تعریف اندیشه‌ی استراتژیک
اندیشه‌ی استراتژیک فردی شامل کاربرد قضاوت تجربی برای جهت گیری‌های آتی است. اندیشه استراتژیک شامل هماهنگی در اندیشه‌های خلاق است که سازمان را قادر می‌سازد تا بر اساس روالی منطقی به سوی آینده گام بردارد. منظور از اندیشه استراتژیک آن است که بنگاه‌ها را در برخورد با چالش‌های مختلف اعم از اینکه قابل پیش بینی باشد یا نه یاری نماید. اندیشه‌ی استراتژیک به دلایل زیر مهم است :
۱- بر پایه‌ی قضاوت است، حتی اگر بر پایه اطلاعات ناکافی باشد، کارکرد مهمی است که هر سازمان از مدیران انتظار دارد.
۲- برای آنکه در عمل مؤثر باشد، به قضاوت جمعی تصمیم گیران سازمان نیاز دارد تا دورنمای روشنی از جهت‌گیری آینده سازمان ترسیم نمایند.
۳- دورنمای سازمان بیشتر بر این اساس است که تصمیم گیران کلیدی سازمان، هر تحلیل سیستماتیک را چگونه در می‌یابند و احساس می کنند.
۴- اندیشه‌ی استراتژیک منجر به طرح و تدوین ارزش‌ها، رسالت، دورنما و استراتژی‌های سازمان می‌شود که بیشتر پایه‌ی الهامی (بر پایه احساس) و کمتر اساس تحلیلی (بر پایه اطلاعات) دارد.
۵- تفاهم اعضای تیم برنامهریزی در خصوص موارد فوق، پیش نیاز اساسی برای برنامهریزی اثر بخش خواهد بود. در واقع، اندیشه‌ی استراتژیک پایه‌ای برای تصمیم‌گیری استراتژیک است، بدون وجود این پایه، تصمیمات و عملیات بعدی موجب اغتشاش و ضعف سلامت در سازمان شما در آینده خواهد شد.
۲-۲-۵-۲- عوامل مؤثر بر اندیشه استراتژیک
اندیشه‌ی استراتژیک عمدتاً فرایندی الهامی- احساسی است، نه نوعی برنامهریزی طولانی مدت یا تکنیکی، در ابتدا لازم است اعضای تیم مدیریت هر سازمان دیدی مشترک نسبت به طبیعت و جهت‌گیری سازمان خویش داشته باشند، اصولی مشترک بر روند امور سازمان را پذیرا باشند و در مورد راهی که برای کسب اهداف انتخاب می‌کنند، اشتراک نظر داشته باشند. اندیشه‌ی استراتژیک بدون تکیه بر جنبه‌های عملی، تنها زمینه‌ساز رؤیایی برای آینده‌ی سازمان است. در فرایند اندیشه استراتژیک لازم است به چهار عامل مهم ارزش‌ها، رسالت‌ها، دورنما و استراتژی بپردازیم:
۱- ارزش‌ها نشانگر اعتقادات فلسفی مدیرانی است که مسئولیت رهبری سازمان به سوی موفقیت را بر عهده دارند. ارزش‌ها به عنوان اساسی برای اندیشه مدیران درباره رسالت، دورنما و استراتژی محسوب می‌شود.
۲- رسالت بیانیه‌ای است که به شرح سازمان، طبیعت کاری که بدان مشغول هستید، فلسفه وجودی سازمان، خدماتی که ارائه می‌دهید و اصول و ارزش های حاکم بر کار می‌پردازد.
۳- دورنما نشانگر اعتقاد و باور به آینده‌ای است که برای آینده سازمان با دید مشتریان، کارکنان، مالکان و سایر ذینفعان طرح شده است.
۴- استراتژی شامل راه و جهتی است که سازمان باید طی نماید. نیروی حرکت و سایر عواملی است که کمک می‌کند تا بتوان درباره محصولات آینده، خدمات آتی و بازار تصمیم گرفت (طبیعی و ملکی، ۱۳۸۲: ۲۰۱).
۲-۲-۶- برنامه ریزی استراتژیک در حقیقت استراتژیک نیست
مشکل مهمی که در سازمان‌های امروز وجود دارد، ناتوانی آنها در تفاوت گذاری بین «برنامه ریزی» و «استراتژی‌سازی» است. خروجی فرایند برنامهریزی استراتژیک بدون وجود تفکر و بصیرت برنامه‌ای بیش نیست. هنگامی که تفکر و بصیرت استراتژیک وجود داشته باشد می‌توان امیدوار بود خروجی فرایند برنامهریزی استراتژیک نیز استراتژی خلاقانه و اثربخش باشد. بصیرت عبارت است از آینده‌ای واقع‌گرایانه، محقق الوقوع و جذاب برای سازمان و به عبارت دیگر بیان صریحی است از سرنوشتی که سازمان باید به آن سمت حرکت کند (علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۷: ۲۲).
برنامهریزی مرتبط با برنامه اجرایی تهیه کردن است و نه کشف و خلق. برنامهریزی کار تکنوکرات‌هاست و استراتژی‌سازی کار خیال پردازان و اهل نظر و کشف و خلاقیت. واگذاری مسئولیت خلق استراتژی به برنامه‌ریزان به مثابه آن است که از یک بنا خواسته شود تا پیتای میکل آنژ را خلق نماید.
در بیشتر بنگاه‌ها، برنامهریزی استراتژیک، مراسمی است منطبق با منطق تقویمی و نه جستجویی عمیق برای کشف امکانات و استعدادهای انقلاب. فرایند طراحی استراتژی ببیشتر گرایش به فروکاهی دارد و در حقیقت واگشت گراست، ضمن اینکه مبتنی بر قواعدی ساده و من درآوردی است. این فرایند «از امروز به پیش» کارساز است نه «از آینده به امروز» و در واقع، به طور ضمنی فرض می‌کند که آینده کم و بیش شبیه حال خواهد بود. در این شیوه برنامهریزی تنها جزیی ناچیز از میثاق‌های صنعت زیر سؤال می رود و لذا این گونه طراحی استراتژی، عمدتاً به صورت فرا افکنی و روند نگاری خواهد بود. این فرایند برنامهریزی عمدتاً نخبه‌گرایانه است و فقط از نسبت کوچکی از استعدادهای خلاقانه سازمان بهره‌برداری می‌کند. وقتی هدف کلی طراحی استراتژی، بسیار نازل‌تر از انقلاب در امور سازمان باشد، بدیهی است که فرایند برنامهریزی و طراحی استراتژی، بسیار سهل و ساده خواهد بود. در امر برنامهریزی و طراحی استراتژی، به ندرت نوآوری صورت گرفته است. به همین جهت است که واحدهای برنامهریزی سازمان‌ها غالباً متروک مانده و بنگاه‌های مشاوره نیز هر روز کمتر درگیر استراتژی می‌شوند و بیشتر درامور اجرایی است که مشارکت و مشورت می‌نمایند.
بسیاری از مدیران وقتی یک استراتژی را ببینند، آن را می‌شناسند. اما شناسایی استراتژیک که از قبل به وجود آمده، کافی نیست. باید پرسید استراتژی‌ها از کجا می‌آیند و چگونه خلق می‌شوند؟ هر سازمانی که معتقد باشد از برنامهریزی می‌توان به استراتژی دست یافت، خود را اسیر خرده ریزگرایی کرده است، در حالی که تازه‌واردان آزاداندیش، به یورش‌های پیروزمندانه دست می زنند.
۲-۲-۷- مشکلات برنامهریزی رسمی
۲-۲-۷-۱- سفسطه‌ی پیش‌بینی حتمی
یک سازمان برای اینکه درگیر برنامهریزی استراتژیک شود، باید قادر باشد روند محیط خود را پیش‌بینی کند و آن را کنترل نماید یا صرفاً ثبات آن را بپذیرد. در غیر این صورت، آغاز کردن اقدام انعطاف‌پذیری که یک برنامه‌ی استراتژیک را شکل می‌دهد معنایی ندارد. مینتزبرگ همه آنچه را برنامه‌ریزی‌های مرسوم و متداول دارند به چالش می‌خواند. او رسمی کردن جریان این نوع برنامهریزی را بزرگ‌ترین عامل شکستش خوانده و می‌گوید: تجزیه و تحلیل‌های زیادی ما را از راه باز می‌دارد. شکست برنامهریزی استراتژیک در واقع شکست روند متداول کردن آن به عنوان یک جریان کلی و رسمی است. وی معتقد است که استراتژی را خیلی زیادتر از حد خودش در برج عاجی نشانده‌اند که بنای آن مفروضات و تجزیه و تحلیل‌های شرکتی است، در حالی که هرگونه استراتژی مربوط به کار و فعالیت باید با واقعیت عجین باشد، ولی می‌بینیم که آن را منفک از واقعیت‌ها نگه داشته‌اند. وی طعنه می‌زند که استراتژی را برای دوره زمانی مشخص طراحی می‌کنند و آن چنان به آن می‌دمند که وقتی برای پیاده شدن آماده می شود بسیار باد کرده و آماسیده به نظر می‌رسد. در این حال این گونه وانمود می‌شود که گویی حال، دیگر همه ظرایف و دقایق آن را فهمیده‌اند.
طبق اظهار مینتزبرگ، «در هم ریختگی وسایل و اهداف، مشخصه دوران ماست»، شاهراه‌ها در معرض راه‌بندان ها هستند، وقتی که شاهراه‌ها را برای رسیدن به هدف برگزینند، آنگاه سرگردانی مضاعفی پدید می‌آید، در طول این سفر گاهی به نظر می‌رسد مقصد تغییر یافته است، به همین ترتیب در حالی که در مدیریت مبتنی بر اهداف به دنبال مقاصد کوتاه تری بوده اند و سایر نیروهای دخیل را نادیده گرفته‌اند، اکنون دریافته‌اند که رسیدن به موفقیت (همان اهداف) سخت‌تر شده است. امروزه معیارهای توفیق شامل همه چیز می‌شود، از محیط و شرایط عمل تا برخورد با فرصت‌های مساوی برای رسیدن به اهداف، موفقیت تا آن سوی غایت‌ها نیز گسترش یافته است.
۲-۲-۷-۲- جدایی طراحی از اجرا
جریان دیگری که در نگاه مرسوم به استراتژی موجود است این است که مهارت‌هایی را که برای طراحی استراتژی (تحلیلی) در اول کار لازم هستند، از آنچه در شرایط عینی در جریان رسیدن به اهداف به کار می‌آید (عملی) از هم جدا ساخته است. جدایی بین تجزیه و تحلیل و عمل به صورت بدیهی یک امر مصنوعی است. استراتژی چیزی نیست که آغاز شود و پایان یابد، بلکه یک فرایند مداوم از تعریف مجدد و اقدام مجدد است.
۲-۲-۷-۳- تفکر غیرخطی
پدیده‌ها و وقایع در جهان واقعیت همیشه از یک الگوی خطی پیروی نمی‌کنند، از این رو مطلوب‌ترین وسیله، خرد کردن عناصر متشکله یک موقعیت و تلقی الگوی مورد نظر از هر یک از آنها، یک روش شناسی گام به گام نظیر تجزیه و تحلیل سیستم‌ها نیست، بالعکس، همان ابزار نهایی و غیر خطی یعنی مغز انسان است. بنابراین تفکر درست استراتژیک به شدت با رویکرد مکانیکی سیستم‌های مرسوم که مبتنی بر تفکر خطی هستند در تقابل قرار می‌گیرد و البته با رویکردی که همه چیز را شهودی و حسی و رسیدن به نتیجه را بدون نیاز به هرگونه تجزیه و تحلیل می‌داند مخالف است. وقتی که انتظار بر این است که آینده بر اساس الگویی کاملاً خطی بنا شود، استراتژی جایگاه مشخصی در مجموعه امور پیدا می‌کند. اکنون که مشخص بودن کامل هر چیز با تردید رو به رو شده است، نظرگاه‌های تازه‌ای مورد نیاز است. حتی تلقی مرسوم انسان از زمان به زیر سؤال رفته است.
برنامهریزی استراتژیک (و هر فرایند علمی دیگر) به دنبال «تحلیل» موضوعات است (یعنی استفاده از روش «کل به جزء» برای درک موضوعات) در حالی که «استراتژی» حاصل «سنتز» موضوعات است (یعنی در کنار هم قرار دادن چند جزء برای رسیدن به کلی که با جمع تک تک اجزا متفاوت است) و «تحلیل» هیچ‌گاه نمی‌تواند به «سنتز» منجر شود. قلب فرایند شکل‌گیری استراتژی، صناعت (یادگیری از تجربه‌های ملموس) و هنر (چشم‌اندازسازی با بهره گرفتن از بصیرت‌های خلاقانه) است. در واقع قلب فرایند شکل‌گیری استراتژی، در پاسخ به دو پرسشی نهفته است: ۱- چطور می‌توان به درون ذهن استراتژیست راه یافت (که پاسخ به آن نیازمند شناخت کافی از هنر است)؟ و ۲- چگونه می‌توان ذهن جمعی سازمان را خواند (که پاسخ به آن نیازمند درک چگونگی وقوع یادگیری و صناعت است)؟
در این میان، فهم هنر، فی نفسه کار چندان ساده‌ای نیست، چه رسد به این که بخواهیم مردم را هنرمندان بهتری بار آوریم یا اینکه رهبران سازمان را چشم‌انداز سازان بهتری تربیت کنیم.
با توجه به این موضوع (یعنی ناممکن بودن تربیت رهبران چشم‌اندازساز به به دلیل پیچیدگی بسیار زیاد فرایند هنر)، تنها امید ما برای انجام یک تغییر استراتژیک در یک سازمان، در گوشه‌ی پایینی و سمت راست مثلث، یعنی «صناعت» قرار دارد: یعنی جایی که «تجربه» کلید پیشرفت و بهبود سازمان محسوب می‌شود؛ البته به این شرط که بتوان فرایند شکل‌گیری استراتژی را از تکیه‌ی صرف بر تحلیل رها کرد.
«تحلیل» نوعی آهن‌رباست که می‌تواند افراد را (به خصوص آنهایی که به «صناعت» بیشتر از «هنر» گرایش دارند) به سمت خود جذب کند (هنرمندان ایستادگی بیشتری در برابر این آهنربا از خود نشان می‌دهند). امروزه تحت تأثیر هجمه‌ی مبلغان و طرفداران «برنامهریزی و اندازه‌گیری» و متعاقب آن توجه بیش از اندازه‌ای که به رویه‌ها و استانداردها می‌شود، به وفور شاهد هستیم که در سازمان‌ها، افراد بیشتر و بیشتری به سمت «تحلیل» جذب می‌شوند. البته هر سازمانی به مقداری از تحلیل نیاز دارد، اما بیشتر سازمان‌ها (بخصوص در فرایند شکل‌گیری استراتژی‌شان) واقعاً کمتر از آنچه که تصور می‌شود به تحلیل نیاز داشته و در عوض، بیشتر به عنصر فراموش شده و نادیده گرفته شده‌ی دیگری که همان صناعت است، نیاز دارند.
استراتژی را می‌توان برآمده از سه منشأ اصلی زیر دانست: ۱- هنر: که «بصیرتی خلاقانه» است و در تخیل بشر ریشه دارد. ۲- صناعت: که یک «یادگیری عملی» است و ریشه‌ی آن را باید تجارب انسانی (تجاربی که میان مردم به اشتراک گذاشته می‌شود) دانست ۳- علم: که «نشانه‌هایی سیستماتیک» است و در تحلیل (که اغلب توسط متخصصانی خاص انجام می‌شود) ریشه دارد.
درون این مثلث، چهار فرایند شکل‌گیری استراتژی قرار دارد: ۱- «چشم‌اندازسازی استراتژیک» که بنا به ماهیت خلاقانه‌اش (که در اسمش نیز نهفته است) بیش از همه‌ی فرایندهای دیگر به هنر نزدیک است. ۲- «اقدام اکتشافانه و یادگیری استراتژیک» که چون ماهیتاً بر «تجارب ملموس» تکیه دارند، بیش از فرایندهای دیگر به صناعت نزدیک هستند (البته لازم به ذکر است که «نتیجه» یادگیری به تدریج به هنر نزدیک می‌شود) ۳- «برنامهریزی استراتژیک» که با توجه به ماهیت سیستماتیکی که دارد به علم نزدیک‌تر است. همچنین به این سه مورد، «تحلیل استراتژیک» را نیز (که مشهورترین نمونه‌ی آن– تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهدید و تحلیل رقابتی می‌باشند) افزوده شده است. تحلیل استراتژیک، بیشتر به علم نزدیک است اما نتیجه‌ی آن می‌تواند هر سه گوشه‌ی مثلث را تغذیه کند.
[۱]. Predetermination
[۲] . یا بهتر بگوییم از سینه‌ی «مادری به نام تحلیل»!
[۳]. Planning and Measurement
