مشکلات برنامه‌ریزی استراتژیک
۲-۲-۱- تقدم استراتژی بر برنامه‌ریزی
در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰، «برنامه‌ریزی» تبدیل به یکی از پرطرفدارترین موضوعات در حوزه ادبیات مدیریت و استراتژی گردیده بود. اما به اعتقاد مینتزبرگ هنوز تعریفی عملیاتی از «برنامه‌ریزی» ارائه نشده است. به عبارت دیگر، هنوز در مورد اینکه وقتی می‌گوییم «کسی برنامه‌ریزی می‌کند» در حقیقت «چه کاری را دارد انجام می‌دهد؟» توصیف دقیقی ارائه نشده است (در واقع تعاریفی که وجود دارد همگی به صورت انتزاعی و تجویزی ارائه شده‌اند). اگر منظور از برنامه‌ریزی، مطابق با ادعای بسیاری از هواداران آن، صرفاً «تفکر به آینده» باشد، با این حساب هر تصمیم‌گیری‌ای یک برنامه‌ریزی است، چرا که تصمیم، تعهد فرد به عمل کردن است و این عمل در آینده رخ می‌دهد. اما اگر برنامه‌ریزی را فعالیتی بدانیم که توسط افرادی به نام «برنامه‌ریز» (که هیچ‌کدام از آنها مدیران سازمان محسوب نمی‌شوند) انجام می‌شود. اما رویکرد میانه‌ای نیز در تعریف برنامه‌ریزی وجود دارد و آن این است که برنامه‌ریزی تلاشی است که در آن، ابتدا یک سری تصمیمات اتخاذ می‌شود، سپس این تصمیمات یکپارچه و در نهایت به طور رسمی و قبل از اجرا به همگان اعلام می‌شوند.
با این وجود، در شرکت‌ها، این برنامه‌ریزی هرگز به معنای فرموله کردن و خلق استراتژی نبود، بلکه بیشتر نوعی «برنامه‌ریزی» محسوب می‌شد. در واقع، هنگامی که شرکت برنامه‌ی رسمی خود را تهیه می‌کند هرگز یک استراتژی جدید را خلق نمی‌کند، زیرا که شرکت استراتژی خود را مدت‌ها قبل از آن، درون چشم‌انداز روشن خود یافته است.
کاری که شرکت‌ها در اولین برنامه‌ی رسمی خود انجام می‌دهند این است که این استراتژی را برای عموم توجیه کرده و با جزییات بیشتری توضیح می‌دهند. در حقیقت، این استراتژی سازمان، مدت‌ها قبل به سبک کارآفرینانه و به وسیله‌ی خلاقیت و سنتز شخص مدیر خلق شده است. بنابراین، برنامه‌ریزی انجام شده، صرفاً کمّی‌سازی، تفصیل و توضیح بیشتر استراتژی قبلی سازمان است. در این میان، هرچه زمان بیشتر پیش می‌رود و سازمان بیشتر بزرگ می‌شود، از شرکت برنامه‌ریزی بیشتری درخواست می‌شود. سازمان‌ها، هنگامی باید به برنامه‌ریزی بپردازند که قبل از آن به استراتژی خود دسته یافته باشند، نه اینکه به برنامه‌ریزی بپردازند تا به استراتژی خود دست یابند. در واقع برنامه، صرفاً با هدف برآورده کردن انتظارات محیط و همچنین ساختار رسمی، به چشم‌انداز نظم می‌بخشد و به آن قالب می‌دهد. بنابراین در یک جمله، برنامه‌ریزی را می‌توان عملیاتی کردن استراتژی سازمان دانست.
البته در یک مورد دیگر نیز استفاده از برنامه‌ریزی (یا همان برنامه‌نویسی) الزامی می‌شود: برنامه‌ریزی ممکن است تنها راهی باشد که با آن بتوان تصمیمات پراکنده‌ی موجود در سازمان‌های بزرگ را گرد هم آورد (البته با این فرض که محیط پیرامونی آنها باثبات و بدون تغییر باشد). همچنین به برنامه‌ریزی ممکن است تنها راهی باشد که با آن بتوان بخش زیادی از منابع سازمان را به یک فعالیت خاص اختصاص داد.
اما با این وجود، برنامه‌ریزی، بطور اجتناب‌ناپذیری چشم‌انداز سازمان را نیز تحت تأثیر خود قرار می‌دهد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزیِ چشم‌انداز، نتیجه‌ای اجتناب‌ناپذیر دارد و آن، محدود کردن چشم‌انداز است. به عبارت دیگر، وقتی کارآفرین، چشم‌انداز خودرا فقط در پیش خود حفظ می‌کند و آن را به دیگران اعلام نمی‌کند، می‌تواند آن را هرلحظه که اراده کند، با محیط در حال تغییر تطبیق دهد. وقتی کارآفرین ناگزیر شد تا چشم‌انداز خود را به تفصیل روی کاغذ بیاورد (یا به عبارت دیگر آن را برنامه‌ریزی کند) این انعطاف‌پذیری دیگر کمتر شده است.
۲-۲-۲- جایگاه شناخت شناسه‌ی برنامه ریزی
چهار دیدگاه شناخت شناسانه‌ی اصلی که تا دهه ۱۹۹۰ میلادی در برنامه‌ریزی مطرح و بر آن اثرگذار بوده‌اند، عبارتند از: اثبات باوری، آرمان باوری، عقل باوری و واقع باوری. « اثبات باوری» تجربه و روش ریاضی و منطقی را سرچشمه‌ی تمامی اطلاعات معتبر می‌داند و هر گونه تلاش شهودی (یعنی توان درک مستقیم چیزی بدون مطالعه و استدلال آگاهانه) و درون نگر برای دستیابی به دانش را انکار می‌کند. پیروان اثبات باوری منطقی یا نواثبات باوری کوشش کرده‌اند که برای دانش، بنیادی تجربی و آزاد از هر گونه ساختمان منطقی کشف کنند و به این ترتیب نو – اثبات باوری تمامی داوری ارزشی را از آنچه تحت عنوان دانش معتبر شناخته شده است، سلب می‌کند. «آرمان باوری» فلسفه پایه‌ی اثبات باوری را از راه نهادن «تجربه» در یک جایگاه درجه دوم به مبارزه خوانده است. ماهیت متافیزیکی آرمان باوری به وسیله اثبات باوران مورد انتقاد قرار گرفته است، زیرا این دو جایگاهی مخالف هم دارند: اثبات باوری به امکان وجود علم عینی در جهان بیرونی و آرمان باوری به قرار داشتن جهان اجتماعی بر پایه‌ای که از بنیاد با جهان طبیعی متفاوت است، باور دارد.
«عقل باوری» که زیر مقوله‌ای از مکتب «آرمان باوری» نیز به شمار رفته است، با آن در باور به مقدم دانستن تصورها بر «فرایندهای واقعی» اشتراک دارد. با وجود انتقادهایی چند، مکتب عقل‌باوری را دارای جنبه‌های مثبتی نیز دانسته‌اند، زیرا دارا بودن یک ساختار مفهومی و عقلانی را برای فرایندهای اجتماعی مسلم فرض می‌کند. افزون بر آن، عقل باوری معتقد است که از طریق بکارگیری روش‌های معین عقلانی می‌توان به شناختی کامل که نمی‌تواند از راه تجربه‌ی حسی بدست آید و آن را باید تنها در قلمرو ذهن و عقل جستجو نمود، دست یافت.
«عقل باوری انتقادی»، کوشش در گشودن مشکلاتی داشته که همواره مانند کابوس بر ذهن پژوهشگران اجتماعی اثبات باور سنگینی داشته است، یعنی مشکل «آزادی از ارزش» یا داوری‌های ارزشی. عقل باوران به امکان ناپذیری بیرون راندن «ارزش»ها از چارچوب دانش در زمینه‌ی کار عملی و این که دانشمند آزاد از ارزش و «عینی نگر» دانشمند آرمانی به شمار نمی‌رود، باور داشته و نظر خود را ابراز کرده‌اند.
«واقع باوری» یک گام مهم نسبت به انتقاد از نظریه‌ی اثبات باور علیت برمی‌دارد و علت را به عنوان نظم در وقوع وقایعی که همواره یکی بر دیگری مقدم است، فرض می‌کند. واقع باوری هم مشابه سایر شناخت شناسی‌ها دارای مشکلات مشخصی است، اما به دلیل آنکه نه زبانی «مفهومی» و نه زبانی «مشاهده‌ای» را به کار می‌برد و روشی مشابه با مفهوم‌ها و فرایندهای واقعی را اختیار می‌کند، از بسیاری از مشکلات مکتب‌ها و روش‌های جا افتاده‌تر دوری می‌کند. به دلیل آنکه واقع باوری از ذره باوری که جهان مفهومی مورد تصویر در اثبات باوری را تکه تکه می‌کند، دوری کرده و به دنبال آن است که (بر خلاف آرمان باوری و عقل باوری)، پایه‌های بیانیه‌ای نظری خود را بر فرایندهای ماده بنهد، به وسیله برخی از صاحبنظران برنامه‌ریزی مناسب دانسته شده است.
۲-۲-۳- ظرفیت استراتژیک
۱- هرگاه کار عملیاتی و استراتژیک برای جلب توجه مدیریت، با هم رقابت کننند، کار عملیاتی، کار استراتژیک را از دور رقابت خارج می‌کند.
۲- در هر زمان مشخص، مقاومت سیستماتیک، متناسب با اختلاف میان ظرفیت مورد نیاز کار جدید استراتژیک و ظرفیت موجود برای اداره‌ی آن است.
۳- هرگاه بودجه‌ی استراتژیک به طور قابل توجهی افزایش یابد، ولی افزایشی در ظرفیت مدیریت رخ ندهد، بار کاری استراتژیک باعث تأخیرها، افزایش هزینه‌ها و شکست های استراتژیک پروژه خواهد شد که میزان آن با سرعت افزایش بودجه‌ی استراتژیک متناسب است.
در نگاه اول، در آینده‌ی نزدیک، مطلوب به نظر می‌رسد که در عین افزایش ظرفیت استراتژیک بخشی از ظرفیت عملیاتی را برای کار استراتژیک، ذخیره کنیم. اما این راه حل ممکن است مقاومت را افزایش دهد نه کاهش را به این علت که واحدهای عملیاتی برای کار استراتژیک تجهیزات خوبی ندارند.
جدول۲-۲- علل عدم کارآیی برنامه ریری استراتژیک
| علت | علائم | راه حل |
| ۱٫ برنامه‌ریزی استراتژیک یک سیستم کامل نیست. | فلج از تحلیل مکرر
عصبانیت ناشی از عدم اقدام |
سیستم مدیریت دو گانه
کنترل استراتژیک
پاداشها |
| ۲٫ فعالیت استراتژیک با فعالیت عملیاتی رقابت می‌کند. | فردا سازماندهی/ برنامه ریزی می‌کنیم. | بودجه استراتژیک
مدیریت عمومی بیشتر
ساختار مدیریت دوگانه |
| ۳٫ مدیریت مسائل استراتژیک اطلاعات استراتژیک نمی دهد. | ایجاد بحران، دفع بحران | سیستم تحلیل پیش بینی محیطی |
| ۴٫ مدیران فاقد توانایی های مدیریت استراتژیک هستند. | پر کدن فرمهای استراتژیک برای منابع استراتژیک | آموزش برای تصمیم گیری/ اجرای استراتژیک |
| ۵٫ برنامه ریزی استراتژیک ساختار قدرت / ذهنیت را تهدید می‌کند. | مقاومت در برابر تغییر
بیایید به کار واقعی بر گردیم. |
ساختار قدرت حامی تغییر
ذهنیت/ فرهنگ حامی تغییر
برنامه ریزی مشارکتی
مدیریت مقاومت |
منبع، (انسف، ۱۳۷۵: ۲۳۵)
۲-۲-۴- عوامل مؤثر درشکست استراتژی
۱- فقدان فرصت: درون مایه اصلی استراتژی، فرصت است. موفقیت‌های استراتژیک درفرصت‌ها نهفته‌اند و بدون فرصت هیچ موفقیتی در کار نخواهد بود. اغلب سازمان‌هایی که بدون دراختیارداشتن (درک) یک فرصت استراتژیک به حرکت های استراتژیک مبادرت می‌ورزند، علیرغم تلاش و مساعی زیاد، سرانجام ناکام خواهند ماند. این مفهوم عمیق، زیربنای نظریه جدید برنامه‌ریزی برمبنای خواسته است.
۲- عدم تشخیص صحیح گلوگاه: گلوگاه ها بستر تولد استراتژی ها هستند. برای موفقیت باید گلوگاه‌های اصلی دستیابی به اهداف استراتژیک را شناخت و راهکار استراتژیک را در جهت رفع آنها سازماندهی کرد. تشخیص غلط گلوگاه، استراتژی را منحرف کرده و به سوی موضوعات غیراستراتژیک متوجه خواهد ساخت.
۳- فقدان راهکار برتر: برای رفع گلوگاه و دستیابی به منافع نهفته در فرصت، راهکارهای متعددی وجود دارد. چنانچه این راهکارها در صحنه رقابت با هم قرار گیرند، راهکار برتر (مولد ارزش بالاترازدیدگاه مشتری) منافع استراتژیک را به خود اختصاص داده، راهکار فاقد برتری را به حاشیه بازارخواهد راند.
۴- فقدان شایستگی های کلیدی: شایستگی های کلیدی زیربنای مزیت‌های رقابتی هستند و کارکرد استراتژی، انجام این تبدیل است. در فقدان شایستگی‌های کلیدی، استراتژی نمی‌تواند درکارکرد خود که ایجاد مزیت‌های رقابتی برای سازمان است، اثربخش باشد.
۵- تغییرشرایط: وابستگی به استراتژی گذشته: یک استراتژی موفق تنها درشرایط خاص خود اثربخش است. استراتژی‌های موفقیت‌ساز دیروز نمی‌توانند درشرایط متفاوت امروز نیز موفقیت آفرین باشند. دلبستگی به استراتژی‌های گذشته درمحیطی که شرایط آن تغییریافته است، یکی از رایج ترین دلایل شکست استراتژی‌هاست.
۶- پیش‌بینی غلط : یک استراتژی باید تغییرات روند دوره تدوین تا اجرای استراتژی را پیش بینی و در تحلیل‌های خود منظور کند. بروز خطا در این پیش بینی، اثربخشی استراتژی در زمان اجرا را مخدوش خواهد ساخت. استراتژی‌هایی که پیاده‌سازی آنها به زمان طولانی نیاز دارد، بسیار از این نظر آسیب پذیرند. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۱: ۸۳).
۱٫Critical Success Factor (CSF)
