بوسیله علم سازمان شناخته شده‌اند می‌پردازیم. به این منظور از مدل هرسی و بلانچارد در معرفی چهار سبک گوناگون بهره‌خواهیم جست.

 

این چهار سبک عبارتند از :

 

۱- سبک دستوری

 

۲- سبک عرضه کننده

 

۳- سبک مشارکتی

 

۴- سبک تفویض کننده اختیار

 

۱- سبک دستوری Directive Leadership :

 

در این سبک که بشدت طرفدار کار و بسیار کم توجه به کارمند است، کارکنان دقیقاً می‌دانند که سازمان از آنها چه توقعی دارد و در این راستا دستورات روشنی از طرف رهبر به آنان ابلاغ می‌شود.

 

دراین شیوه تمام اختیارات و تصمیم گیری ها در رهبر متمرکز می شود. براساس این نگرش، مدیر مختار است با توجه به سلیقه و میل خودش خط مشی تعیین کند، ساختار سازمان را مشخص نماید و در آن اصلاحات و تغییراتی اعمال کند. رهبری آمرانه یا فرد محوری، دستورات را برای اجرا به زیردستان ابلاغ می کند. یک رهبر خودمحور و مستبد، خواهان مطابعت کامل زیردستان است و گمان می کند تصمیماتش نسبت به آنچه دیگران عنوان می کنند، ارجحیت دارد. او می پندارد نظرات زیردستان، برپایه بی تجربگی و بی دانشی بوده و نمی تواند مشکلات موجود را حل کند. به عبارت دیگر در این سبک از رهبری، مدیر گمان می کند تنها اوست که مشکل را تشخیص می دهد و تنها اوست که راه حل آن را می داند. یکی از امتیازات سبک رهبری آمرانه، سرعت تصمیم گیری است. زیرا در این سبک، تنها مدیر است که تصمیم می گیردکه چه باید کرد، البته همین امتیاز ممکن است به مثابه عاملی منفی، موجب شود تا کارکنان، رضایت مندی خود را نسبت به رهبر از دست بدهند و با احساس عدم استقلال، نسبت به اهداف سازمانی، به گونه ای بی تفاوت و منفعل عمل کنند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  رهبر

 

 

 

 

 

۲- سبک عرضه کننده یا رهبری حمایتی Supportive Leadership :

 

در این سبک رهبر به صورت همزمان نسبت به مقوله کار و کارمند توجه شدید نشان می‌دهد. لذا در این سبک ارتباطات میان رهبر و زیردستان دوستانه است و کارکنان جهت انجام کار همواره در دسترس هستند.

 

۳- سبک مشارکتی Participative Leadership :

 

این سبک شدیداً طرفدار کارمند و بی‌توجه به کار است. در این سبک رهبر از کارمندان به طور وسیعی نظر و پیشنهاد دریافت می‌کند لیکن درخصوص اخذ تصمیمات نهایی تفویض اختیاری صورت نمی‌پذیرد.

 

رهبری مبتنی بر مشارکت و مردم سالاری همراه با آغاز دوران مدیریت کلاسیک نو، عمومیت یافته است. وقتی کارکنان در فرایند تصمیم گیری نقش داشته باشند، از تصمیمات اتخاذ شده حمایت نموده  و در نتیجه، کارایی خودشان را افزایش می دهند. این دیدگاه، مسئولیت ناشی از تصمیم گیری و نیز اعمال قدرت رهبر به زیردستان را انکار نمی کند. اما این موقعیت، مستلزم آن است که وی تشخیص دهد آیا زیردستان براساس آموزشها و تجربیاتشان، توانایی تصمیم گیری و ارائه پیشنهاد را دارند یا خیر. ارتباطات در وضعیت مشارکتی، به صورت چند جانبه یا چند سویه است. هماگونه که بین کارکنان تبادل نظر انجام می گیرد، بین رهبر و کارکنان نیز این تبادل نظر صورت می گیرد. مشارکت در فرایند تصمیم گیری می تواند به مزایایی منجر شود که از آنها به عنوان تحکیم روابط مدیر با کارکنان، ارتقای روحیه و رضایت مندی شغلی و کاهش وابستگی به رهبر یاد   می شود. اما این رویه، گاهی اوقات علی رغم خوشنودی افراد، زیانهایی مانند کارایی پایین و تصمیمات سطحی را نیز به دنبال دارد که باعث اتلاف وقت می شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رهبر

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۴- سبک واگذاری اختیار :

 

در این سبک رهبر به هیچوجه دخالتی در امور نمی‌کند و اختیارات به طور کامل به زیردستان واگذار می‌شود، زیرا تصور براین است که زیردستان دارای شایستگی کافی برای تشخیص موقعیت و انجام وظایف هستند.

 

نکته‌ای که درسازمانها غالباً درخصوص رهبران مشاهده می‌شود این است که رهبران در اثر شرایط و تحت فشارهای محیطی با گروه کوچکی از زیر دستان دست به ائتلاف می‌زنند و نوعی رابطه ویژه با آنان برقرار می‌کنند که سبب شکل گیری یک سازمان غیر رسمی حول محوریت رهبر می‌گردد. در این حالت اعضا این گروه مورد اعتماد رهبر خواهند بود و از امتیازات ویژه‌ای برخوردار می‌گردند. درچنین شرایطی، سایر زیردستانی که در این حلقه قرار ندارند غیر خودی نامیده‌می‌شوند که از امتیازات خاص محروم بوده و رهبر وقت چندانی را صرف آنها نمی‌کند.

 

این موضوع که از آن تحت عنوان “تئوری تبادل نظر رهبر با اعضا” یاد می‌شود سبب می‌شود که افراد عضو گروه نزدیکان رهبر عملکرد بسیار خوبی از خود نشان دهند و نسبت به رهبر دارای رضایت بالایی باشند لیکن این امر ممکن است موجب بروز تضاد و سرخوردگی گروه غیرخودی گردد که می‌تواند به ترک سازمان از سوی ایشان منجر گردد.

 

دودیدگاه نوین درخصوص رهبری :

 

پیش از خاتمه بحث رهبری لازم است دو موضوع مهم در خصوص رهبری مورد بررسی جداگانه قرار گیرد. این دو موضوع عبارتند از :

 

۱- رهبری کاریزماتیک

 

۲- تاثیر جنسیت بر سبکهای رهبری

 

اکنون به شرح مختصر هر یک می‌پردازیم :

 

۱- رهبری کاریزماتیک

 

کاریزماتیک یک لغت یونانی به معنای “هدیه الهام بخش الهی” می باشد.

 

تئوری رهبری کاریزماتیک در دامنه تئوری اسنادی که بیانگر روابط علت و معلولی است قرار می‌گیرد و بیانگر این مطلب است که اگر پیروان رفتارهای خاصی را از رهبر ببینند، توانایی های خارق‌العاده‌ یا قهرمانانه‌ای را به وی نسبت می‌دهند. بعنوان مثال، عبارات زیر که برگرفته از کتاب نگاهی به تاریخ جهان، نوشته جواهر لعل نهرو نخست‌وزیر فقید هند است، بیانگر و توصیفگر یک دیدگاه کاریزماتیک به رهبر جنبش استقلال هند، مهاتما گاندی است.

 

“در اوایل سال ۱۹۱۹ گاندی بشدت بیمار شد و هنوز نقاهتش بکلی مرتفع نشده بود که هیجانات مربوط به مبارزه با قانون رولات تمام کشور را فراگرفت و اوهم صدایش را به فریاد عمومی که از سراسر هند برخواسته بود ضمیمه ساخت.

 

اما این صدا با صداهای دیگر متفاوت بود. این صدایی ملایم و آرام بود که در عین حال در میان فریادهای انبوه جماعات مشخص بود و برتر از دیگران قرار می‌گرفت. این صدا نرم و نجیبانه و در عین حال همچون ضربات پتکهای گران بود که برای کوبیدن پولاد به کار می‌رود. این صدا مؤدب و دعوت کننده بود و در عین حال چیزی ارتعاش انگیز و مهیب در خود داشت. هر کلمه‌ای که در آن بکار می‌رفت معنی داشت و گویی ضربات کشنده را منعکس می‌کرد. در ماورای زبان صلح‌جو و دوستانه او، قدرت و شبح ارتعاش انگیز اقدام و عزم راسخ برای تسلیم نشدن به ناحق محسوس بود.” غالبا پیروان رهبران کاریزماتیک عقیده دارند که نظرات رهبری درست هستند بنابراین آنها با رضایت و بدون سؤال از رهبری اطاعت می کنند.

 

با توجه به آنچه بیان شد، رهبران کاریزماتیک باید دارای ویژگیهای زیر باشند:
۱-۱- باید دارای اعتماد به نفس بسیار بالا باشند.

 

۱-۲- باید دارای دیدگاه آرمانگرایانه نسبت به اهداف خود باشند.

 

۱-۳- آنان دارای قدرت بیان بسیار قوی هستند.

 

۱-۴- آنها به اهداف خود اعتقاد راسخ دارند.

 

۱-۵- دارای رفتارهای خاصی هستند که مخالف هنجارهای موجود بوده و جذابیت بسیار بالایی برای پیروان دربر دارد.

 

۱-۶- پیروانی دارند که شدیداً خواهان تغییر و آرمانگرا هستند و در راه رسیدن به اهداف بسیار پرتلاشند.

 

۱-۷- دارای شناخت واقع گرایانه از محیط خود هستند.

 

نکته مهم در اینجا این است که همبستگی بسیار زیادی بین رهبری کاریزماتیک و عملکرد و رضایت زیردستان و پیروان وجود دارد. کسانیکه برای رهبران کاریزماتیک کار می‌کنند به گونه‌ای تحریک می‌شوند تا تلاش بسیار زیادی انجام دهند و چون به رهبر خود عشق می‌ورزند نسبت به کارخود رضایت فراوانی دارند. از این رو است که کرین برینتون همانطوریکه در مقدمه نیز به آن اشاره شد، شرط لازم بروز انقلابات بزرگ اجتماعی را وجود رهبران کاریزماتیک می‌داند.

 

رضایت شغلی و انگیزش 

 

رضایت شغلی و انگیزش از لحاظ مفهومی با یکدیگر ارتباط دارند، اما مفاهیم یکسانی ندارند. هرچند بیشتر نظریه‌های ارائه شده در این خصوص، فرق روشنی را بین این دو متغییر قایل نشده‌اند.

 

با این وجود، داشتن فرق بین این دو مفهوم برای افرادی که در این زمینه فعالیت می‌کنند، سودمند می‌باشد. رضایت اشاره به یک حالت رضایتمندی دارد، انگیزش اشاره به تلاش در جهت رسیدن به یک هدف می‌باشد. یکی از راه‌های نشان دادن رابطه بین رضایت و انگیزش، معرفی ویژگی های چهار دسته از افراد است:

 

 

۱- کارگر راضی ولی کم کار: بعضی افراد رضایت شغلی آنان ناشی از کار کردن در یک محیط آرام و بدون فشار می ‌باشد. اگر آن‌ ها کار سخت و مشکل انجام دهند، احساس عدم رضایت شغلی می‌کنند.

 

۲-افراد غیرفعال و دلسرد: این دسته افراد معمولاً تحت فشار می‌باشند. آن‌ ها تمایلی به شغل خود ندارند. فقط تا اندازه‌ای کار می‌کنند که جلوی اخراج و تنبیه خود را بگیرند. ضرورت‌های اقتصادی قدردانی است برای کارکنان.

 

۳-افراد ناراضی ولی پرتلاش: بعضی از افراد که دارای یک حرفه مشخص هستند، سخت کار می‌کنند، هر چند که معمولاً از شریک و یا موقعیت کاری خودشان ناراضی هستند. دلیل این امر این است که این دسته افراد نمی‌خواهند با ارائه کار ضعیف، سابقه خود را خراب کنند.

 

۴-افراد کاملاً راضی و پرتلاش: افرادی که در این دسته قرار دارند در مسیر خود شکوفایی و خودکفایی حرکت می‌کنند.(دوبرین، ۱۹۸۴، ۱۴۲)

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۸- عوامل مؤثر بر رضایت شغلی :

 

۲-۱-۸-۱- عوامل شغلی:

 

مدل ویژگیهای شغل در دهه ۱۹۷۰ به عنوان چارچوبی برای تجزیه و تحلیل و طراحی شغل مطرح شد. این مدل ویژگیهای پنج گانه شغل، روابط متقابل آنها، تأثیر آنها بر بهره وری، انگیزش و رضایت کارکنان را مطرح می سازد این ابعاد پنجگانه عبارتند از: (رابینز، ۱۹۹۷، ۳۰۲)

 

الف – تنوع مهارت: شغل شامل وظایف متنوعی بوده، طوری که یک فرد می تواند از مهارتها و توانایی های گوناگونی بهره گیرد. مشاغلی که معمولاً به یک فرد با مهارتهای گوناگون برای انجام وظایف مربوطه نیاز دارند، خصوصاً که این وظایف چالش باشند، معمولاً به وسیله کارکنان، با معنی تلقی می شوند. برای افزایش تنوع، مهارت مدیران بایستی در پی تقسیم وظایف موجود بوده و سپس همه آنها را در یک مجموعه بزرگ و جدید ترکیب کنند. (هرسی و بلانچارد، ۱۹۸۸، ۱۰۱)

 

ب – معنی دار بودن مهارت و وظیفه: وظایف شغلی به نحوی باشد که کار از ابتدا تا انتها برای شاغل مشخص بوده و فرد تصویر کاملی از وظایف شغلی خود داشته و خود بخش مهمی از کار را تلقی شود. زمانی که فعالیتها و وظایفی که باید انجام دهد، دقیقاً روشن نباشد و توقعات و انتظارات از فرد در سازمان مشخص نباشد، ابهام نقش پیش می آید. مطالعات نشان می دهد که بین ابهام نقش و رضایت شغلی رابطه منفی وجود دارد. (میشل و لارسن، ۱۹۸۸، ۱۷۷)

 

ج – اهمیت وظایف: شغل دارای اهمیت و ارزش بوده و اثرات محسوسی بر زندگی یا کار افراد دیگر دارد. اگر این ویژگیهای سه گانه (نوع مهارت، معنی دار بودن وظیفه، اهمیت وظیفه) در یک شغل باشند، شخص کار خود را به عنوان کاری با اهمیت و ارزشمند تلقی خواهد کرد. هر چه این وضعیت های سه گانه در افراد بیشتر باشند، انگیزش عملکرد و رضایت بیشتر شده و غیبت در کار و احتمال ترک خدمت کمتر خواهد شد. (طهرانی، ۱۳۸۷، ۱۶۲)

 

د – استقلال و اختیار در کار : شاغل تا حدی در برنامه ریزی زمانی کار، تعیین رویه کاری، از استقلال و آزادی عمل برخوردار است. با گسترش عمودی مشاغل، مسئولیت ها و کنترلهایی که سابقاً بر عهده مدیریت بوده به کارکنان واگذار می شود. این حلقه بین انجام دهنده کار و کنترل کننده (ناظر) بر کار را کاهش داده و استقلال و اختیار کارکنان را افزایش می دهد. (طهرانی، ۱۳۸۷، ۱۶۳)

 

ن – بازخور: شغل طوری طراحی شده که اطلاعات واضح و مستقیم در مورد اثربخشی نتایج و عملکرد کاری به شاغل داده می شود. مشاغلی که از قدرت انگیزشی بالایی برخوردارند، باید حداقل در یکی از عوامل سه گانه ای که منجر به ارزشمند بودن شغل می شود و همچنین از لحاظ استقلال و اختیار در کار و بازخورد در کار در سطح بالایی قرار داشته باشند. اگر امتیاز قدرت انگیزشی بالاست، پیش بینی می شود که انگیزش، عملکرد و رضایت مندی بطور مثبت تحت تاثیر قرار خواهند گرفت و احتمال غیبت و ترک خدمت کاهش داده خواهد شد. (طهرانی، ۱۳۸۷، ۱۶۳)

 

و – طراحی شغل : یک طراحی شغل مناسب ، اثر مثبت روی رضایت کارکنان و کیفیت انجام کار دارد . هدف از طراحی شغل کاهش فشارهای عصبی ناشی از کار، افزایش انگیزش و رضایت شغلی کارکنان و افزایش بهره وری است.(برومند،۱۳۸۰، ۱۳۶)

 

– در اینجا برای تفهیم بیشتر شش روش از روش های طراحی شغل، به طور خلاصه توضیح داده شده است:

 

روش اول)  ساده کردن کار: این شیوه به تخصصی شدن مشاغل منجر می گردد و یک شغل کامل به قسمتها و اجزا ریز تقسیم می شود.نتیجه بکار گیری این نوع از طراحی کار ، نا کامی، از خود بیگانگی ، تنبلی، فقدان انگیزه و احساس رضایت کارکنان می باشد که در نهایت هزینه ها افزایش می یابد و بهره وری نیز کاهش می یابد.

 

 

روش دوم) گردش شغلی: گردش شغلی عبارتند از جابجایی کارکنان در مشاغل مشابه و در زمان مشخص است. جابجایی شغلی خستگی و یکنواختی در مشاغل ساده را کاهش می دهد و موجب افزایش روحیه و کاهش نارضایتی در مشاغل ساده می شود.

 

روش سوم)  توسعه شغلی ( job enlargement) : توسعه شغل در جهت عکس، ساده کردن کار می باشد. بر اساس این نظریه شمار عملیات در یک شغل افزایش می یابد. این امر موجب ایجاد تنوع در کار می شود ولی تأثیر انگیزشی قابل توجهی بر کارکنان، به ویژه در بلند مدت ندارد. بخصوص اگر این افزایش عملیات هماهنگ با جبران خدمات کارکنان نباشد.

 

روش چهارم)  تقویت شغلی (job enrichment): تقویت شغل به معنی گسترش عمودی کار بر اساس افزایشمسئولیت می باشد. از طریق تقویت شغلی، استقلال، مسئولیت و خود کنترلی بیشتر امکان پذیر خواهد بود. این روش به احساس رضایت، انگیزش بیشتر و افزایش بهره وری منجر می شود.

 

روش پنجم)  گروه های کاری منسجم: اگر توسعه شغلی به جای اینکه در سطح فردی صورت گیرد، در سطح گروهی اعمال شود، منجر به ایجاد گروه های منسجم کاری می شود. برای مشاغلی که کار گروهی و همکاری را می طلبند، این رویکرد می تواند تنوع در اعضای گروه را افزایش دهد.

 

روش ششم)  گروه کاری خود گردان: تیم های خودگردان، غنی سازی شغل را در سطح گروه نشان

 

تعهد سازمانی

 

   ۲-۲-۱ تعهد

 

تعهد عبارت است گردن گرفتن کاری، به عهده گرفتن ، نگاه داشتن ، عهد بستن ، پیمان بستن ونیز تعهد عبارت است از : ۱- عمل متعهد شدن به یک مسئولیت یا یک باور ۲- عمل ارجاع یا اشاره به یک موضوع ۳- تقبل یا عهده دار شدن انجام کارها در آینده . ۴- حالت یا وضعیت الزام و اجبار  یا الزام عاطفی به انجام کار ها در آینده

 

 

(به نقل از ایمانی حسنلوئی ، ۱۳۸۱ )

 

تعهد نشان دادن ارزشی است که فرد در سازمان سرمایه گذاری کرده و اگر فرد سازمان را ترک کند ممکن است ارزش شود . سرمایه گذاریهایی به این شکل ممکن است شامل سهم سازمان از پرداخت حق بازنشستگی ، کسب مهارتهای خاص مورد نیاز سازمان که قابل سازمان در سازمانی دیگر نیست یا استفاده از مزایای سازمانی مثل وامهای با نرخ بهره کم و … باشد . هزینه های بیان شده به دلیل ترک سازمان از طریق درک عدم وجود فرصتهای شغلی در خارج از سازمان و سرمایه گذاریهای فوق افزایش می یابد (به نقل از مدرسی راد ، ۱۳۸۲ )

 

بنابراین اعتقاد به داشتن به هدف های سازمان و تمایل به عضویت در آن و تلاش بی وفقه به دسترسی به اهداف سازمان و پیوند عاطفی و جلوگیری از گسیختگی عاطفی بین کارکنان و سازمان است .

 

 

۲-۲-۲ انواع تعهد

 

مطالعات نشان می دهد که مدیران در مجموعه ای مرکب از تعهدات زیر اتفاق نظر دارند :

 

 

• تعهد نسبت به مشتریان یا ارباب رجوع

 

• تعهد نسبت به سازمان

 

• تعهد نسبت به خود

 

• تعهد نسبت به افرد و گروه کاری

 

• تعهد نسبت به کار

 

هرسی و بلانچارد بیان می کنند که هر یک از تعهدات مذکور به طور جداگانه ای فوق العاده در کار مدیریت موثر و با اهمیت است . اکنون به تشریح هر یک از تعهد های ذکر شده می پردازیم .

 

۲-۲-۲-۱ تعهد نسبت به مشتری

 

اولین و شاید مهم ترین تعهد سازمانی بر مشتری تاکید دارد. مدیران ممتاز می کوشند به مشتریان خدمت مفید ارائه کنند . مدیران از دو طریق عمده تعهد خود را نسبت به مشتری نشان می دهند .

 

-یکی انجام خدمت و دیگری ایجاد اهمیت برای او .

 

-ایجاد اهمیت برای او .

 

 

 

۲-۲-۲ -۲تعهد  نسبت به سازمان

 

ایفای وظیفه مدیران در دنیایی مشتمل بر انسانها صورت می گیرد . افراد به طور دایم ، رفتار ، سلوک و کردار مدیر را زیر نظر دارند و آنچه در مورد ارزشهای مدیر می بینند ، بر اعتقادات و رفتار و کردار آنان اثر می گذارد . مدیران ممتاز تاثیری نیرومند و مثبت بر دیگران می گذارند زیرا مجموعه ای از اعتقادات مثبت با مجموعه ای متناسب از رفتارهای مثبت را در هم می آمیزند . این اعتقادات و اعمال « تعهدات » را تشکیل می دهند . تعهد حدود مختلفی می تواند  داشته باشد که در این میان ما به تعهد نسبت به سازمان می پردازیم . مدیر موثر خود تصویرگر افتخار سازمان خویش است مدیر این تعهد را به گونه ای مثبت به سه طریق نشان می دهد : خوشنام کردن سازمان ، حمایت از مدیریت رده بالا و عمل کردن براساس ارزشهای سازمان .

 

۲-۲-۲-۲- ۱خوشنام کردن سازمان

 

خوشنامی سازمانی با معرفی دایمی سازمان به گونه ای مثبت صورت می گیرد افرادی که از کار خود ناراحت و یا از نام بردن محل کار خویش شرم دارند انگیزش خود را از دست می دهند آنان می خواهند که بخش مثبت از یک کار باشد .

 

مدیر ممتاز کسی است که حمایتها را به سوی سازمان جلب و از اظهارات مخرب نسبت به سازمان جلوگیری کند .

 

 ۲-۲-۲-۲- ۲حمایت از مدیریت رده بالا

 

از این جهت ضرورت دارد که همه سازمانها برای آنکه وظیفه خود را انجام دهند به وفاداری و صداقت نیازمندند . مدیران مقام خود را در سازمان دارای دو مسئولیت می دانند :

 

اولین مسئولیت آن است که به گونه ای فعال به چالش بپردازند و از نردبان سازمان بالا روند . مدیر ممتاز تصمیم ها را از بالای سازمان می گیرد آنها را عملی می کند از دیگران نیز می خواهد که چنان کنند . چنین مدیری به سرزنش مدیریت رده بالا نمی پردازد و از زیر بار مسئولیت شانه خالی نمی کند . رفتار مدیر ممتاز توانایی سازمان را برای اجرای تصمیم ها و رسیدن به هدفها تقویت می کند .

 

۲-۲-۲-۲-۳- عمل کردن براساس ارزشهای سازمان

 

ارزشها ، به طور وضوح القا کننده اهمیت است که برپایی سازمان به خاطر آن است .

 

یکی از جنبه های دشوار تفوق در مدیریت ، زندگی کردن براساس معیارهای ارزشی سازمان است ، به خصوص وقتی که این ارزشها ، هنگام آزمایش به مبارزه دعوت شوند در سازمانی که دارای مجموعه اعتقادت اساسی ، روشن و مشخص است ، وظیفه مدیر آن است که به گونه ای عمل می کند که کنش او با آنان اعتقادات اساسی هماهنگی داشته باشد . مدیران واضح ترین مدلها از چیزهایی هستند که سازمانها به خاطر آنها برپا شده اند . مدیر ممتاز خصوصیات لازم برای مبارزه طلبی و تعهد در خویش دارد .

 

۲-۲-۲-۳- تعهد نسب به خود

 

سومین تعهد تکیه بر شخص مدیر دارد . مدیران ممتازتصویری قوی و مثبت از خویش برای دیگران رقم می زنند . آنها در همه موقعیتها به عنوان قدرتی قاطع عمل می کنند.این طلب را با خدمت به خود و یا خودپرستی نباید اشتباه کرد. تعهد به خود از سه فعالیت خاص معلوم می شود : نشان دادن خود مختاری، مقام خود را به عنوان مدیر تثبیت کردن وقبول انتقال سازنده.

 

۲-۲-۲-۴- تعهد  نسبت به افراد و گروه کاری

 

چهارمین تعهد مدیریت برکار تیمی و فرد فرد اعضای گروه تاکید دارد . مدیران نسبت به کسانی که برای آنها کار می کنند ایثار نشان می دهند . این عمل به استفاده مدیر از شیوه صحیح رهبری به منظور کمک به افراد در حصول توفیق در انجام وظایفشان اشاره دارد . تمایل مدیر به صرف وقت و انرژی و کار روزانه با زیر دستان نشان دهنده تعهد مثبت او نسبت به مردم است . به خصوص سه عمل حیاتی از اجزای تشکیل دهنده این تعهد هستند . نشان دادن علاقمندی مثبت و بازشناسی ، دادن بازخورد پیشرفتی و ترغیب ایده های نوآورانه

 

 

 

 

 

 

 

۲-۲-۲-۵- تعهد نسبت به کار و وظیفه ( تکلیف )

 

پنجمین تعهد مدیریت بر وظایفی تکیه دارد که باید انجام گیرند . مدیران موفق به وظایفی که مردم انجام می دهند ، معنا می بخشند . آنان برای زیردستان کانون توجه و  جهت  را تعیین کرده ، انجام موفقیت آمیز تکالیف را تضمین می کنند .

 

چنین تعهدی زمانی عملی است که هدف اصلی وصحیح ، سادگی و عمل گرایی آن حفظ شود و موجب مهم جلوه دادن تکلیف ( وظیفه ) شود . در صورتی که این پنج تعهد به طور مستمر انجام گیرند کلید موثر مدیریت خواهند شد . مدیر حلقه اتصال اصلی میان هر یک از تعهدات است و مدیر ممتار ضمن اعمال دیدگاه های خود،نباید این پنج تعهد را از نظر دور داشته باشد. مدیر ممتاز در مورد روند پیشرفت و حمایت از تعهدات ،فرد اصلی است . مدیر با قبول مسئولیت شخصی و عمل کردن در مقام نیرویی مثبت می تواند قویاً در سازمان، مردم آن،وظایف و مشتریان تاثیر گذارد. این مدیران ممتاز تشخیص می دهند که تکلیف خود آنان این است که نسبت به مشتری سازمان، وظایف کلیدی مردم و خودشان تعهد ایجاد کنند. معنای این سخن آن است که برای هر تعهدی باید نگرشهای مناسب به وجود آورد و علاقه مثبت نشان داد . این کار وظیفه تک تک افراد می شود و نه وظیفه مدیر تنها . مدیر ممتاز باید خود رابه معیارهای این پنج تعهد نزدیک کند و با هماهنگی دیگران برای ایجاد آنها به تلاش و کوشش بپردازد . به وجود آمدن تعهدات به کمک فداکاری و خدمت انجام می گیرد .

 

وقتی مدیر ممتاز نسبت  زیردستان خود به طور واقعی وفادار باشد زیردستان نیز نسبت به وظایف خود گذشت و تعهد نشان می دهند.(هرسی و بلانچارد به نقل از کبیری، ۱۳۷۸ )

 

۲-۲-۳- مفهوم تعهد سازمانی

 

کارایی و توسعه هر سازمان تا حد زیادی به کاربرد صحیح نیروی انسانی بستگی دارد . هر قدر که شرکتها و سازمانها ، بزرگتر می شوند بالطبع به مشکلات این نیروی عظیم نیز اضافه می شود . مدیران در ارتباط با مسائل گوناگون سعی در کنترل مداوم کارکنان خود دارند . تصویر مدیران این است که وقتی شخصی در یک محیط استخدام می شود باید تمام شرایط آن سازمان را بپذیرد . بعضی از مدیران بر روی این مسأله که رضایت کارکنان را می توان از طریق پاداش و ترغیب به انجام کار افزایش داد ، پافشاری می کنند . شاید تصور مدیران این است که کارکنان ، زیر دستان آنها هستند و باید فرامین آنها را بپذیرند . اگر چه امروزه به دلیل اینکه کارکنان در زیر فشار مالی زیادی به سر می برند بیشتر توجه و تمایل آنها به مسائل اقتصادی کار است . ولی به تدریج کارکنان علاقه مند به انجام کارهای با مفهوم و خواهان استقلال شغلی بیشتری در کارخود هستند ، تا بدین صورت احساس ارزشمندی به آنها دست دهد .

 

گفتنی است که تعهد سازمانی یک نگرش مهم شغلی و سازمانی است. تحولات اخیر در کیفیت و کاربرد اهمیت تعهد سازمانی و تاثیر آن عملکرد را برترک شغل و غیبت افزوده است .

 

از طرف دیگر ، علاقه مندی به داشتن نگرش هایی که با کار و سازمان ارتباط دارد .  اهمیت یافته است . از جمله این نگرشها عبارتند از :

 

الف- رضایت شغلی

 

ب- وابستگی شغلی

 

ج- تعهد سازمانی ( اسماعیلی ، ۱۳۸۰ :۹-۶۶ )

 

 

 

[۱]- Client

 

[۲]- Hersey & Blanchard

 

[۳]- Development

 

[۴]- Job satis faction

 

[۵]- job Involvement

 

[۶]- Organization commitment