ضرورت بهرهوری
نتایج ۲۰۰ ساله تمدن صنعتی و ورود به سبز فایل، عصر فرا صنعتی و عصر اطلاعات و عصر فراملی و ارتباطات گسترده و سهل بین ملل مختلف عموماً نتیجه رشد و ارتقای بهرهوری است. تحقیقات و بررسی‌های علمی، گویای آن است که طی ۱۵ سال اخیر افزایش بهرهوری در سطح جهان ۴۵ برابر شده است( پرو، کوپنکو،۲۰۰۰).
بدون تردید رشد و توسعه اقتصادی جوامع، در گرو رشد نرخ بهرهوری عوامل و نهاده‌های مختلف به کار گرفته‌شده در تولید کالاها و خدمات می‌باشد. اساساً حفظ و افزایش بهرهوری سازمانی و منابع انسانی آن، رمز رقابت گری و ایجاد مزیت است (حاج کریمی، ۱۳۸۵). عملاً بهرهوری، جدی‌ترین چالشی است که در برابر مدیریت قرار دارد. مطالعه و بررسی پیشینه سازمان‌های پیشرو حکایت از توانمندی‌های منابع انسانی اعم از کارکنان و مدیریت آن ها و توان آن ها در بهبود مستمر مجموعه دستاوردهای حاصله آن ها دارد.( دراکر ،۲۰۰۲).
کلید اصلی خوشبختی و کامیابی جوامع در گرو بازدهی واحدهای تولیدکننده کالاها و خدمات یعنی سازمان‌ها و طرز کار آن ها اعم از مؤسسه، شرکت، کارخانه، وزارتخانه، اداره، مغازه، مزرعه، مدرسه، بیمارستان، سربازخانه و … است. این امر به نوبه خود در گرو طرز کار و شیوه اداره مدیرانی است که بر اساس صلاحیت علمی و فنی و استعداد ذاتی انتخاب‌شده و فعالیت می‌کنند. فنا و بقای همه سازمان‌ها، و نتیجه هر جامعه و ملتی، وابسته به این است که این واحدهای تبدیل یا سازمان‌ها تا چه حد بتوانند ثروت ارزش افزوده تولید کنند. یعنی ارزش نتایج به دست آمد کالاها و خدمت‌ها ، محصول آن ها بر ارزش کل منابع مصروف آن ها فزونی داشته باشد. یعنی تنها کافی نیست که این واحدها بتوانند در حال حاضر و کوتاه مدت منابع را به محصول کالاها و خدمت‌ها تبدیل کنند، بلکه باید قادر باشند به طور مستمر و دائم رضایت مردم را فراهم آورند تا کارشان دوام و بقاء داشته باشد. برای اینکه همیشه این توانایی را داشته باشند و به اصطلاح ثروت ساز باشند، باید نتیجه نهایی کارشان پیوسته و به ارزش افزوده منتج شود (ابطحی، ۱۳۸۰).
۲-۲۱- بهرهوری چیست؟
سرعت رشد صنایع به ویژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه های اخیر حاکی از آن است که کشورمان در حال گذر از یک اقتصاد نیمه صنعتی به یک اقتصاد صنعتی است. توجه به تولید و بهره‌ور بودن آن می‌تواند ضمن سرعت بخشیدن به رشد و توسعه صنعتی آن را در مسیری صحیح و اصولی هدایت کند. از این رو به آشنایی شرکت‌ها با مفاهیم بهرهوری و راهکارهای افزایش آن تاکید می‌شود. بنابراین، می‌توان گفت درجه توسعه‌یافتگی صنایع به میزان قابل‌توجهی به بهره‌گیری مطلوب و بهینه از منابع و امکانات تولید بستگی دارد. از این رو بهرهوری و افزایش مستمر آن در شرکت‌ها از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. به این ترتیب مشخص می‌شود که برای رشد و توسعه صنایع می‌بایست به بهرهوری و افزایش مستمر آن در شرکت‌ها توجه و اهمیت بیشتری داده شود (علیمرادی،۱۳۸۲).
بهرهوری یعنی افزایش دائمی و مستمر نسبت ریاضی بین نتایج به دست آمده به منابع به‌کاررفته و مصرف‌شده. به بیان ساده‌تر، بهره وری یعنی : تهیه کالاها و خدمت‌های بیشتر و بهتر با هزینه و قیمت تمام‌شده سابق با صرف همان مقدار منابع تولید، یا تهیه همان مقدار کالاها و خدمت‌ها با هزینه و قیمت تمام‌شده کمتر و در واقع با صرف مقدار منابع تولیدی کمتر اگر بهره وری واحدهای مولد سازمان‌های یک جامعه افزایش یابد، افراد آن جامعه می‌توانند :
۱-در کشاورزی خوراک بیشتر و ارزان‌تر و بهتر
۲-در صنعت پوشاک و مسکن بیشتر و ارزان‌تر
۳- در واحدهای خدماتی در بخش دولتی و خصوصی امنیت و انتظامات، بهداشت و درمان، آموزش و پرورش، امکانات ورزشی و سرگرمی و تفریح بیشتر، ارزان‌تر و بهتر داشته باشند.
دستاوردهای موارد فوق عبارت است از : تولید ارزش افزوده و کمک به افراد جامعه در بهره‌برداری از این ثروت برای جواب دادن به نیازهایشان، و در نهایت در رفاه و کامیابی زیستن افراد جامعه.
۲-۲۲- تعریف بهرهوری
بهبود بهرهوری موضوعی بوده که از ابتدای تاریخ بشر و در کلیه نظام‌های اقتصادی و سیاسی مطرح بوده است. اما تحقیق درباره چگونگی افزایش بهرهوری به طور سیستماتیک و در چارچوب مباحث علمی تحلیلی از حدود ۲۳۰ سال پیش به این طرف به طور جدی مورد توجه اندیشمندان قرار گرفته است.
واژه بهره وری برای نخستین بار به وسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصاددان طرفدار مکتب فیزیوکراسی حکومت طبیعت به‌کاربرده شد. کنه با طرح جدول اقتصادی، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهرهوری در بخش کشاورزی می‌داند (طاهری، ۱۳۷۸)
در سال ۱۳۸۸ فرانسوی دیگری به نام لیتره بهرهوری را دانش و فن تولید تعریف کرد. با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سال‌های ۱۹۰۰، فردریک وینسلو تیلور و فرانک و لیلیان گیلبریث به منظور افزایش کارایی کارگران، درباره تقسیم کار، بهبود روش‌ها و تعیین زمان استاندارد،مطالعاتی را انجام دادند کارایی به عنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین‌شده تعریف شد. به طور مثال اگر از کارگری در ۸ ساعت کار انتظار تولید ۱۰۰ واحد محصول را داشته باشیم اما در عمل کارگر مزبور ۹۶ واحد تولید کند گفته می‌شود کارایی آن کارگر ۹۶ درصد است. نویسندگان غالباً کارایی را بیشتر در مورد وسایل مکانیکی، مسائل مهندسی و نیروی کار مورد استفاده قراردادند. مثلاً اگر ماشینی ۹۰ درصد از انرژی ورودیش را به کار مفید تبدیل کند گفته می‌شود آن ماشین با ۹۰ درصد راندمان یا بازدهی یا کارایی عمل می‌کند. بعدها کارایی را درباره هر یک از عوامل تولید استفاده کردند. اما واژهای که به تدریج جنبه عمومی تر و کلی تر پیدا کرد و در ادبیات مدیریت رایج گردید، بهره وری بود. در سا ل ۱۹۵۰ سازمان ه مکاری اقتصادی اروپا به طور رسمی بهرهوری را چنین تعریف کرد : بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید به دست می‌آید. بدین لحاظ می‌توان از بهره وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد.
سازمان بین‌المللی کار بهرهوری را چنین تعریف کرده است :
بهره وری عبارت است از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید زمین، سرمایه، نیروی کار و مدیریت در این تعریف مدیریت به طور ویژه یکی از عوامل تولید در نظر گرفته شده است. نسبت تولید به هر کدام از این عوامل معیاری برای سنجش بهره وری محسوب می‌شود.
در سال ۱۹۵۸ آژانس بهره وری اروپا بهرهوری را درجه و شدت استفاده مؤثر از هر یک از عوامل تولید تعریف کرد. همچنین این سازمان اعلام داشت که بهره وری یک نوع طرز تفکر و دیدگاهی است بر این پایه که هر فرد می‌تواند کارها و وظایفش راه ر روز بهتر از روز قبل انجام دهد. اعتقاد به بهبود بهره وری یعنی داشتن ایمان راسخ به پیشرفت انسان‌ها.
در اطلاعیه تشکیل مرکز بهره وری ژاپن در سال ۱۹۵۵ در ارتباط با اهداف ناشی از بهبود بهره وری چنین بیان شده است :
حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روش‌های علمی به طوری که بهبود بهرهوری به کاهش هزینه‌های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت، منجر شود. از دید مرکز بهره وری ژاپن، بهره وری یک اولویت و انتخاب ملی است که منجر به افزایش رفاه اجتماعی و کاهش فقر می‌گردد. مرکز بهره وری ژاپن از زمان تأسیسش در سال ۱۹۵۵ نهضت ملی افزایش بهرهوری در این کشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدایت نموده که عبارت‌اند از :
افزایش اشتغال، همکاری بین نیروی کار و مدیریت و توزیع عادلانه و برابر ثمره‌های بهبود بهرهوری در میان مدیریت، نیروی کار و مصرف‌کنندگان (طاهری، ۱۳۷۸).
۲-۲۳- اصول بهرهوری و رابطه آن باکیفیت
آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وری عامل انسانی بر عهده دارد. برای استفاده مطلوب و بهینه از نیروی انسانی به سه اصل نیاز داریم:
– اصل آگاهی دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقیقات
– اصل انگیزه
_ اصل مدیریت و سازمان‌دهی منابع طبیعی و انسانی.
افزایش بهره وری از ترکیب و تلفیق منابع مختلف، سازمان‌دهی و برنامه‌ریزی صحیح و جامع تحقق‌پذیر است. انتخاب مناسب افراد، تقسیم کار، ارزیابی، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با کار انجام‌شده، پشتوانه و ارکان بهره وری محسوب می‌شوند.
نیمه دوم دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ را شاید بتوان مدیریت در شرایط وجود اهداف متناقض برای مدیران نامید. همان طور که می‌دانیم مدیران آمریکایی و ژاپنی در واقع دو سیستم یا دو سبک مدیریتی مختلف را به کار می‌گیرند. مدیران شرکت‌های آمریکایی تأکید بیشتری بر بازده سرمایه و سود سرمایه برای سهام‌داران خوددارند. درحالی‌که رقبای ژاپنی آن ها بر افزایش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جدید به بازار، ساختن تصویری مناسب از شرکت در اذهان و به برقراری نظام کیفیت مناسب در شرایط و محیط کار توجه بیشتری دارند. وجود پیچیدگی‌ها و مشکلات در عصر حاضر، مدیریت امروز را به این حقیقت آگاه کرده است که حتی با اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد سازمان‌ها قادر نخواهد بود به صورتی سیستماتیک اهداف متناقض را برآورده سازد. بسیاری از این اهداف، اگر چه نه همه آن ها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً درعین‌حال که شرکت‌ها باید به دنبال نیروی کار وفادار باشند از طرف دیگر در صورت لزوم به اخراج کارکنان خود یا کاهش تعداد آن ها به اندازه صدها یا هزاران نفر نباید اهمیتی بدهند.
فلسفه مدیریت بهره وری فراگیر، نه تنها اصول مدیریت بر مبنای هدف، مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد را در بر دارد، بلکه به مهم‌ترین و بنیادی‌ترین هدف اصلی جوامع یعنی بهبود سطح رفاه انسان‌ها از نظر مادی و معنوی به طور مستمر تکیه دارد. به عبارتی مدیریت بهره وری فراگیر سازمان‌ها را از نادیده انگاشتن سیستم‌های انسانی در کنار سایر سیستم ها باز می‌دارد. بازسازی اقتصادی پس از جنگ جهانی دوم در ارتقای سطح کیفیت کالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثیر بسزایی داشت و باعث شد که سرعت تکامل و گسترش فعالیت‌های کیفی، در عرصه بازرسی و کنترل، در دوران پس از جنگ افزایش یابد و بعد از آن به تدریج سیستم‌های کیفی در جوامع صنعتی جهان مطرح شود.
دکتر دمینگ که یک کارشناس کیفیت بود، پس از جنگ جهانی به ژاپن رفت و آموزه‌های خود را جهت افزایش توأم بهرهوری و کیفیت در صنایع ژاپن در اختیار مدیران ژاپنی قرارداد و در اندک مدتی توانست صنایع ژاپن را به واقع متحول کند. به همین دلیل امروزه عالی‌ترین جایزه کیفیت ژاپن جایزه دمینگ نامیده می‌شود. تئوری دکتر دمینگ که بر مبنای ۱۴ اصل بنانهاده شده به نام او تحولی عظیم در کشورهای در حال توسعه از خود به جای نهاد که بررسی این اصول بسیار مهم و راهگشا به نظر می رسد. در اینجا به اختصار به این ۱۴ اصل اشاره‌ای می‌کنیم:
اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه‌ریزی برای آینده. مدیریت ارشد با توسل به کار گروهی مدیران میانی و با تمام قوا و تمامی امکانات موجود باید سعی کند که کیفیت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود یابد.
اصل دوم: قبول یک فلسفه جدید. ما در دورانی اقتصادی به شدت در حال پیشرفت و اطلاعات مدار زندگی می‌کنیم. در این دوران ارزش‌های فرهنگ اقتصادی توسط تمامی کارکنان شرکت نقشی اساسی را در موفقیت شرکت ایفا می‌کند و از بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سیری نزولی کند، جلوگیری خواهد کرد. بدین منظور باید حتماً فرهنگ‌سازی اقتصادی کارکنان و القای روحیه و فلسفه نوین تولید را در دستور کار مدیران ارشد سازمانی قرارداد.
اصل سوم: از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنید. باید دانست که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته‌شده تأثیر نمی‌گذارد و در نهایت تنها قادر است که محصولات منطبق و نامنطبق را شناسایی کند از این رو باید این نوع از بازرسی را به تدریج به سوی کنترل کیفیت فرایند سوق داد.
اصل چهارم: کیفیت مواد ورودی را بهتر کنید. بسیاری از مشکلات و معضلات مربوط به خط تولید و کیفیت نامناسب محصولات نشأت‌گرفته از مواد اولیه و ماشین‌آلات نامناسب است. از این رو استفاده از روش‌های آماری برای رسیدگی به وضع کیفی مواد ورودی و تصمیم‌گیری‌های مدیریت تدارکات در انتخاب منابع خرید ضروری به نظر می‌رسد.
اصل پنجم: مشکلات را بیابید. جستجو برای یافتن مشکلات و تلاش در جهت رفع آن ها باید مستمر باشد. از این رو، سیستم ممیزی مدیریت باید به طور دائم تمامی دستورالعمل‌ها و فرایندهای مربوط به برنامه‌ریزی، تدارکات، تولید و تضمین کیفیت را مورد بررسی و تجدیدنظر قرار دهد.
اصل ششم: روش‌های مدرن آموزشی برقرار کنید. برای استفاده از توانمندی‌های مدیران و پرسنل باید از روش‌های مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و یادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روش‌ها، طراحی محصول، ماشین‌آلات، تکنیک ها و خدمات باید اجباری باشند.
اصل هفتم: روش‌های مدرن سرپرستی را برقرار کنید. برای آنکه کارکنان بتوانند وظایف محول شده را به بهترین نحو انجام دهند، باید توسط مدیریت، پشتیبانی، هدایت و کنترل شوند. این اعتقاد باید بین مدیران قوت گیرد که بهبود سطح کیفیت محصولات باعث بهبود سطح بهره وری نیز می‌شود.
اصل هشتم: ترس و وحشت را دور کنید. استقرار روش‌های ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت باعث می‌شود که ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه‌های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمامی کارکنان شرکت مهیا شود.
اصل نهم: سدها را بشکنید. مدیریت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمت‌های مختلف وجود دارد، از میان بردارد. در این صورت، واحدهای مختلف سازمان با یکدیگر هماهنگ تر و با روشن‌بینی بیشتری کار خواهند کرد.
اصل دهم: از اهداف پراکنده و بدون برنامه‌ریزی پرهیز کنید. مدیریت باید از شعار دادن و نصیحت نیروی فعال در مواردی مانند همان بار اول کار را درست انجام دهید، کار بدون عیب و کردن و … چنانچه راه حل عملی و روش‌های اجرایی مناسب برای آن ها تهیه نقص و برنامه‌ریزی نکرده است، بپرهیزد. این‌گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی‌نظمی و نفاق می‌کند تا کارساز باشد. اصولاً مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهرهوری به خاطر ناکارایی و گردش نادرست سیستم به وجود می‌آیند که عموماً رفع و حل آن ها خارج از حیطه قدرت کارکنان و در موارد حتی خارج از حیطه قدرت سازمان است. پس باید واقع‌بین بود و انتظارات نابجا و فراتر از امکانات از پرسنل نداشت.
اصل یازدهم: از تغییر حجم کار استاندارد پرهیز کنید. اصولاً تعیین حجم کار استاندارد مانعی بر سر راه بهبود مداوم کیفیت و بهره وری است و هزینه‌های تمام‌شده محصول را افزایش می‌دهد و کارکنان را در انجام بهتر کار یاری و پشتیبانی نمی‌کند. البته این بدان معنا نیست که کارکنان را به حال خود رها کرد تا با هر سرعتی که دوست دارند تولید کنند؛ بلکه باید یک نوسان مناسب را تعیین کرد.
اصل دوازدهم: موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان بردارید. مدیریت باید شرایط پیشرفت و تکامل همه‌جانبه را برای کلیه پرسنل فراهم کند و آن ها را در رسیدن به این اهداف تکاملی یاری رساند.
اصل سیزدهم: برنامه‌های پرمحتوای آموزش برقرار کنید. یک شرکت برای رشد و پیشرفت مستمر نیاز به پرسنل خوبی دارد که دائماً در حال آموزش، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابت‌های سالم شغلی از علم و دانش ریشه می‌گیرد.
اصل چهاردهم: ایجاد ساختاری مناسب. این اصل مدیریت ارشد را موظف می‌کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهرهوری را عهده‌دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانی به گونه‌ای عمل کند که تمامی جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چرا که سیزده اصل قبلی بدون داشتن ضمانت اجرایی کافی از سوی مدیران ارشد که در قالب ساختار سازمانی نمود پیدا می‌کند، هرگز قابلیت اجرا پیدا نمی‌کند و کاربردی نخواهد داشت (آراسته، ۱۳۸۶).
۲-۲۴-سطوح بهرهوری
بهره وری دارای سطح مختلف است. فراگیری بهره وری از سطح فرد تا سطح جهان مطرح شده است که به شرح هر یک خواهیم پرداخت: (طاهری،۱۳۷۸)
الف) بهره وری فردی
منظور از بهرهوری فردی، استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی‌های بالقوه فرد در مسیر پیشرفت زندگی خود می‌باشد. از دید منافع سازمان ارتقاء بهرهوری در افراد، بهبود بهرهوری سازمان را به دنبال خواهد داشت. آموزش، یادگیری و رشد نیروی انسانی در سازمان و مشارکت افراد در اداره سازمان علاوه بر بهبود بهره وری فرد، موجب افزایش بهرهوری در سازمان خواهد شد. به فعل درآورده نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت و بهره وری فرد و هم سوئی با سازمان، و سبب بهرهوری سازمان خواهد شد. یکی از دلایل افزایش بهره وری د ر سازمان‌های پیشتاز امروزی رشد و یادگیری در میان کارکنان آن سازمان‌ها می‌باشد.
ب) بهرهوری در خانه
ارتقاء بهرهوری در خانه موجب پایین آمدن ضایعات، از بین رفتن اسراف و کیفیت زندگی بهتر در استفاده از مواهب زندگی می‌شود.
پ) بهرهوری در سازمان
بهبود بهرهوری در سازمان نتیجه استفاده بهینه و مؤثر و کارآمد از منابع، تقلیل ضایعات، کاهش قیمت تمام‌شده، بهبود کیفیت، ارتقاء رضایت مشتریان، دل‌پذیری در محیط کار و افزایش انگیزه و علاقه کارکنان به کار بهتر بوده که نهایتاً موجب رشد و توسعه سازمان را به دنبال خواهد داشت. به این‌گونه سازمان‌ها، اصطلاحاً سازمان‌های یادگیرنده گویند.
ت) بهرهوری در سطح ملی
افزایش بهره وری تنها راه توسعه اقتصادی کشورها می‌باشد که موجب ارتقاء سطح رفاه زندگی یک ملت می‌گردد. تحولات معجزه‌آسای رشد و توسعه اقتصادی در کوتاه مدت در برخی از کشورها منجمله ژاپن، آلمان، چین و تعدادی از کشورهای شرق آسیا نتیجه افزایش بهرهوری و استفاده بهینه، کارا و اثربخش آن ها از منابع فیزیکی و انسانی کشورهایشان بوده است.
۲-۲۵-ابزارهای اندازه‌گیری بهرهوری
بهرهوری در حقیقت یک معیار کارایی است. مسلماً اندازه‌گیری کارآیی، بسیار دشوار است در خط تولید، کارآیی را می‌توان به راحتی بر اساس تخمین حجم فیزیکی خروجی‌ها و ورودی‌های به‌کاررفته در تولید خروجی‌های مزبور، اندازه‌گیری کرد. اما اندازه‌گیری کارآیی یک سازمان یا شرکت خدماتی بسیار دشوار است. حتی در بعضی موارد ممکن است اندازه گیری دقیق کارآیی غیرممکن باشد. این امر به دلیل این واقعیت است که نهاده‌های به‌کاررفته در خلق خدمات یا ستانده، ماهیتاً نامتجانس بوده و همچنین قابل اندازه‌گیری نیستند. با وجود این، تلاش‌هایی برای توسعه تکنیک های اندازه‌گیری بهرهوری، صورت گرفته است. تاکنون تکنیک های زیادی در این ارتباط توسعه‌یافته‌اند .این تکنیک ها را می‌توان تحت دو عنوان کلی روش‌های سنتی / قدیمی و روش‌های ساختار یافته /مدرن، دسته‌بندی کرد.
۱-روش‌های سنتی
الف- معیار بهره وری جزئی : بهره وری جزئی، میزان ستانده به ازای هر واحد از یک نهاده من فرد مثلاً ارزش افزوده به ازای هر کارمند را اندازه می‌گیرد.
ب-معیار بهره وری جزئی توأم با ضریب سطح کیفیت : در اینجا بهره وری از حاصل‌ضرب ضریب سطح کیفیت در معیار بهره وری جزئی به دست می‌آید. ضریب سطح کیفیت بین صفر تا یک متغیراست. از این ضریب برای منظور کردن تأثیر کیفیت خدمت بر بهره وری استفاده می‌شود.
ج – معیار بهره وری کل عوامل : در این روش تنها یک معیار واحد مطرح بوده و در محاسبه آن سعی می‌شود که از کلیه نهاده‌های مهم و مجموع ستانده‌ها البته ستانده‌های خالص استفاده شود.
د – شاخص بهرهوری : عبارت است از نسبت معیار بهره وری جزئی در دوره جاری به معیار بهره وری جزیی در دوره زمانی مبنا ا. این معیار به مدیریت امکان می‌دهد که بهره وری دوره جاری را با بهره وری دوره مبنا مقایسه کند. اگر بهره وری کاهش یابد، مدیریت متوجه می‌شود که باید برای بهبود اقدام کند.
۲- روش‌های ساختار یافته
الف – فرایند تحلیل سلسله مراتبی : یک تکنیک مدیریتی است که توسط پرفسور توماس ساعتی در اوایل دهه هفتاد میلادی در آمریکا مطرح شد. برای استفاده از این فرایند، تحلیلگر باید هدف کلی را مشخص کرده و معیارهای دستیابی به آن هدف را انتخاب کند. فرایند تحلیل مستلزم آن است که تحلیلگر مقایسه ذهنی در مورد اهمیت نسبی معیارهای مختلف در دستیابی به هدف کلی انجام دهد. سپس تحلیلگر باید سلسله مراتبی از معیارهای تصمیم‌گیری یا عوامل موثر بر تصمیم ایجاد کند، به طوری که عوامل یا معیارهای خاص تر یا جزئی تر در قسمت‌های پایین تر سلسله‌مراتب قرار گیرند. در انتهای سلسله‌مراتب نیز، گزینه‌های نهایی تصمیم‌گیری یا اهداف ارزیابی قرار می‌گیرند. این فرایند با محاسبه اولویت‌ها یا وزن‌های نسبی در هر سطح از سلسله‌مراتب، رتبه کلی یا سراسری هر یک از گزینه‌های تصمیم یا اهداف ارزیابی را تعیین می‌کند.
بسیاری از مسائل کسب‌وکار پیچیده بوده و نمی‌توان آن ها را به راحتی با بهره گرفتن از روش‌های کمی حل کرد. این فرایند راهکاری شهودی و درعین‌حال علمی برای حل مسائل پیچیده کیفی در بسیاری از شرکت‌های خدماتی ارائه می‌کند. کیفیت حل و زمان مورد نیاز برای یافتن حل با توجه به منابع مورد نیاز در فرایند حل، بسیار مناسب است. فرایند تحلیل سلسله مراتبی در بخش خدمات، کاربردهای متعددی دارد، از جمله:
ارزیابی عملکرد کارکنان حرفه‌ای؛
تجدید ساختار سازمانی؛
گزینش تجهیزات اطلاعاتی؛
ارزیابی پروژه بهره وری؛
انتخاب بازار هدف؛
برنامه‌ریزی استراتژیک؛
انتخاب مکان فروش خرده‌فروشی
–تحلیل پوششی داده‌ها : نیز یک تکنیک مشهور در علم مدیریت است. از این تکنیک برای اندازه‌گیری کارایی نسبی واحدهای عملیاتی، با اهداف و منظورهای یکسان استفاده می‌شود. واحدهای عملیاتی اکثر سازمان‌ها دارای نهاده‌های متعدد نظیر تعداد کارکنان،حقوق،ساعت‌های عملیات، بودجه تبلیغات و همچنین ستانده‌های متعدد نظیر سود، سهم بازار و نرخ رشد هستند. در این‌گونه موارد برای مدیریت تعیین واحدهای عملیاتی ناکارآمد در تبدیل نهاده‌های چندگانه به ستانده‌های چندگانه معمولاً دشوار است. این روش به عنوان ابزاری قدرتمند برای اندازه‌گیری بهره وری فرایندهای دارای نهاده‌ها و ستانده‌های چندگانه، شناخته شده است. هم اکنون از تحلیل پوششی داده‌ها در اندازه‌گیری انواع خدمات استفاده می‌شود، از جمله:
-کارآیی نسبی پزشکان یک بیمارستان؛
– کارآیی نسبی کلینیک های بهداشت عمومی؛
– کارآیی نسبی شعبات یک بانک؛
– کارآیی نسبی فروشگاه‌های زنجیره‌ای غذای آماده؛
-تحلیل بهره وری بیمارستان‌های دولتی و خصوصی.
ج – تحلیل شکاف : مدلی مفهومی است که توسط PARASURAMANو همکارانش در ۱۹۸۵ و ۱۹۸۸ در آمریکا مطرح شده است. تحلیل شکاف ابزاری مدیریتی برای اندازه‌گیری کیفیت خدمات است. که در آن از یک فرایند تحلیلی صرف در جمع آوری دریافت‌ها و انتظارات مشتریان، کارکنان خدماتی و مدیران استفاده می‌شود تا شکاف میان گروه‌های مزبور در صورت وجود مشخص شود. پنج نوع شکاف در این مدل باید تجزیه و تحلیل شود. اگر هر یک از شکاف‌ها از سطح پیش تعریف‌شده، فراتر رود، کیفیت خدمت رضایت‌بخش نیست، لذا برخی اقدامات اصلاحی برای بهبود کیفیت خدمات باید انجام شود. از تحلیل شکاف در تحلیل کیفیت خدمات زیر استفاده شده است: بانک‌ها: فروشگاه‌های بزرگ؛ خدمات دولت در ازای پرداخت مالیات؛ مسیرهای مهم خطوط هوایی داخلی و غیره (محبوبی، ۱۳۸۲).
[۱] . Prokopenko
[۲]. Drucker
[۳] . Quesnay
[۴]. Littre
[۵] . Gilbreth
