ساختار سازمانی
ﻫﺮﺟﺎ ﮐﻪ ﺳﺨﻦ ازﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﯽ آﯾﺪ، ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻧﯿﺰ در ﭘـﯽ آن ﻣﯽآﯾﺪ و ﻫﺮﺟﺎ ﮐﻪ ﺑﺤﺚ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ ﺑﻮده درﺣﻘﯿﻘﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﯽ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ اﻓﺮاد ﻗﺮار داﺷﺘﻪ اﺳﺖ، از آﻧﺠﺎﺋﯿﮑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﻧﺤﻮه ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی، ﻧﺤﻮه ﮔﺰارشدﻫﯽ وﮔﺰارش ﮔﯿـﺮی وﺳﻠﺴﻪ ﻣﺮاﺗﺐ اﺧﺘﯿـﺎرات اﺳﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ آن ﻣﻨﻌﮑﺲ ﮐﻨﻨﺪه ﺷﻤﺎی ﮐﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﺑﺎﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮاردی ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ وﺟﻮد ﺳﺎﺧﺘﺎری ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ اﻫﺪاف وﻧﯿﺎزﻫﺎ ﺳﺎزﻣـﺎن ﺿﺮورت دارد ﭼﺮاﮐﻪ درﻧﻬﺎﯾﺖ ﻫﻤﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ درزﻣﯿﻨﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی، ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ، ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ و ﮐﻨﺘﺮل روی ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭘﯿﺎده ﻣﯽ ﺷﻮد وﺳﺎﺧﺘﺎرﺑﺎﯾﺪ ﻗـﺪرت ﺗﺤﻘﻖ اﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت را ﺑﻪ ﻧﺤﻮﺑﺎﯾﺴﺘﻪ وﺷﺎﯾﺴﺘـﻪ دارا ﺑﺎﺷﺪ. اﯾﻨﺠﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﻃﺮاﺣﯽ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻬﯿﻨﻪ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺿﺮورت ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ.در ﺗﻌﺎرﯾﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﻪ از اﯾﻦﮐﻠﻤﺎت ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ﻧﻘﺎط ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﺴﯿﺎری وﺟﻮددارد، ﺗﺎ ﺣﺪی ﮐﻪ ذﻫﻦ اﻧﺴﺎن ﺑﺪﯾﻦ ﺳﻮﮐﺸﯿﺪه ﻣﯽ ﺷﻮدﮐﻪ آﯾﺎ ﺗﻔﺎوﺗﯽ ﺑﯿﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﺳﺎزﻣﺎن و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫـﯽ وﺟﻮد دارد، “ﮔﺮی دﺳﻠﺮ” درﮐﺘﺎب ﻣﺒﺎنی ﻣﺪﯾﺮﯾـﺖ درﺑﺤﺚ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ اﯾﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺑﯿﺎن ﻣﯽ دارد
“ﻓﺮاﯾﻨﺪﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﺎرﺿﺮورﺗﯽ اﺳﺖ، ﺑﯿﻦ واﺣﺪوﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮای ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪف ﻣﻌﯿﻦ و اﯾﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﺑﺮای اﻃﻤﯿﻨﺎن ازاﯾﻦ ﮐـﻪ اﯾـﻦ واﺣﺪﻫﺎ وﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ(دسلر،۱۳۶۷، ۱۰۰)
“روﺑـﯽ” ﺳﺎﺧﺘﺎر را ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ای ازﻧﻘﺸﻬﺎی ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺗﻠﻘﯽ ﮐﺮده وﻣﯽ ﮔﻮﯾﺪ اﺻﻞ اﺳﺎﺳﯽﺗﻘﺴﯿﻢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ وﺑﻠﻮک ﺑﻨﺪی آن ﻧﻘﺸﻬﺎ اﺳﺖ واﯾﻦ ﻧﻘﺸﻬﺎ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﯾﮏ ﻃﺮح ازﻗﺒﻞ رﯾﺨﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﺮﺗﺒـﻂ ﻣﯽ ﺷﻮﻧـﺪ، ﻧـﻪ ﺑﻮﺳﯿﻠـﻪ ﺟﻤـﻊ ﺷﺪن ﺗﺼﺎدﻓـﯽ ﻧﻘﺸﻬـﺎ در ﯾﮑﺪﯾﮕـﺮ.
داﻧﺸﻤﻨﺪان دﯾﮕﺮی ﻧﯿﺰ ﺳﺎﺧﺘﺎر را اﻟﮕﻮی اﯾﺠﺎد ﺷﺪه از رواﺑﻂ ﺑﯿـﻦ ﺑﺨﺸﻬﺎ و ﻗﺴﻤﺘﻬﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯽداﻧﻨﺪ ﮐﻪ دراﯾﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﻌﺪازاﺑﻌﺎد ﭘﺮداﺧﺘﻪ و ازدﯾﮕﺮاﺑﻌـﺎد آن ﻏﺎﻓﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ. رﺿﺎﺋﯿﺎن درﮐﺘﺎب اﺻﻮل ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎر را ﻃﺒـﻖ ﺗﻌﺮﯾﻒ داﻧﺸﻤﻨـﺪی اﯾﻦ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﯽ ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪ: ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺣﺎﺻﻞ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ اﺳﺖ و ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از ﺳﯿﺴﺘﻢ رواﺑﻄﯽ ﮐﻪ بهﻃﻮرﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ وﺑﻄﻮررﺳﻤﯽ ﺗﺼﻮﯾﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ وﺣﺎﮐﻢ ﺑﺮﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎی اﻓﺮادی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺴﺐ اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮک ﺑﻬﻢ واﺑﺴﺘﻪ اﻧﺪ(رﺿﺎﺋﯿـﺎن، ۷۲۳۱، ۷۲۱). ﺑﺎ دﻗﺖ درﺗﻌﺮﯾﻒ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ دو ﻧﮑﺘﻪ اﺳﺎﺳﯽ ﻣﯽ ﺗﻮان اﺷﺎره ﮐﺮد:
اﻟﻒ) ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ دراﯾﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺣﺎﺻﻞ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ اﺧﺬ ﺷﺪه اﺳﺖ نه مشابه ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ ب) در اﯾﻦ ﺗﻌﺮﯾـﻒ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﻌﺪ از اﺑﻌﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎرﮐﻪ ﻫﻤﺎن رﺳﻤﯿﺖ اﺳﺖ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﺪه واﺑﻌﺎد دﯾﮕﺮﺳﺎﺧﺘﺎر در اﯾﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ در درون اﯾﻦ ﺑﻌﺪ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ .ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﯽ ﺗﻮان ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ راﺑﻪ ﻋﻨﻮان راﻫﯽ درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ ﺑﺪان وﺳﯿﻠـﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎیﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺗﻘﺴﯿﻢ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ وﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ وﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ﭘﺎﯾﺪاروﺑﺎﺛﺒﺎت اراﺋﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮان ﺑﺪان وﺳﯿﻠﻪ ﺑﻪ اﻋﻀﺎء ﮐﻤﮏ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﺮای ﺗﺎﻣﯿﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻫﻤﮑﺎری ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺼﺮﯾﺢ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ وﻇﺎﯾﻒ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺸﺨﯿﺺ داده ﺷﻮﻧﺪ ﭼﻪ ﺷﺨﺼﯽ ﺑﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﮔﺰارش
دﻫـﺪ، وﻣﮑﺎﻧﯿﺴﻢ ﻫﺎی ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ رﺳﻤﯽ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎی ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ رﻋﺎﯾﺖ ﺷﻮﻧﺪﮐﺪاﻣﻨﺪ. ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﺴﺆل ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﯽ ﭼـﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨـﺪ و ﺑﻪﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺪﯾﺮاﻧﯽ را ﻣﯽ ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﻨﺪ ﮐﻪ از آﻧﻬﺎ آﻣﻮزش و دﺳﺘـﻮر ﻣﯽﮔﯿﺮﻧـﺪ. ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﺟﺮﯾﺎن اﻃﻼﻋﺎت ﻧﯿﺰ از ﺗﺴﻬﯿﻼﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻪ اﻟﮕﻮی رواﺑﻂدروﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎن، اﺧﺘﯿﺎر و ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺷﺎره دارد. از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺗﻌﺎرﯾﻒ ذﮐﺮﺷﺪه درراﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﯽﺗﻮان اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺗﻌﺮﯾﻒ از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺎﯾﺪ دارای ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻔﻬﻮم را به خوبی ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻧﻤﺎید. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎﻟﺒﺪی درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﮐﻪ :
۱- ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺣﻮزه ﻫﺎی اﺳﺎﺳﯽ ﯾﮏ ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
۲– ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﻣﺎﻣﻮرﯾﺖ اﺳﺎﺳﯽ در ﻫﺮ ﯾﮏ از ﺣﻮزه ﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ.
۳- ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﻣﺎﻣﻮرﯾﺘﻬﺎی ﮐﻠﯽ ﻫﺮﯾﮏ از واﺣﺪﻫﺎی اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺎﺷﺪ.
۴- ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺎی اﺳﺎﺳﯽ در ﻫﺮﯾﮏ ازﺣﻮزه ﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ.
۵- اراﺋﻪ دﻫﻨﺪه ﺗﺼﻮﯾﺮی ازﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﺗﻔﮑﯿﮏ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ.
۶- اراﺋﻪ دﻫﻨﺪه ﺗﺼﻮﯾﺮی از ﻧﻈﺎم ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﺎﺷﺪ.
۷- اراﺋﻪ دﻫﻨﺪه ﺗﺼﻮﯾﺮﻣﺮاﮐﺰ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﺑﺎﺷﺪ.
۸- اراﺋﻪ دﻫﻨﺪه ﺗﺼﻮﯾﺮی ازﻣﺤﺪوده ﻫﺎ و ﻣﺮزﻫﺎی ﻣﺴﺆﻟﯿﺖ و اﺧﺘﯿﺎر ﺑﺎﺷﺪ.
۹- زﯾﺮﺑﻨﺎی ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ وﺳﺎﯾﺮﺧﺮده ﻧﻈﺎﻣﻬﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ باشد (تهرانی،۲۲،۸۶)
ﺑﺎﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺎرﯾﻒ ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﮔﺮﭼﻪ اﯾﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﯾﮏ ﺣﻘﯿﻘﺖ ﺑﻮده وﺑﺮﻫﺮﮐﺴﯽ درﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺎﺛﯿﺮﻣﯽ ﮔﺬارد اﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ داﻧﺴﺖ ﮐـﻪ ﮐﻢ وﺑﯿﺶ ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ اﻧﺘﺰاﻋﯽ اﺳﺖ وﻫﻤﯿﻦ اﻧﺘﺰاﻋﯽ ﺑﻮدن ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪه ﮐﻪﺗﻌﺎرﯾﻒ ﺑﻌﻀﺎ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮑﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﯽ ﺗـﻮان ﮔﻔﺖ ﻣﻔﻬﻮم ﮐﻠﯽ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻮﺳﯿﻠﻪ ﻧﻤﻮدارﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻧﺸﺎن داده ﻣﯽ ﺷﻮد.
در ﯾﮏ ﻧﻤﻮدارﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، مربع ﻫﺎ بیانگر ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﺎر و ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﻣﺴﯿﺮﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎ ﺗﺨﺼﯿﺺ می یابند. ﺑﺎ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﯽﺗﻮان ﺣﯿﻄـﻪ ﮐﻨﺘﺮل را ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮد. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦﺣﯿﻄﻪ ﮐﻨﺘﺮل ﻣﺤﺪود ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧـﯽ ﺑﻠﻨﺪ ﺑﻮﺟﻮد آﯾﺪ وﺑﺮﻋﮑﺲ ﺣﯿﻄﻪ ﻧﻈﺎرتوﺳﯿﻊ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽ ﺷﻮد ﺗﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺗﺨﺖ ﺑﻮﺟﻮد آﯾﺪ. ﺷﮑﻞ ﺷﻤﺎره۲-۲ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺨﺖ وﺷﮑﻞ ﺷﻤﺎره۲-۳ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻠند را نشان میدهد .
نمودار ۲-۱: ساختار تخت
نمودار ۲-۲: ساختار بلند
۱-۱-۱- ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﻫﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎر
ﻧﮕﺮش اﻗﺘﻀﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺗﻔﮑﺮ ﻏﺎﻟﺐ در ﺗﺌﻮری ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ.ﺑﺮاﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﺗﺎﮐﯿﺪ دارد ﮐﻪ اﻋﺘﺒﺎراﺛﺮﺑﺨﺸﯽ و ﮐﺎراﺋﯽ و ﺑﻬﺮه وری ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ اﻗﺘﻀﺎﯾﯽ: اﺳﺘﺮاﺗﮋی، ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی، ﻣﺤﯿﻂ وﻃﺮح ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺴﺘﮕﯽ دارد. ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﮐﻪ آﻧﭽﻪ اﻣﺮوز ﯾﮏ ﻋﺎمل ﻣﻬﻢ اﻗﺘﻀﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎنﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽ ﺷﻮد در آﯾﻨﺪه ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﻮاﻣﻞ دﯾﮕﺮی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﺷﻮد وﯾﮏ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺛﺮﺑﺨﺶو ﮐﺎرا ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﮔﺎری داﺧﻠﯽ (رﺳﻤﯿﺖ، ﺗﻤﺮﮐﺰ، ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ) و ﺳﺎزﮔﺎری ﺧﺎرﺟﯽ (اﺳﺘﺮاﺗﮋی،ﺗﮑﻨﻮﻟﻮزی، اﻧﺪازه، ﻣﺤﯿﻂ) ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﺎدل ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﺪ.ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ اﻗﺘﻀﺎﺋﯽ در ﻣﺤﯿﻂ ﻣﺘﻼﻃﻢاﻣﺮوزی اﻣﺮی ﺣﯿﺎﺗﯽ اﺳﺖ و در ﻣﻮاردی ﺑﻘﺎی ﺳﺎزﻣﺎن را رﻗﻢ ﻣﯽ زﻧﺪ. از اﯾﻦ رو ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ درﻈﺮ داﺷﺘﻦ اﯾﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ زﻣﯿﻨﻪ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف و اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﻬﺎی ﺳﺎزﻣﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﺪ.
۱-۱-۲- اﺑﻌﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ
اﺟﺰاء ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪ ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﺳﺎﺧﺘـﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮده ﻣﯽ ﺷﻮد،ﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪاز:ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ، رﺳﻤﯿﺖ، و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﺮح ﻫﺮﮐﺪام ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد:
۲-۳-۲-۱- ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ
ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺑﻪ ﻣﯿﺰان ﺗﻔﮑﯿﮑﯽ ﮐﻪ در ﺳﺎزﻣـﺎن وﺟﻮد دارد اﺷﺎره ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺑﻪﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ ﻣﻨﻈﻮر ازﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺗﻌﺪاد ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺎﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎی ﻓﺮﻋﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ دردرون ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﺠﺎمﻣﯽ ﺷﻮد ﯾﺎ وﺟﻮد دارد. ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ را ﻣﯽ ﺗﻮان از ﻣﺠﺮای ﺳﻪ ﺑﻌﺪ ﺳﻨﺠﯿﺪ: ﻋﻤـﻮدی، اﻓﻘﯽ، ﻓﻀﺎﯾﯽ
ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻓﺮﻋﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺮای آﻧﮑﻪ ﻣﺆﺛﺮ و ﮐﺎرا ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﻦ آﻧﻬﺎ ارﺗﺒﺎطﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ و ﮐﻨﺘﺮل ﺑﺮﻗﺮار ﺑﺎﺷﺪ ﻫﺮﭼﻪ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ اﺑﺰار ﮐﻨﺘﺮل، ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ و ارﺗﺒﺎﻃﺎتزﯾﺎدﺗﺮﻣﯽ ﺷﻮد ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮﺑﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ،اﻧﺘﻈﺎرات ازﻣﺪﯾﺮان ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮرﺣﺼﻮل اﻃﻤﯿﻨﺎن از اﯾﻦﮐﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻬﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﻔﮑﯿﮏ و ﺟﺪا ﺷﺪهاﻧﺪ درﺟﻬﺖ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن در ﮐﻨﺎر ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﻣﯽ ﺷﻮد ﻧﯿﺰ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ. ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﯾﯽ ﮐﻪ دارای ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﮐﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﺑﺰارﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﻤﯿﺘﻪ ﻫﺎ،ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎی اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮی ﺷﺪه وﮐﺘﺎﺑﭽﻪ ﻫﺎی روﯾﻪ ﻫﺎ ودﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻬﺎی ﮐﻤﺘـﺮی ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ.اﯾﻦ اﺑﺰارﻫﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎزﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ دارای ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدی ازﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﺮﯾﮏ از
آﻧﻬﺎ ﯾﮏ ﻗﺴﻤﺖ ﮐﻮﭼﮏ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻬﺎی ﺳﺎزﻣﺎن را اﻧﺠﺎم ﻣﯽ دﻫﻨﺪ .ﯾﮑﯽ از راﻫﻬﺎی ﭘﺎﺳﺦ ﺑـﻪ اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶﮐﻪ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ اﺳﺖ، اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﮕﻮﺋﯿﻢ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾـﻦ ﺗﺎﺛﯿﺮ را ﺑﺮوﻗﺖ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﯽ ﮔﺬارد. ﻫﺮﭼﻪ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮﺑﺎﺷﺪ.ﻣﻘﺪار ﺗﻮﺟﻬﯽ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﯽ ﺑﺎﯾـﺪ ﺑـﻪ ﻣﺸﮑـﻼت ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ و ﮐﻨﺘﺮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﯿﺰﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﯽ ﺷﻮد. ﻣﯽ داﻧﯿﻢ ﮐـﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ دارای ﮔﺮاﯾﺸﺎت ﻃﺒﯿﻌـﯽ ﺑـﺮای رﺷﺪ و ﺑﻘـﺎء ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾـﻦ درﻃﻮل زﻣﺎن ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﯾﯽ ﺑﺎﻗﯽ ﻣﯽﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮﺷﺪن ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻬﺎﯾﺸﺎن و ﻣﺤﯿﻂ اﻃﺮاﻓﺸﺎن آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺰ ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮ ﺷﻮﻧﺪ.
ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺳﺎزﻣﺎن از ﻧﻈﺮ اﻓﻘﯽ، ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ ﯾﺎ دواﯾﺮی اﺳﺖ ﮐﻪ، ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻓﻘﯽدر ﺳﺮاﺳﺮ ﺳﺎزﻣـﺎن وﺟﻮد دارﻧﺪ. ﺗﻔﮑﯿﮏ اﻓﻘﯽ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﺗﻌﺪاد ﺑﺨﺸﻬﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ اﺳﺖﻫﺮﺑﺨﺶ واﺣﺪی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺣﺪاﻗﻞ دوﺷﺨﺺ ودوﺳﻄـﺢ دارد ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﺷﺎﻫﺪی ﮐﻪ دﻻﻟﺖ ﺑﺮ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ اﻓﻘﯽ دردرون ﺳﺎزﻣﺎن دارد، ﺗﺨﺼﺺ ﮔﺮاﯾﯽ وﺑﺨﺶ ﺑﻨﺪی دروﻧـﯽ ﺳﺎزﻣـﺎن اﺳﺖ. ﺗﺨﺼﺺ ﮔﺮاﯾﯽ ﺑـﻪﮔﺮوه ﺑﻨﺪی دﻗﯿﻖ وﻇﺎﯾﻔـﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﯾﮏ ﻓﺮد اﻧﺠﺎم ﻣﯽ ﺷﻮد، ﺑﺮﻣﯽ ﮔﺮدد.ﺗﻔﮑﯿﮏ ﻋﻤﻮدی به ﻋﻤﻖ ﯾﺎ ارﺗﻔﺎع ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن اﺷﺎره می کند. ﺑﻪ ﻋﺒـﺎرت دﯾﮕﺮ ﻣﻘﺼﻮد از ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﻋﻤـﻮدی ﺗﻌﺪادﺳﻄﺤﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗـﺐ اﺧﺘﯿﺎرات وﺟﻮد دارد. ﺑﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﻄﻮح ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽﺗﻔﮑﯿـﮏ ﻋﻤﻮدی ﺳﺎزﻣﺎن اﻓـﺰاﯾﺶ ﯾﺎﻓﺘﻪ و ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﯽ ﺷﻮد.ﺗﻔﮑﯿﮏ ﻋﻤﻮدی واﻓﻘﯽ را ﻧﺒﺎﯾﺪ دو ﻣﻘﻮﻟﻪ ﮐﺎﻣﻼ ﻣﺠـﺰا ازﻫﻢ درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺖ. ﺗﻔﮑﯿﮏ ﻋﻤﻮدی ﻣﻤﮑﻦاﺳﺖ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻔﮑﯿـﮏ اﻓﻘـﯽ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ. ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎ اﯾﺠﺎد ﺳﻄﻮح ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺘﻌﺪد ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎی داری ﺳﺎﺧﺘﺎرﺑﻠﻨﺪ درآﻣﺪه و ﯾﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺎ اﯾﺠﺎدﺳﻄﻮح ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﺎزﻣﺎن دارای ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺨﺖ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮﻧﺪ. ﺗﻔﮑﯿﮏ ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﻣﯿﺰان پراکندگی واﺣﺪﻫﺎ و اﻣﮑﺎﻧﺎت وﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ از ﻟﺤﺎظ ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﯽ اﺷﺎره دارد. اﻓﺰاﯾﺶﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ، اﯾﺠﺎد ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ واﻟﺰاﻣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮ اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ. ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺧﯿﻠﯽ زﯾﺎد ﻣﺴﺘﻠﺰمﺗﻮﺟﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ ای ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ و ﮐﻨﺘﺮل اﺳﺖ.
۲-۳-۲-۲- رﺳﻤﯿﺖ
ﺣﺪی ﮐﻪ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮای ﺟﻬﺖ دﻫﯽ رﻓﺘﺎرﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺶ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ، ﻣﻘﺮرات وروﯾﻪ ﻫﺎﯾﯽ ﻣﺘﮑﯽاﺳﺖ رﺳﻤﯿﺖ ﻧﺎم دارد. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ، رﺳﻤﯽ ﺑﻮدن ﺑـﻪ ﻣﯿﺰان اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارﮐﯽ اﻃﻼق ﻣﯽ ﺷﻮدﮐﻪ درﺳﺎزﻣــﺎن وﺟـﻮددارد در اﯾﻦ اﺳﻨﺎد روﺷﻬﺎ، ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ، ﻣﻘﺮرات و ﺳﯿﺎﺳﺘﻬﺎﯾﯽ را ﮐﻪ درﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ رﻋﺎﯾـﺖ و اﺟﺮا ﻧﻤﺎﯾﺪ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ.
رﺳﻤﯿﺖ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﻪ ﻣﯿﺰان ﯾـﺎ ﺣﺪی ﮐﻪ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳﺘﺎﻧـﺪارد ﺷﺪه اﻧﺪ اﺷﺎره ﻣﯽ ﮐﻨﺪ. اﮔﺮﺷﻐﻞ ازﻣﯿﺰان رﺳﻤﯿﺖ ﺑﺎﻻﯾﯽ ﺑﺮﺧﻮردارﺑﺎﺷﺪ، ﻣﺘﺼـﺪی آن ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﻬﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آن ﺷﻐل و اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻌﯽ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد ازﺣﺪاﻗﻞ آزادی ﻋﻤﻞ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ.ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾـﻦ وﻗﺘﯽ رﺳﻤﯿﺖ ﺑﺎﻻﺳﺖ، ﺷﺮح ﺷﻐﻠﻬﺎی ﻣﺸﺨﺺ، ﻗﻮاﻧﯿﻦ و ﻣﻘﺮرات زﯾﺎد و دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻬﺎیروﺷﻦ درﺧﺼﻮص ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﮐﺎردرﺳﺎزﻣﺎن وﺟﻮد دارد. وﻗﺘﯽ رﺳﻤﯿﺖ ﮐﻢ اﺳﺖ رﻓﺘﺎر ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻪﻃﻮرﻧﺴﺒﯽ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ. سازمان ها به دلیل منافعی که از رفتار تنظیم شده کارکنان خود بدست می آورند از رسمیت استفاده می کنند. آﻧﻬﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از رﻓﺘﺎرﻫﺎی اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺷﺪه ﺗﻐﯿﯿﺮات و ﻧﻮﺳﺎﻧﺎت را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ. اﺳﺘﺎﻧﺪاردﮐﺮدن ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﯾﺶ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﻣﯽ ﺷﻮد. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻣﺮﺑﯿﺎن درﯾـﮏ ﺗﯿﻢ ﻓﻮﺗﺒـﺎل ﺑﺮایﻣﻌﺮﻓﯽ ﺷﯿﻮه ﻫﺎی ﻓﻮﺗﺒﺎل ﺳﺎﻋﺘﻬﺎی زﯾﺎدی را ﺑـﺮای ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎن وﻗﺖ ﺻﺮف ﻣﯽ ﮐﻨﻨـﺪ ﺗﺎ در روز ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ دﺳﺘﻮر ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎن ﺑﻔﻬﻤﺎﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﺗﺎﮐﺘﯿﮑﯽ را ﺑﺎﯾﺪ اﺗﺨﺎذ ﮐﻨﻨﺪ، ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺜﺎﻟﯽ دﯾﮕﺮﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﯿـﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ ﻫﺎ روی ﺧﻂ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﺑﻪ آراﻣﯽ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﭼﻮن ﻫﺮﮐﺎری درﺧﻂﻣﻮﻧﺘـﺎژ ﯾﮑﺴﺮی ﻋﻤﻠﯿﺎت اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷﺪه ﯾﮑﻨﻮاﺣﺖ را اﻧﺠﺎم ﻣﯽ دﻫﺪ. آﯾﺎ رﺳﻤﯿﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﮑﺘﻮب ﺑﺎﺷﺪ؟ در اﯾﻦ ﺑـﺎره دو دﯾﺪﮔﺎه وﺟﻮد دارد، دﯾﺪﮔﺎه اول ﻓﻘﻂ ﻗﻮاﻧﯿﻦ و ﻣﻘـﺮرات ﻣﮑﺘﻮب را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﯿﺎررﺳﻤﯿﺖ درﻧﻈﺮ ﻣﯽ ﮔﯿﺮد، دﯾﺪﮔﺎه دﯾﮕﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﺳﻤﯿﺖ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﺰان رﺳﻤﯽ ﺑﻮدن، ﻫﻢ ﻗﻮاﻧﯿﻦو ﻣﻘﺮرات ﻣﮑﺘﻮب وﻫﻢ ﻏﯿﺮﻣﮑﺘﻮب رادرﺑﺮدارد.دﯾﮕﺎه اوﻟﯽ داده ﻫﺎی دﻗﯿﻖ ودﯾﮕﺎه دوﻣﯽ ﻋﻼوه ﺑﺮ داده ﻫﺎی دﻗﯿﻖ ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ را ﻫﻢ ﻣﻮرد ﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮارﻣﯽدﻫﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ اﯾﻨﮑﻪ آﯾﺎ رﺳﻤﯿﺖ را ﻓﻘﻂ ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻣﯿﺰان اﺳﻨﺎد و ﻣﺪارک ﻣﻌﻤﻮل درﺳﺎزﻣﺎن ﺑﯿﺎنﻧﻤﻮدﯾﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ وﻣﻘﺮرات ﻏﯿﺮﻣﮑﺘﻮب را ﻧﯿﺰﺑﺎﯾﺪدرﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺖ، ﺗﻌﺮﯾﻒ رﺳﻤﯽ ﺑﻮدن را ﺑﺎ ﻣﺸﮑﻞﻣﻮاﺟﻪ ﻣﯽ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﻣﯿﺰان رﺳﻤﯿﺖ ﻫﻢ ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﻫﻢ دردرون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ. درﺑﺮﺧﯽﻣﺸﺎﻏﻞ ﮐﻪ آزادی ﻋﻤﻞ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎزاﺳﺖ از ﻣﯿﺰان رﺳﻤﯿﺖ ﮐﺎﺳﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮدو در ﺑﺮﺧﯽ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﮐﻪ ﺑﺎﯾـﺪﺑﺮای ﻫﺮﻋﻤﻞ واﻗﺪاﻣﯽ ﯾﮏ روش اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷﺪه و ﺧﺎص وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ رﺳﻤﯿﺖ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽﯾﺎﺑـﺪازﺳﻮی دﯾﮕﺮﻣﺸﺎﻏﻞ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﺑﻪ ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎی ﭼﻨﺪاﻧﯽ ﻧﺪارد و ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺳﺎده و ﺗﮑﺮاری ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﮑﺎن رﺳﻤﯿﺖﺑﯿﺸﺘﺮاﺳﺖ ودرﻣﺸﺎﻏﻞ ﺣﺮﻓﻪ ای اﯾﻦ اﻣﮑﺎن زﯾـﺎد وﺟﻮد ﻧﺪارد. ﻋﻼوه ﺑﺮاﯾﻦ راﺑﻄﻪ رﺳﻤﯿﺖ ﺑﺎ ﺳﻄﻮحﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻌﮑﻮس اﺳﺖ. ﯾﻌﻨـﯽ آزادی ﻋﻤـﻞ ﻣﺪﯾـﺮان ﺑﺎ ﺣﺮﮐﺖ در ﻃـﻮل ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﻃﺮف ﺑﺎﻻ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽ ﯾﺎﺑﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻧﻮع ﮐﺎری ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ آن اﺷﺘﻐﺎل دارﻧﺪ، ﻣﯿـﺰان رﺳﻤﯿﺖ آﻧﻬﺎ ررﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﺪ. ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﺨﺶ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻓﺮوش و ﺗﺤﻘﯿﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ازرﺳﻤﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ.
ﺑﺮای اﯾﻨﮑﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎ رﺳﻤﯿﺖ ﺑﺨﺸﻨﺪ و رﺳﻤﯿـﺖ را ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮﻧﺪ از ﻓﻨﻮن ﭼﻨﺪیاﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز:
اﻟﻒ- ﮔﺰﯾﻨﺶ: ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮرﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﻨـﺎﺳﺐ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿـﺎن ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن.
ب- اﻟﺰاﻣﺎت ﻧﻘﺶ: ﻫﺮﺷﻐﻞ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎراﺗﯽ ﮐﻪ ازآن ﻣﯽ رود اﻧﺠﺎم ﻣﯿﺸﻮد.ﺑﺎﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﯿﺰان ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﻮدن ﯾﺎﻧﺒﻮدن دﻗﯿـﻖ اﻧﺘﻈﺎرات ﻫﺮﺷﻐﻞ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺒﺖ ازرﺳﻤﯿﺖ ﮐﻢ ﯾﺎ زﯾﺎد ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ.
ج- ﻗﻮاﻧﯿﻦ، ﻣﻘﺮرات و ﺧﻂ ﻣﺸﯽ ﻫﺎ: ﻗﻮاﻧﯿﻦ، ﺑﯿﺎﻧﯿﻪ ﻫﺎی واﺿـﺢ و روﺷﻨﯽ ﻫﺴﺘﻨـﺪ ﮐـﻪ ﺑﻪﮐﺎرﮐﻨـﺎن ﻣﯽ ﮔﻮﯾﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﯾﺎ ﭼﻪ ﮐﺎری را اﻧﺠﺎم داده و ﭼﻪ ﮐﺎری را اﻧﺠﺎم ﻧﺪﻫﻨﺪ. روﯾﻪ ﻫﺎ ﯾﮏﺳﻠﺴﻠﻪ ﮔﺎﻣﻬﺎی ﻣﺘﻮاﻟﯽ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻫﻢ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺤﻘﻖ وﻇﺎﯾـﻒ ﺷﻐﻠﯽ ﺧﻮد از آنﺗﺒﻌﯿﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. ﺧﻂ ﻣﺸﯽ ﻫﺎ، ﺧﻄـﻮط راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎنرا ﻣﺤﺪود ﻣﯽ ﺳﺎزﻧﺪ.
د- ﺷﻌﺎﺋﺮ: ﺷﻌﺎﺋﺮﺑﻪ ﻣﺮاﺳﻢ وآداب وﻗﻮاﻋﺪی اﻃﻼق ﻣﯽ ﺷﻮدﮐﻪ درﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﭘﯿﺎده ﺷﺪه وﺗﺒﻌﯿﺖ آﻧﻬﺎ ازﺳﻮی ﻣﺪﯾﺮان وﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻧﻮﻋﯽ ارزش ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽ رود.
۲-۳-۲-۳- راﺑﻄﻪ رﺳﻤﯿﺖ و پیچیدگی
ﺑﯿﻦ ﺗﺨﺼﺼﯽ ﺷﺪن، اﺳﺘﺎﻧﺪاردﮐﺮدن و رﺳﻤﯿﺖ راﺑﻄﻪ ای ﻗﻮی وﺟﻮددارد در ﺟﺎﻫﺎﺋﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎنوﻇﺎﯾﻒ دﻗﯿﻖ، ﺗﺨﺼﺼﯽ ﺷﺪه ﺗﮑﺮاری وﻣﺤﺪود اﻧﺠﺎم ﻣﯽ دﻫﻨﺪ روال ﮐﺎری آﻧﻬﺎ ﮔﺮاﯾﺶ ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺷﺪن داﺷﺘﻪ و ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻣﺘﻌﺪدی ﺑﺮ رﻓﺘﺎر آﻧﻬﺎ ﺣﮑﻤﻔﺮﻣﺎﺳﺖ. ﺑﻪ ﺑﯿﺎن دﻗﯿﻖ ﺗﺮ، ﻫﺮﭼﻪ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ،رﺳﻤﯿﺖ ﻫﻢ ﺑﺎﻻﺳﺖ وﺑﺮﻋﮑﺲ.
۲-۳-۲-۴- ﺗﻤﺮﮐﺰ
ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﻪ ﻣﯿﺰاﻧﯽ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی در ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ واﺣﺪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻤﺮﮐﺰﺷﺪه اﺷﺎره دارد، ﺗﺮاﮐﻢﻗﺪرت درﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ دﻻﻟﺖ ﺑﺮﺗﻤﺮﮐﺰ داﺷﺘﻪ و ﻋﺪم ﺗﺮاﮐﻢ ﯾﺎ ﺗﺮاﮐﻢ ﮐﻢ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰاﺳﺖ.ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﯿﺰان ﭘﺮاﮐﻨﺪﮔﯽ اﺧﺘﯿﺎرات ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدد ﻧﻪ ﺗﻔﮑﯿﮏ ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﯽ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﻨﮕﺎﻣﯿﮑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﯾﻬﺎ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﭘﺎﺋﯿﻦﺗﺮﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻔﻮﯾﺾ ﮔﺮدد، ﻣﯽ ﮔﻮﯾﻨﺪ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﯿﺮﻣﺘﻤﺮﮐﺰاﺳﺖ اﮔﺮﮐﺎرﮐﻨﺎن رده ﭘﺎﺋﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻣﺘﻌـﺪدی را اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ وﻟﯽ اﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺑﻮﺳﯿﻠﻪﺧﻂ ﻣﺸﯽﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ اﯾﻦ اﻣﺮﺧﻮد ﻣﯿﺰان ﺑﺎﻻﯾﯽ از ﺗﻤﺮﮐﺰ را ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ.
۲-۳-۲-۵- ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی وﺗﻤﺮﮐﺰ
ﻣﯿﺰاﻧﯽ ازﮐﻨﺘﺮل ﮐﻪ ﯾﮏ ﻓﺮد ﻣﯽ ﺗﻮاﻧـﺪ روی ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی اﻋﻤﺎل ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﻓﯽﻧﻔﺴﻪ ﺧﻮدﯾﮏﻣﻌﯿﺎرﺗﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ(راﺑﯿﻨﺰ،۷۷۳۱ ، ۱۰۱).
ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻣﺤﺪود ﻣﺪﯾﺮان در ﭘﺮدازش دادهﻫﺎی اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ، ﺿﺮورت واﮐﻨﺶ ﺳﺮﯾﻊ درﻣﻘﺎﺑﻞﻣﺤﯿﻂ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎﻻﺑﺮدن اﻧﮕﯿﺰش ﮐﺎرﮐﻨﺎن از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺸﺎرﮐﺖ آﻧﺎن در ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿـﺮی، ﻋﺪمﺗﻤﺮﮐﺰ دارای اﻫﻤﯿﺖ اﺳﺖ. ﺑﺪﯾﻬﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ، ﻫﺪف ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻄﻠﻮب ﻧﯿﺴﺖ.در ﺑﺮﺧﯽ ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﻬـﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ رﺟﺤﺎن ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ. وﻗﺘﯽ در اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽدﯾﺪﮔﺎه ﺟﺎﻣﻊ ﻣﻮردﻧﯿﺎز اﺳﺖ ﯾﺎﺟﺎﺋﯽ ﮐﻪ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﺋﯽﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدی ﻣﻌﻨﺎدار ﻣﯽ ﺷﻮد ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﺰﯾﺖﻫﺎیوﯾﮋه ای را اﺗﺨﺎذ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
۱- ﻣﺪﯾﺮان ﻋﺎﻟﯽ را ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻃﺮﺣﻬﺎ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﻬﺎی ﺳﺎزﻣﺎن آﻣﺎده ﻣﯽ ﮐﻨﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﺳﻄﻮح ﭘﺎﺋﯿﻦ و ﮐﺎرﮐﻨﺎن را در ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت روزﻣﺮه و روﺗﯿﻦ ﯾﺎری ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
۲- ﺳﺒﺐ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎی اداراﮐﯽ ﻣﺪﯾﺮان ﺳﻄﻮح ﭘﺎﺋﯿﻦ ﻣﯽ ﮔﺮدد.
۳- ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ اﻏﻠﺐ ﻣﺮﺋﻮﺳﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮﻣﺪﯾﺮان ﺑﻌﻤﻞ ﻧﺰدﯾﮑﺘﺮﻧﺪ آﻧﻬﺎ درک ﺑﻬﺘﺮی ازﺣﻘﺎﯾﻖ ﭘﯿﺪا ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.
۴- ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰﺟﻮﺳﺎﻟﻢ وﺗﻮﻓﯿـﻖ ﮔﺮاﯾـﯽ رادرﻣﯿﺎن ﻣﺮﺋﻮﺳﺎن ﭘـﺮورش ﻣﯽ دﻫــد(ﻫﻠﯿﮕﻞ و اﺳﻠﻮﮐﻦ،۱۹۶۶،۱۲۳).
ﻋﻼوه ﺑﺮ ﮐﺎرﺑﺮد رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎﻧﯽ در ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ و ﺗﻤﺮﮐﺰ، ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪد دﯾﮕﺮی ﻧﯿﺰ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﯾﮏﻣﺪﯾﺮ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﯽ ﮔﺬارد.
ﺗﺎﺛﯿﺮاﺗﯽ ﮐﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﯽ ﮔﺬارد ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از :
۱ -اﺗﺨﺎذ ﺑﯿﻦ ﺷﯿﻮه وﻋﻤﻞ را اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
۲- ﺧﻄﺎی رﯾﺴﮏ ﭘﺬﯾﺮی را در ﺑﯿﻦ زﯾﺮدﺳﺘﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﯾﺎ ﻣﻬﺎرت ﮐﻤﯽ دارﻧﺪﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽ دﻫﺪ.
۳- ﻣﻬﺎرت وﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎی ﻣﺘﺨﺼﺼـﺎن را ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮارﻣﯽ دﻫﺪ.
۴-ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﮐﻨﺘﺮل ﻧﺰدﯾﮑﺘﺮ ﯾﺎدﻗﯿﻖ ﺗﺮ ﺑﺮﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎ را اﯾﺠـﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
ﺗﺎﺛﯿﺮاﺗﯽ ﮐﻪ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻣیگذارد:
۱- ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺼﻤﯿﻤـﺎت ﺳﺮﯾﻌﺘﺮوﻋﻤﻞ ﮐﺮدن آﻧﯽ ﺑﺪون ﻣﺸﻮرت ﺑﺎﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ.
۲-ﻣﻨﺠﺮﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺗﯽ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺤﯿﻄﯽ ﻧﺰدﯾﮑﺘﺮﻧﺪ.
۳- ﻣﻨﺠﺮﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﻋﻼﯾﻖ واﺷﺘﯿﺎق ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮ ازﺟﺎﻧﺐ زﯾﺮدﺳﺘﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﺧﺘﯿـﺎر دارﻧﺪ می شوند
۴- ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ اﺟﺎزه ﻣﯽ دﻫﺪﮐﻪ زﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺟﻬﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ وﺗﻤﺮﮐﺰروی اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﯽ،ﻃﺮﺣﻬﺎ و
ﺧﻂ ﻣﺸﯽ ﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ ﺻـﺮف ﮐﻨﻨﺪ(ﻫﻠﯿﮕﻞ و اﺳﻠﻮﮐﻦ۱۹۶۶ ، ۱۲۳).
ﺗﻤﺮﮐﺰ و ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ: ﻣﺪارک دﻻﻟﺖ ﺑﺮﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﻣﻌﮑﻮس ﺑﯿﻦ ﺗﻤﺮﮐﺰ وﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ دارد .ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﯽ ﺷﻮد.
راﺑﻄﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰورﺳﻤﯽ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﮐﻪ راﺑﻄﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ و ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ روﺷﻦ وواﺿﺢ اﺳﺖ، ﻣﺒﻬﻢ و ﻧﺎﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ. رﺳﻤﯿﺖ زﯾﺎد ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ و ﯾﺎ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻏﯿﺮﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﯽ ﺷﻮد.
