الگوی AGIL پارسونز[۱]
حاوی اولین اقدام در زمینه ایجاد چارچوب برای شناخت محتوای ارزشها در سیستم های فرهنگی شامل سیستم های فرهنگ سازمان می باشند.
الگوی پارسونز برای مشخص کردن وظایف معینی که هر سیستم اجتماعی باید انجام دهد تا به حیات خود ادامه دهد و کامیاب شود ارائه داده شده است. که این وظایف به شرح ذیل می باشند :
سازگاری[۲] : توانایی سازگار شدن با محیط
تحقق هدف[۳] : داشتن فرایندها و راه های نیل به اهداف
یکپارچگی[۴] : همبسته کردن اجزا تشکیل دهنده سازمان و وابستگی آنها به هم
مشروعیت[۵] : تضمین حق ادامه حیات از طرف عناصر محیط اطرافش
الگوی ویلیام اوچی[۶] :
اوچی فرهنگ سازمانی را درسه گروه از موسسات با عناوین «موسسات نمونه آمریکایی » «موسسات نمونه ژاپنی» و « موسسات آمریکایی نوع z » مشخص و تجزیه وتحلیل نمود. تلفیق موجب توفیق آنها در نیل به اهدافشان شده است. وی این تلفیق وترکیب کارآمد را تئوری z نامید و آن را روایت آمریکایی شیوه مدیریت ژاپنی قلمداد کرد. ( الوانی ، ۱۳۷۸ ، ۲۴۶)
این الگو به ارزش های انسانی و مدیریت مشارکتی توجه دارد. بر مبنای این تحلیل اوچی فهرستی از هفت موضوع اساسی را ارائه نمود که این سه نوع موسسه می توانند بر مبنای آن مورد مقایسه قرار گیرند.
اولگوی اوچی استدلال کرد که فرهنگ های نمونه ژاپنی وموسسات آمریکایی نوعz در مقابل موسسات آمریکایی نمونه است. این هفت ویژگی عبارتند از : ۱- احساس تعهد به کارکنان ۲-ارزیابی ۳-مسیر خدمتی ۴- کنترل ۵- تصمیم گیری ۶ – مسئولیت ۷- توجه به افراد ( اوریلی و چاتمن ، ۱۹۹۱ ، ۱۸۹ )
تئوری فرهنگ سازمانی :
الگوی استیفن رابینز[۷]
رابینز ۱۰ ویژگی کلیدی برای فرهنگ سازمانی مشخص کرده است که عبارتند از :
– نوآوری فردی : میزان مسئولیت آزادی و استقلالی که افراد درون یک فرهنگ دارا هستند.
– تحمل مخاطره : حد و حدودی که کارکنان پیشرفت ونوآوری را دوست داشته و مخاطره را می پذیرند.
– جهت دهی : میزانی که سازمان اهداف وانتظارات عملکرد را به صورت واضح و روشن بیان می کند.
– یکپارچگی و وحدت : واحدهای درونی سازمان چقدر تمایل دارند به شیوه یکسان و هماهنگ عمل کنند.
– روابط مدیریت : مدیران تا چه حدی با زیردستان ارتباط برقرارکرده واز آنها حمایت می کنند.
– کنترل : سازمان تا چه حدی برای سرپرستی وکنترل رفتار کارکنان به قوانین ومقررات وسرپرستی مستقیم متوسل می شود.
– هویت : تا چه حدی اعضای سازمان، خود را با کل سازمان یکی دانسته و از آن کسب هویت می کنند. ( الوانی ، دانایی فرد ، ۱۳۷۷، ۲۶۴ )
– سیستم پاداش : تا چه حدی پرداخت ( نظیر حقوق ، ارتقا ) بر اساس معیار عملکرد کارکنان صورت می گیرد.
– تحمل تعارض : میزانی که کارکنان تشویق می شوند که عیناً تعارضات وانتقادات را بپذیرند.
– الگوهای ارتباط : تا چه حدی ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب رسمی و فرماندهی سطح بالای سازمان مرتبط می شود. ( رابینز ، ۱۳۸۲ ، ۳۸۵ ).
پیکره اصلی فرهنگ سازمانی
تحقیقاتی که به تازگی انجام شده است پیکره اصلی فرهنگ سازمانی را متشکل از هفت اصل معرفی می نماید : خطر و خطر پذیری ، توجه به جزئیات ، توجه به نتیجه ، تشکیل تیم ، تحول ، ” ثبات یا پایداری”[۸] . هریک از این ویژگی ها بر روی طیفی قرار می گیرند که دامنه آن از بسیار کم تا بسیار زیاد کشیده می شود ، بنابراین اگر فرهنگ سازمانی را از زاویه این هفت ویژگی مورد توجه قرار دهیم ، می توانیم به پدیده ای به نام فرهنگ سازمانی دست یابیم .
۲-۳-۸ فرهنگ حاکم
بیشتر سازمان های بزرگ دارای یک فرهنگ حاکم و تعدادی فرهنگ های فرعی ( یا زیر مجموعه فرهنگی ) (فرهنگ حاکم نمایانگر ارزشهای اصولی است که اکثریت اعضای سازمان در آنها مشترک یا سهیم هستند .) هنگامی که ما درباره فرهنگ سازمانی صحبت می کنیم مقصود و نظر ما فرهنگ حاکم است و آن یک زاویه بسیار باز یا دیدگاه جامعی است که از آنجا به فرهنگ سازمانی نگاه می شود که فرهنگ مزبور می تواند شخصیت متمایزی به سازمان بدهد .
اگر یک سازمان فرهنگ حاکم نداشته باشد و تنها دارای تعداد زیادی زیر مجموعه های فرهنگی باشد ، درآن صورت ارزش فرهنگ سازمانی ( به عنوان یک متغییر مستقل پیش گفته ) بسیار پایین می آید زیرا در آن صورت کسی نمی تواند رفتار مناسب را از رفتار نا مناسب تشخیص دهد و در این باره یک ابراز نظر کلی نماید .
پس چاره کار چیست ؟ یک استنباط مشترک است که می تواند چنین ابرازی را بدست دهد تا بتوان بدان وسیله به رفتارها شکل داد . ولی ما نمی توانیم این واقعیت را نادیده بگیریم که بسیاری از سازمانها دارای زیر مجموعه های فرهنگی هستند که بر رفتار اعضاء اثر می گذارند .
[۱] Parsons
[۲] ADAPTATION
[۳] GOAL ATAINMENT
[۴] INTERGATION
[۵] LEGITIMATION
[۶] WILLIAM OUCHI
[۷] Stephen Robbins
[۸] لزوماً مقایسه دو سازمان به لحاظ نحوه عمل و کارکرد مستلزم ثبات یا پایداری فرهنگ هر دو سازمان مورد مقایسه می باشد.
