فلیپو (1981)،

 

گرونروس (1981)

 

 

 

 

 

بازاریابی داخلی استراتژیک

 

بازاریابی درونی را تلاش برنامه­ریزی شده جهت غلبه بر مقاومت سازمانی در برابر تغییر و همتراز کردن، انگیزش و یکپارچه کردن کارکنان برای اجرای اثربخش استراتژی­های شرکتی و وظیفه­ای می­باشد.

 

 

پیرسی (1995)،

 

 

پیرسی و مورگان (1991)،

 

رفیق و احمد (1993)

 

 

 

 

 

بازاریابی داخلی جمعی

 

بازاریابی درونی شکلی از بازاریابی می­باشد که مشتریان و عرضه کنندگان در درون سازمان می­باشند.

 

 

کالینز و پاین (1991)،

 

 

مورجکسون (1991)

 

 

 

 

 

مدیریت داخلی درونی

 

فرآیند توسعه روابط است که استقلال و دانش کارکنان را جهت ایجاد و جریان دانش جدید سازمانی یکپارچه کرده و فعالیت­های درونی را در جهت ارتقا کیفیت در روابط محیط بازار به چالش می­کشد.

 

 

بالنتاین (1991)،

 

 

لینگز (1991)،

 

وویما و گرونروس (1999)

 

 

 

تفکر اساسی بازاریابی داخلی بر اساس این اصل بنا شد که ارائه خدمات موثر مستلزم داشتن کارمندان با انگیزه و مطلع از نیازهای مشتریان می باشد. در حالیکه در سازمانهای خدماتی نقش اصلی در جهت جذب مشتریان و حفظ روابط با آنها برعهده کارمندان است ،می توان بازاریابی داخلی را تلاش سازمان در راستای مدیریت مناسب منابع انسانی اش به منظور ارایه سرویس بهتر به مشتریان دانست.درواقع در قلب بازاریابی داخلی این مفهوم نهفته است که کارمندان شکل دهنده اصلی بازار داخلی هر سازمانند.بنابراین می توان گفت که سازمان از طریق ارضاء نیازهای مشتریان داخلی قادر به براورده کردن نیازهای مشتریان خارجی می باشد.

 

بیش از چهار دهه است که نظریه پردازان حوزه بازاریابی به شدت طرفدار این مطلبند که داشتن استراتژی بازارگرایی، مزیت رقابتی دردستیابی به اهدافی از قبیل تامین رضایت مشتریان و جذب وفاداری آنان است. سازمان‌هایی با تمرکز بر بازارگرایی به شدت بر بازار خارجی تمرکز دارند، به نیازهای فعلی به خوبی پاسخ می دهند و نیازهای آینده مشتریان را پیش بینی می کنند. در شرایط واقعی ، این بدان معناست که سازمانها باید از طریق قرار دادن مشتری در مرکز توجه فعالیتشان ابتدا به جذب انان و مهمتر از آن به حفظ و خوشنودسازی آنان بپردازند.این تمرکزبر مشتریان خارجی باید در تعادل با تمرکزبر مشتریان داخلی باشد. محققین در زمینه مدیریت منابع انسانی بیشتر بر اهمیت مقدم شمردن کارمندان تاکید می کنند و آنرا راهی در جهت به دست آوردن مزیت رقابتی پایدار می دانند. مدل بانسال نشان می دهد که 6 شیوه کلیدی بازاریابی داخلی را به وفاداری و رضایت مشتریان خارجی مرتبط می کند. در این مدل از عنصر میانجی نگرش مشتری داخلی استفاده شده است.

 

Collins and Payne   

 

 

 

اهمیت تماس کارمندان با انگیزه و راضی با مشتریان به خوبی ثابت شده و بر این نکته تاکید شده که بازاریابی خارجی

 وابسته به ارتباط کارمندان با مشتری در بخش خدمات است. همچنین تاکید شده که کارمندان با انگیزه تاثیر محصولات بر مشتری را افزایش می دهند و در سازمانهای خدماتی کارمندان صف باعث شکل گیری تصویر سازمان در ذهن مشتریان می شوند.عده ای بر این باورند که سازمانهای خدماتی باید بر روی کارمندان صف تمرکز نمایند و اینگونه بیان می کنند که حیاتی ترین منبع تولیدی هر سازمان خدماتی، کارمندان آن سازمان می باشندو کلید موفقیت این سازمانها در نظر گرفتن مشاغل درون سازمان به مثابه تولیدات و محصولات آن سازمان می باشدکه به این ترتیب کارمندان اولین مشتریان سازمان خواهند بود.نویسندگان بسیاری بر این باورند که بازاریابی داخلی بر عملکرد سازمان تاثیر گذار است. بازاریابی داخلی منجر به ایجاد یک چرخه از کارمندان ومشتریان راضی شده و باعث تغییر نگرش و رفتار کارمندان و انتقال آن به مشتریان خواهد شد.

 

سایر محققین بازاریابی داخلی را ابزاری در جهت تسهیل برنامه های بازارایابی و استراتژیهای سازمان می دانند که باعث می شود بازاریابی داخلی را پیش فرض بازارگرایی در نظر بگیریم.همچنین در راستای ادبیات بازارگرایی،چندین عنصر داخلی مقدم بر بازارگرایی شناسایی شده است که شامل سیاستهای منابع انسانی، سیستم پاداش دهی و سلسله مراتب داخلی می باشد. این مقدمات به نوعی باعث تقویت این نکته اند که هدف بازاریابی داخلی حمایت هر چه بیشتر از بازارگرایی است. مطالعه کامل بازاریابی داخلی و بازارگرایی، مولد دوگزاره عمومی هستند:

 

1.بازاریابی داخلی برمیزان بازارگرایی سازمان تاثیر مثبت دارد.

 

 

2. بازاریابی داخلی برنحوه عملکرد سازمان تاثیر مثبت دارد.

 

 

 

2-2-3-8 آمیخته بازاریابی درونی: 

 

روشن­ترین ترسیم از آمیخته بازاریابی درونی توسط پیرس و مورگان(1991) ارائه شده و توسط رفیق و احمد توسعه داده شده است. پیرس و مورگان تشریح کردند که استفاده از محصول، قیمت، ارتباطات و توزیع درونی موجب تسهیل در فرآیند تغییر سازمانی از طریق فنون و سیستم­ها، ساختار قدرت و فرهنگ سیاسی درون سازمان می­شود(پیرسی و مورگان، 1991، 82- 93). رفیق و احمد محصولات درونی را به عنوان ارزش­ها و نگرش­های مورد نیاز کارکنان برای دستیابی به استراتژی بازاریابی موفق و دوره­های آموزشی برای توسعه دانش مشتریان درونی دانستند. قیمت را به عنوان هزینه­ای که کارکنان جهت کسب دانش جدید متحمل می­شوند. ترفیع درونی، ارتباطات اثربخش با کارکنان بیان شده است از قبیل، استفاده از تعاملات رو در رو، شناخت و سیستم­های پاداش. آ­ن­ها همچنین به ابزارهای توزیع محصولات به مشتریان درونی به عنوان مکانی اشاره کردند. این ابزارهای توزیع می­تواند به اشکالی همانند جلسات رسمی و استفاده از مشاوران برای فراهم آوردن  آموزش­های پیشرفته درون سازمانی ارائه شود(رفیق و احمد، 1993، 219- 232؛ پیرسی و مورگان، 1991، 82-93؛ کلر و همکاران، 2006، 109- 137). پیرسی و مورگان(1991)، رفیق و احمد(1993) تلاش کردند تا کاربرد 4 پی را در سازمان نشان دهند. در جدول(2-4) عناصر تشکیل دهنده بازاریابی درونی از دیدگاه سایر محققان نشان داده شده است.

 

 

 

جدول 2-4) عناصر تشکیل­دهنده بازاریابی درونی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

محققان	عناصر تشکیل دهنده بازاریابی درونی
احمد، رفیق و سعد (2003)	پاداش­های استراتژیک، ارتباطات درونی، آموزش و توسعه، ساختار سازمانی، رهبری ارشدیت، محیط فیزیکی، کارمندیابی، انتخاب و جانشینی، هماهنگی بین وظیفه­ای، سیستم­های تشویقی، توانمندسازی، تغییرات عملیاتی/ فرآیندی
بانسان، مندلسون و شارما (2001)	امنیت شغلی، آموزش وسیع، پاداش مبتنی بر عملکرد، توانمندسازی کارکنان، کاهش تمایز بین جایگاه و مقام
بالانتین (2000)	درگیر کردن کارکنان در توسعه­ی خط­مشی، رویه و فرآیندها، بازخور یک طرفه، آموزش، توزیع اطلاعات، ارتباطات دوسویه، یادگیری تیمی
گرنروس (2000)	آموزش، پشتیبانی مدیریت و ارتباط درونی، ارتباطات انبوه درونی و پشتیبانی اطلاعات، مدیریت منابع انسانی، ارتباطات انبوه خارجی، توسعه­ی سیستم­ها و پشتیبانی فن­آوری، بهبود خدمت درونی
وری و لویز (1999)	انتشار اطلاعات از همه گروه­های درونی، توسعه شایستگی و توسعه سیستم تشویق و انگیزش
لینگز (1999)	تعامل کارکنان
پیت و فورمن (1999)	هزینه­ی مبادلات بین مشتریان درونی و عرضه­کنندگان درونی
هوگ، کارتر و دون (1998)	ارتباطات، آموزش کارکنان، ارزیابی و بازخور، آگاهی از مشتری
فین و همکاران (1996)	احترام، دقت و سرعت، اطلاعات مفید، مطلع نگه داشتن، بازخور فعال
فورمن و مونی (1995)	توسعه­ی کارکنان، پاداش، ادراک و درونی کردن چشم­انداز سازمان
بالنتین، کریستوفر و پاین (1995)	انتخاب پرسنل، طراحی دوره­های آموزشی و سنجش شایستگی­ها، نظارت و کنترل فضا و جو، کارکنان، ارتباطات درونی، پشتیبانی از بهبود کیفیت
تانسوحاج، راندال و مک کالوو (1991)	نگرش مثبت نسبت به کارکنان، مشارکت دادن در فرآیند استخدام، آموزش رسمی و ضمن کار، هدایت به سمت اهداف فردی دست یافتنی، محیط باز برای ارتباطات، بازخور دو طرفه، کمک به درک رابطه­ای بین عملکرد و پاداش
پاراسورامان، برری ریتمال (1991)	رقابت برای کسب یادگیری، ارائه یک چشم­انداز و بیان یک هدف بلندمدت، تجهیز کارکنان به مهارت­ها و دانش برای انجام نقش، قراردادن کارکنان درون تیم­ها، تقویت و پرورش موفقیت از طریق سنجش­ها و پاداش­ها، مبنای قرار دادن طراحی شغل بر تحقیق

 

 

 

از