اشکالات ساختاری صنعت برق در ایران

 

در قسمت قبل راجع به چالش هایی که به طور عام فراروی صنعت برق ایران است سخن به میان آمد. اما در این بخش سعی بر آن است که صرفاً به چالش­ها و مشکلاتی که مستقیماً گریبان­گیر ساختار صنعت برق ایران می­باشد، پرداخته شود.

 

 

• جداسازی عمودی ارکان صنعت برق

 

با وجود تلاش­ های صورت­ گرفته، می­توان­گفت که صنعت برق ایران همچنان در مراحل ابتدایی اصلاحات خود قرار­دارد چرا که جداسازی عمودی ارکان صنعت که خود یکی از مهم‌ترین و تأثیرگذارترین اقدامات در اصلاحات ساختاری صنایع‌ برق به شمار می‌آید، در رویکرد اصلاحات صنعت برق در ایران کم‌رنگ است. به عبارت دیگر ارکان صنعت برق یعنی تولید، انتقال و توزیع هیچ‌گاه تحت یک فرایند تفکیک ساختاری قرار­نگرفته‌اند تا از طریق‌ واگذاری، مدیریت و مالکیت این ارکان از یکدیگر جدا شود. با این حال پس از تفکیک‌ به­عمل­آمده و استقلال صنعت برق از آبفا، سعی­شده­است تا از طریق تأسیس شرکت‌ها و سازمان‌هایی که تصدی بخشی از فعالیت‌های زنجیره تأمین برق را عهده‌دار می‌شوند، نوعی از تفکیک وظیفه‌ای ارکان در صنعت برق تحقق­یابد. لازم به ذکر است که تأسیس دو نهاد شرکت مدیریت شبکه برق ایران و هیأت تنظیم­ بازار که به ­ترتیب متناسب با ایفای نقش دو نهاد مهم و تأثیرگذار«اپراتور سامانه»و«تنظیم‌گر بازار»تأسیس شده‌اند از منظر انطباق با الگوی بهینه اصلاحات صنایع برق اندکی پیش از موعد به نظر می‌رسند. از سوی دیگر عدم تشکیل بازار رقابتی در این مرحله سبب شده­است تا هیأت تنظیم بازار نقش یک‌»تنظیم‌گر بازار»را به دقت ایفا نکند و در حال تمرین وظایف آتی خود باشد(منظور و عسکری آزاد، ۱۳۸۷ :۷۱).

 

 

• جداسازی ناحیه‌ای صنعت

 

جداسازی ناحیه‌ای صنعت برق و انتقال مالکیت دارایی‌های تولید و توزیع از طریق‌ تفکیک ساختاری نواحی و تأسیس شرکت‌های برق منطقه‌ای، رویکرد نه‌چندان غیرمتعارفی است که جایگزینی آن با تفکیک عمودی ارکان صنعت سبب شده تا اصلاحات صنعت برق در ایران به­ویژه از حیث اصلاحات ساختاری، متفاوت از سایر کشورها به نظر برسد. البته تأسیس شرکت‌های توزیع نیروی برق و همچنین شرکت‌های مدیریت تولید در ذیل شرکت‌های برق منطقه‌ای و انتقال تصدی‌های توزیع و تولید به آن‌ ها را می‌توان‌ نشانی از جداسازی عمودی ارکان صنعت دانست که به دلیل منطقه‌ای بودن و همچنین‌ تفکیک‌های وظیفه‌ای صورت­ گرفته، شکل صحیحی از آن را نشان نمی‌دهند(همان منبع).

 

 

• جداسازی افقی اجزای صنعت

 

در فرایند اصلاحات ساختاری صنعت برق در ایران، هیچ‌گونه نشانه‌ای از تفکیک‌ افقی اجزا مشاهده نمی‌شود، در حقیقت عدم بروز صحیحی از تفکیک عمودی ارکان‌ صنعت و اتخاذ رویکرد تفکیک ناحیه‌ای صنعت سبب شده­است تا بستر مالکیتی لازم‌ برای تفکیک افقی در ذیل هریک از ارکان استقلال یافته، به‌وجود نیاید(همان منبع).

 

 

 

 

• رقابتی­نبودن بازار برق ایران

 

بازار برق ایران هنوز فاقد ویژگی­های یک بازار رقابتی است. با توجه به جدول۲-۲ ملاحظه می­ شود که آنچه مسلم است این است که شرکت برق منطقه­ای تهران با توجه به سهمی که از تولید در اختیار دارد، پتانسیل اعمال قدرت بازار را داراست که این امر سبب بروز رفتارهای غیر­رقابتی در بازار برق کشور خواهدگردید(ناظمی و همکاران، ۱۳۹۰ : ۴۶).

 

جدول۲-۲ . سهم بازار تولید­کنندگان در بازار برق ایران، سال ۱۳۸۸

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بدون تولید برق­آبی     سهم(درصد)	با تولید برق­آبی     سهم(درصد)	شرکت­های برق منطقه­ای و آب و برق خوزستان
۶/۷	۵/۶	آذربایجان
۲/۹	۹/۷	اصفهان
۶	۵	باختر
۶/۲۱	۷/۱۸	*تهران
۵/۱۰	۸/۸	خراسان
۱/۷	۲۱	سیستان
۲/۲	۹/۱	غرب
۱/۳	۶/۲	فارس
۴/۴	۷/۳	کرمان
۱/۴	۶/۳	گیلان
۵/۵	۶/۴	مازندران
۸/۵	۸/۴	هرمزگان
۷/۱	۴/۱	یزد

 

منبع : آمار تفصیلی صنعت برق ایران، تولید نیروی برق سال ۸۸ (برگرفته از ناظمی و همکاران،۱۳۹۰)

 

ضمناً مصدقی(۱۳۸۷ : ۳۴) معتقد است که «بسیاری از مطالب ذکرشده در اساسنامه بازار برق ایران ممکن است تفاوت هایی را با واقعیت داشته باشند». وی برخی از واقعیت های بازار برق ایران را به طور خلاصه به صورت زیر برشمرده است :

 

 

1. در حال حاضر دولت خریدار و فروشنده عمده برق است؛ بعد از ابلاغیه اصل۴۴مبنی بر خصوصی­شدن بخش تولید و توزیع برق، انتظار می­رفت که دولت با ایجاد تحولاتی، جاذبه­های لازم را برای حضور بخش خصوصی ایجاد­کند، اما متأسفانه تاکنون هیچ­گونه تحول مثبتی از جانب دولت در بازار برق به وجود نیامده­است.

 

1. مشکل بازار برق کشور، نبود استراتژی کلان بازار در صنعت برق است؛ به همین علت، شاهد بی­برنامگی­ها و سایر نواقص در بازار هستیم.

 

1. بازار برق ایران بستر لازم را برای حضور بخش خصوصی فراهم­نکرده­است؛ به همین دلیل بازار برق، رقابتی نبوده، بلکه یک بازار انحصاری است.

 

1. مشارکت­ندادن بخش خصوصی در تعیین قیمت برق؛ به­رغم اینکه دولت خواستار مشارکت بخش خصوصی است، لیکن زمینه دخالت بخش خصوصی در تعیین قیمت برق را فراهم­نمی­ کند.

 

1. نوسانات قیمت انرژی به میزان فرکانس و سلامت توزیع بستگی دارد. سیستم توزیع برق ایران بسیار قدیمی بوده و مستلزم نوسازی است. فرسودگی شبکه توزیع، تلفات ۳۵%برق تولیدی را به همراه دارد که این امر در قیمت تمام­شده برق کاملاً مؤثر است(در سراسر جهان، تا ۵%تلفات برق امری طبیعی است) و باید با نوسازی شبکه­ی توزیع، تلفات برق را به حداقل رساند.

 

با توجه به مطالب مذکور، از یک سو تلاش­ های صورت­ گرفته به منظور آزادسازی صنعت برق و تجدیدساختار آن قابل توجه است و از سوی دیگر، کاستی­ها، اشکالات و نقاط ضعف این صنعت و هزینه­هایی که برای رفع این نواقص تحمیل­شده و خواهدشد غیرقابل انکار می­باشد. حال، با توجه به ساختار فعلی صنعت برق کشور، مزایای حاصل از تجدید ساختار و نیاز به وجود پیش­زمینه ­های لازم جهت تحقق این امر، باید دید که آیا حقیقتاً لزوم تداوم استراتژی­ های تجدید ساختار صنعت برق ایران و اصرار بر آن به عنوان یک ضرورت، احساس می­ شود؟به عبارتی، آیا صنعت برق کشور بایستی مسیر رفته در جهت تجدید ساختار را ادامه­دهد و یا باید این مسیر طی­شده را بازگردد؟حتی شاید گزینه سومی نیز در میان باشد و آن توقف در نقطه فعلی است که نه نیاز به تداوم را لازم می­داند و نه بازگشت به گذشته را. به هر جهت هر تصمیمی که گرفته­شود می ­تواند صنعت برق کشور را عمیقاً متأثر سازد چرا که چنین تصمیماتی قطعاً استراتژیک بوده و ویژگی­های خاص تصمیمات استراتژیک(ویژگی قفل­شوندگی، لزوم تخصیص مقادیر زیادی از منابع و غیره) را به همراه خواهندداشت. این پژوهش با مطرح­ساختن چنین سؤال چالش­برانگیز و حائزاهمیتی و تلاش در جهت پاسخ به آن، بی­شک می ­تواند فانوسی باشد در تاریکی و چراغ­راهنمایی باشد برای تصمیم­گیرندگان اصلی این صنعت مادر که به میزانی هرچند اندک آنان را در زمینه­ اتخاذ یک تصمیم صحیح و به­صرفه یاری دهد.

 

 

 

۲-۲-۲-۱-۳٫شرکتی­سازی

 

آخرین اقدام در جهت اجرای اصلاحات ساختاری، شرکتی­سازی است. مؤسسه­ی برنامه همکاری مدیریت بخش انرژی[۱](۱۹۹۹ : ۳۰) این اقدام را متداول­ترین و در عین حال آسان­ترین گام در فرایند اصلاحات صنعت برق برمی­شمرد؛ چرا که کمترین تلاش و تعهد را از سوی مقامات دولتی می­طلبد. در فرایند شرکتی­سازی، تسهیلات و خدمات عمومی می­توانند از طریق انجام معاملات آزاد با دولت، به طور مؤثری به صورت شرکت درآیند. این امر از طریق جداسازی کامل بین کنترل و مدیریت وظایف و عملیات مربوط به این خدمات حاصل می­ شود. شرکتی­سازی مستلزم انتقال مالکیت از ادارات و وزارت خانه­های دولتی به شرکت­های وابسته به آن­ها(شرکت­های عمومی یا شرکت­های سهامی­عام) است. بدین­ترتیب سازمان­های جدید، یکپارچه شده و داشتن موجودیت مستقل به آن­ها این امکان را می­دهد که سیاست­های مالی و استخدامی خود را خود تنظیم نماید. جداسازی کامل دولت از خدمات عمومی نه­تنها بهره­وری را افزایش می­دهد بلکه منجر به مقابله مؤثرتری با قدرت­های بازار خواهد­گردید؛ ضمن­اینکه نخستین گام در جهت خصوصی­سازی به شمارمی­آید؛ اگرچه که الزاماً به این امر منتج نمی­ شود(استین[۲]، ۱۹۹۵ : ۱۰۰).

 

۲-۲-۲-۲٫اصلاحات در قانون

 

دومین مؤلفه در اصلاحات صنعت برق، اصلاحات در قانون است. اگر تاریخچه صنعت برق را مورد بررسی قرار­دهیم خواهیم­دید که این صنعت در ابتدا شامل یک بازار رقابتی غیر­دولتی بود که عملکرد آن به­تدریج با شکست مواجه­گردید و پس از آن تحت مجموعه ­ای از مقررات دولتی سفت و سخت و سنتی قرارگرفت. با گذشت یک دوره زمانی که این مقررات دولتی نیز در برخی کشورها به خودی خود به شکست انجامید صنعت برق آماده اعمال یک سری اصلاحات قانونی گردید(تومین[۳]، ۱۹۹۸ : ۸۲۹) که این اصلاحات، راه را برای رقابت در سطوح عمده­فروشی و خرده­فروشی فراهم­آورد و سبب شد تا کشورهای گوناگون اصلاحات قانونی را به منظور دست­یابی به کارایی بیشتر در صنایع برقشان، در پیش گیرند(هاتوری و تی سوتسوی، ۲۰۰۴ : ۸۲۳).

 

۲-۲-۲-۲-۱٫مؤلفه­ های اصلاحات در قانون

 

 

۲-۲-۲-۲-۱-۱٫قانون­زدایی

 

قانون­زدایی به معنای حذف یا تسهیل قوانین، مقررات، و یا کنترل­هایی است که یک صنعت در چهارچوب آن­ها فعالیت می­ کند(قهرمانی،۱۳۸۲ : ۳۴۴) و به عنوان راهی جهت بهینه­سازی عملکرد اقتصادی کشورهای توسعه­یافته درنظرگرفته می­ شود(ویلیامز و قنادان[۴]، ۲۰۰۶ : ۸۲۰). هدف از پیاده­سازی این فرایند، ایجاد رقابت در صنعت برق است که اغلب با جداسازی بخش­های اصلی این صنعت همراه است(قهرمانی،۱۳۸۲ : ۳۴۴).

 

۲-۲-۲-۲-۱-۲٫قانون­گذاری(تجدید مقررات)

 

به طورکلی سه شیوه اصلی قانون­گذاری به منظور توصیف قلمرو آن در هر مدل سازمانی معرفی شده­است :

 

 

1. مدل تسهیل­کننده : در این مدل، دولت شرایطی را برای عملکرد صنعت برق وضع می­ کند.

 

1. مدل ابتکاری : دولت، صنعت برق را تشویق می­ کند تا خود مسیر مشخصی را توسعه و ادامه دهد.

 

1. مدل اجباری : دولت، صنعت برق را وادار می­ کند تا مسیر مشخصی را توسعه و ادامه دهد(آرنتسن و کینک[۵]، ۱۹۹۶ : ۵۴۸).

 

در این پژوهش، معنای قانون­گذاری، ایجاد و تدوین قوانین و مقررات جدیدی است که به منظور حفاظت از منافع مصرف ­کننده در نظر گرفته می­ شود. به بیان دیگر، مفهوم این عبارت، طراحی و پیاده­سازی روش­های نظارتی در مورد نهادهایی است که پس از تجدید ساختار به صورت تنظیمی و تحت نظارت باقی­می­مانند(قهرمانی،۱۳۸۲ : ۳۴۴). نهاد قانون­گذار می­کوشد در بازار عمده­فروشی با سوءاستفاده­های ضد­رقابتی از قدرت بازار مقابله نماید. وظیفه این نهاد در بازار خرده­فروشی نیز ایجاد توازن میان منافع عرضه­کنندگان و مصرف­ کنندگان است (منظور،۱۳۸۲ : ۳۱۱).

 

۲-۲-۲-۳٫اصلاحات در مالکیت

 

سومین مؤلفه در اصلاحات صنعت برق، اصلاحات در مالکیت است.

 

۲-۲-۲-۳-۱٫مؤلفه­ های اصلاحات در مالکیت

 

 

۲-۲-۲-۳-۱-۱٫خصوصی­سازی

 

همانطور که پیش از این نیز گفته­شد خصوصی­سازی به مجموعه ­ای از اقدامات گفته­می­ شود که در قالب آن، سطوح و زمینه ­های گوناگون کنترل، مالکیت و یا مدیریت از دست بخش دولتی خارج و به دست بخش خصوصی سپرده­می­ شود(آذر و همکاران، ۱۳۹۰ : ۳۱). لازم است که خصوصی‌سازی تحت مالکیت‌های پراکنده و متعدد تحقق­یابد چراکه بعید به نظر می­رسد واحدهایی که از مالکیت یکسانی اعم از دولتی یا خصوصی برخوردار باشند، بتوانند به رقابت جدی با یکدیگر بپردازند(منظور،۱۳۸۲ : ۳۱۱).

 

تا اینجای کار، در این پژوهش، کلیه­ ارکان اصلی اصلاحات صنعت برق به همراه مؤلفه­ های تشکیل­دهنده آن­ها از نظرگذرانده شد و صنعت برق ایران نیز مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرارگرفت و از تجارب کشورهای مختلف درخصوص تجدیدساختار صنعت برقشان سخن به میان آمد. بنابراین محقق در این فصل به سه هدف عمده خود یعنی«مشخص نمودن مراحل لازم جهت تجدید ساختار صنعت برق»، «بررسی تجارب کشورهای مختلف درخصوص تجدید ساختار صنعت برق آن­ها»و نیز«بررسی و توصیف ساختار فعلی صنعت برق ایران و سیر تجدید ساختار آن»جامه عمل پوشانید.

 

۲-۳٫ پیشینه تجربی

 

از میان تحقیقات متنوع داخلی و خارجی که از سوی محقق مورد مطالعه قرار گرفت، تحقیقی یافت نشد که به بررسی لزوم تداوم استراتژی­ های تجدید ساختار صنعت برق در ایران و یا در کشورهای مختلف جهان پرداخته­باشد. در عین حال، مطالعات نشان می­دهد که از دهه ۱۹۹۰ کشورهای متعددی در سراسر جهان گام­هایی را در جهت اجرا و پیاده­سازی اصلاحاتی در صنعت برق خود برداشته اند و با وجود اینکه عوامل حیاتی تجدید ساختار و اصلاحات در اقتصادهای مختلف متفاوت است، اما محتوای این اصلاحات در سطحی گسترده مشابه می­باشد(راجان و رام،۲۰۰۰ :۹۳). در راستای این اصلاحات، تحقیقات گوناگونی نیز صورت­ گرفته که در ادامه به برخی از آن­ها اشاره شده­است.

 

۲-۳-۱٫ پژوهش­های خارجی

 

زارنیکا(۲۰۰۵) در مطالعه­ای با عنوان«مروری برتلاش برای تجدید ساختار بازار برق تگزاس»به بررسی فعالیت­هایی که در طول۲۱ماه نخست تجدید ساختار بازار عمده­فروشی و خرده­فروشی برق تگزاس انجام­گرفته پرداخته و معتقد است که چالش­های بسیاری پیش روی این کار قراردارد و در آینده مشخص خواهدشد که آیا طراحی یک بازار رقابتی برق منجر به کاهش هزینه­ها و افزاش حق انتخاب مشتریان می­گردد یا خیر. در ادامه­ی این مطالعه، وی به همراه ویت­ورت تحقیق دیگری را در سال ۲۰۰۶ انجام داد. آن­ها به این نتیجه رسیدند که تجدید ساختار برق در تگزاس هنوز در خصوص کاهش قیمت برق مصرفی برای ساکنین این شهر به نتیجه­ خاصی نرسیده­است.

 

در پژوهشی که توسط کامراسکن و همکاران[۷] در سال ۲۰۰۵ و با موضوع«ساختار بازار در صنعت برق آمریکا : دیدگاهی بلندمدت» صورت­پذیرفت ساختار بازار برق در صنعت برق آمریکا از سال۱۹۷۰تا سال۲۰۰۰ مورد بررسی قرارگرفت. نخست، این پژوهشگران با بهره گرفتن از رویکرد واریانس برآوردی[۸]دریافتند که در آغاز دهه۱۹۸۰، بازار برق به سمت عدم­تمرکز بیشتر روی آورد. این روند با تغییراتی جزئی، در دهه­ ۱۹۹۰نیز ادامه­داشت. سپس، آنان به کمک مدل ساختاری، شاخص لرنر در صنعت برق آمریکا را برای بخشی از دوره مورد مطالعه تخمین زدند که رویکرد لرنر نیز نتایج حاصل از به­ کارگیری رویکرد واریانس برآوردی را به طور کامل تأیید­کرد. به­ طور­خلاصه می­توان­گفت که ظاهراً تغییرات در صنعت برق آمریکا تا پیش از دهه۱۹۹۰-عمدتاً تغییرات تکنولوژیکی آمیخته با قانون­زدایی نسبتاً کم- تأثیرات عمیق­تری نسبت به تغییرات اخیر داشته­است. بنابراین ایجاد بازارهای برق نباید به عنوان یک نوآوری افراطی تلقی شود. ضمناً این پژوهشگران معتقدند که صنعت برق آمریکا به تغییرات بلندمدتی در ساختار بازار خود نسبت به تلاش در جهت ایجاد بازارهای رقابتی عمده­فروشی نیازمند است.

 

هاس و اوئر(۲۰۰۶) در مطالعه ای، پس از بررسی و تجزیه و تحلیل بسیاری از بازارهای برق آزادشده به­ویژه در غرب اروپا به این نتیجه رسیدند که رقابت مؤثر در بازارهای برق اصلاح­شده تنها زمانی تحقق می­یابد که پیش­نیازهای زیر رعایت­گردند :

 

۱) جداسازی شبکه از تولید و عرضه؛ ۲) قانون­زدایی از قیمت عمده­فروشی؛ ۳)فراهم­سازی ظرفیت کافی برای انتقال برق به منظور ایجاد یک بازار برق رقابتی و نیز دسترسی بدون تبعیض به شبکه؛ ۴) ایجاد ظرفیت اضافه تولید از طریق تعداد زیادی از مولدهای برق که با یکدیگر در رقابت­اند؛ ۵) برقراری روابط پایدار بین بازارهای نقدی کوتاه­مدت و ابزارهای مالی بلندمدتی که بازرگانان به کار می­گیرند تا از طریق آن فراریت قیمت در بازارهای نقدی را مدیریت نمایند؛ ۶) اعمال سیاست­هایی جهت کاهش دخالت­های دولت که منجر به خصوصی­سازی خواهدشد. این محققان اظهار می­دارند که فقدان هریک از پنج سیاست اول می ­تواند به بروز بازارهای انحصاری یا چند­قطبی منتج­شود که در این صورت عملکرد کارایی نخواهندداشت.

 

لی و آن(۲۰۰۶) در تحقیقی با عنوان«بازبینی تجدید ساختار صنعت برق: مطالعه­موردی کره» چنین عنوان می­ کنند که ایجاد اصلاحات در صنعت برق کره بسیارمناقشه­برانگیز است به گونه­ای که با عوض شدن دولت­ها و روی کارآمدن نخست­وزیران جدید، این اصلاحات یا تغییر می­ کنند و یا به دست فراموشی سپرده­می­شوند.

 

با همه این اوصاف، تجدید ساختار صنعت برق کره بالاخره در سال ۲۰۰۴مورد بازبینی قرارگرفت. اخیراً یک تیم مطالعاتی مشترک به نام «کمیته سه جانبه» تشکیل­یافته که دیدگاه ­های مقایسه­ای در خصوص اصلاحات صنعت برق را منعکس می­ کند. این دیدگاه ­ها در جدول۲-۳خلاصه شده­است. ضمن اینکه از یک سو طرفداران اصلاحات در این کشور معتقدند که برق نیز مانندکالاهای معمولی می ­تواند مورد تهدید قرار­گیرد و به راحتی در بازارهای رقابتی قابل مبادله خواهدبود و هر مشکلی که از طریق شبکه­ی انتقال برق به سیستم بازار وارد شود، قابل مدیریت­کردن است؛ از سوی دیگر مخالفان اصلاحات، چنین عنوان می­ کنند که رقابت مؤثر در صنعت برق به دلیل ماهیت ویژه آن(نظیر کشش­پذیری پایین تقاضا نسبت به قیمت و عدم امکان ذخیره­سازی برق) و همچنین شبکه برق مجزا امکان­ پذیر نیست.

 

قابل ذکر است که نتیجه­ مذاکرات تیم مطالعاتی مشترک در کمیته سه جانبه بیشتر به سمت نظرات و دیدگاه ­های مخالفان اصلاحات متمایل است تا طرفداران آن.

 

 

 

[۱] – Energy Sector Management Assistance Programme(ESMAP)

 

[۲] – Steyn

 

[۳] – Tomain

 

[۴] – Williams & Ghanadan

 

[۵] – Arentsen & Kiinneke

 

[۶] – Whitworth

 

[۷] – Kamerschen, Klein & Porter

 

[۸] – Conjectural-Variations

 

[۹] – Lee & Ahn

 

تاریخچه نظام حق العملکاری

 

پیشینه حق العمل کاری در ایران  به گذشته های بسیار دور در تاریخ اقتصادی کشور بازمی گردد ، هر جا که سخن از بازرگانی ، خرید ، فروش ، پیله وری ، رهن ، اجاره ، وام ، صرافی ، بانکداری ، بنکداری ، قپانداری ، میزان داری ، میدان داری و ترابری است ، جای پای دلالی ، حق العمل کاری نیز دیده می شود.

 

 

واژه حق العمل کار نخستین بار در قانون تجارت مصوب سیزدهم‌ اردیبهشت ماه ۱۳۱۱ / مواد ۳۵۷ تا ۳۷۶ ) بازشناسی شده است. در ماده(۳۵۷) این قانون حق العمل کار چنین تعریف شده ” حق العمل کار کسی است که باسم خود ولی بحساب دیگری (آمر) معاملاتی کرده و در مقابل حق العملی دریافت می دارد.” این درحالی است که برای نمونه در ماده( ۳۷۶ ) قانون امور گمرکی (مصوب ۱۳۵۰ش) ” حق العمل کار در گمرک به شخصی ( اعم از شخصی یا حقوقی ) اطلاق می شود که تشریفات گمرکی کالای متعلق به شخص دیگری را به وکالت از طرف آن شخص در گمرک انجام بدهد”

 

 

هرچند در قانون امور گمرکی مصوب ۱۳۹۰ در ماده ۱۲۸ حق العمل کار زیر نام « کارگزار گمرکی» در گمرک چنین تعریف وبازپیکربندی شده است ” ماده ۱۲۸- کارگزار گمرکی درگمرک به شخصی اطلاق می شود که تشریفات گمرکی کالای متعلق به اشخاص دیگر را به وکالت از طرف آنان انجام دهد . حدود اختیارات وکیل باید به تفکیک در وکالت نامه رسمی که توسط موکل در فرم نمونه ارائه شده توسط گمرک ایران تنظیم می شود ، مشخص گردد . کارگزار گمرکی  باید پروانه مخصوص از گمرک ایران تحصیل نماید که این پروانه برای ترخیص کالا از کلیه گمرگ های کشور معتبر است.” [۱]

 

در باب هفتم قانون تجارت( ۱۳۱۱ ) زیر نام حق العمل کاری ( کمیسیون )، در تراز ماده (۳۵۸تا ۳۷۶ ) به مقررات حق العمل کاری ، رعایت مقررات وکالت در باب حق العمل کاری، آگاهی دادن  اقدامات حق العمل کار بهکارفرما که در قانون بنام « آمر» بیان شده ، ، مکلف نبودن بیمه اموال موضوع معامله از سوی حق العمل کار مگر به دستور« آمر»  ،  تعهد ومسئولیت حق العمل کار در برابر نگهداری کالا و آسیب رسیدن به آن و محفوظ داشتن حق رجوع بر علیه متصدی حمل و نقل و تعیین میزان خسارات بحری ( آواری/ Avary ) بوسابل مقتضیه و محافظت مال التجاره، الزام حق العمل کار در فروش  مال التجاره به هنگام بیم فساد سریع با اگاهی مدعی العموم یا نماینده او در محلی که مال التجاره در آنجا است ، مسئولیت حق العمل کار در فروش مال التجاره به قیمتی کمتر از حداقل قیمتی که آمر معین کرده جدای از موارد ویژه با انگیزه پیشگیری ضرر وزیان، ونبود دسترسی به « آمر» ، مسئولیت حق العمل کار در خسارت های احتمالی  برگرفته از کوتاهی دستور « آمر»  ، مسئولیت حق العمل کار در خرید یا فروش مال التجاره به قیمتی کمتر یا بیشتراز قیمت گزینش شده از سوی« آمر» ونداشتن حق استفاده از تفاوت بدست آمده و به شمار آوردن آن در حساب « آمر»  ، مسئولیت حق العمل کار در فروش مال به نسیه یا پیش قسط بدون رضایت « آمر»  وبر عهده گرفتن ضررهای احتمالی ، میزان حق العمل ودیگر موارد درگیر با این فرایند، اشاره شده است.

 

الگوی مصرف مدیریت استراتژیک

 

مدیریت استراتژیک از چهار عنصر اساسی تشکیل می شود: ۱- بررسی محیطی ۲- تدوین استراتژی ۳- اجرای استراتژی ۴- ارزیابی و کنترل نمودار شماره ۲-۲ نحوه تعامل فیمابین این چهارعنصر را نشان می دهد. مدیریت هم محیط خارجی را به منظور کشف فرصت ها و تهدیدها و هم محیط داخلی را به منظور کشف و درک نقاط قوت و ضعف سازمان بررسی می کند. عواملی که در آینده شرکت بیشترین تاثیر را دارند اصطلاحا  عوامل استراتژیک  نامیده می شوند،  که شامل نقاط ضعف[۲]، نقاط قوت[۳] ، فرصت ها[۴] و تهدید ها[۵] می باشند( هانگر ۱۳۸۴).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

		نمودار ۲-۱      چهار عنصر مدیریت استراتژیک

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بررسی محیطی

 

قبل از این که یک سازمان بتواند مرحله تدوین را آغاز کند، باید محیط بیرونی خود را بررسی و پویش کند تا بتواند فرصت ها و تهدیدات بالقوه را کشف کند، هم چنین باید محیط داخلی را نیز کاوش کند تا بتواند به نقاط قوت و ضعف خود پی ببرد. بررسی محیطی عبارت است از نظارت، ارزیابی و نشر اطلاعات به دست آمده مربوط به محیط داخلی و خارجی سازمان میان افراد کلیدی و موثر آن سازمان. بررسی محیطی هم چنین ابزاری است که شرکت از ان برای جلوگیری از شوک های استراتژیک و تضمین سلامتی بلند مدت آن بهره می برد. تحقیقات نشان می دهد که بین بررسی محیطی و سود شرکت ، رابطه مستقیمی وجود دارد(هانگر ، ۱۳۸۴ ).

 

متغیرهای قابل بررسی درمحیط خارجی

 

هنگام اجرای بررسی محیطی، مدیران استراتژیک در ابتدا باید از بسیاری از متغیرهای موجود در محیط های کاری و اجتماعی شرکت آگاه مطلع بشوند محیط اجتماعی شامل نیروی کلانی است که مستقیما بر فعالیت های کوتاه مدت سازمان اثر نمی گذارد، بلکه و اغلب بر تصمیم گیری های بلند مدت آن تاثیر می گذارد. این عوامل درنمودارشماره ۲-۳ نشان داده شده است و عبارتند از :

 

 

• عوامل یا نیروهای اقتصادی که مبادله مواد، پول، انرژی و اطلاعات را ممکن می سازد.

 

• عوامل یا نیروی تکنولوژیک که راه حل های مشکلات را ارائه می کنند.

 

• عوامل یا نیروی سیاسی – حقوقی که قدرت را توزیع می کنند و قوانین و مقررات محدود کننده و حمایت کننده را تهیه و ارئه می کنند.

 

• عوامل یا نیروی اجتماعی فرهنگی که ارزش ها، آداب و رسوم جامعه را تنظیم و مرتب می کنند.

 

محیط کاری شامل آن دسته از عناصر یا گروه هایی است که مستقیما بر شرکت تاثیر      می گذارد و خود نیز از آن تاثیر می پذیرد. این گروه ها عبارت اند از :

 

حکومت ها، جوامع محلی، عرضه کنندگان، رقبا، مشتریان، بستانکاران، کارکنان، واتحادیه های کارگری[۶]، گروه های ذی نفع خاص و اتحادیه های تجاری[۷]. محیط کاری یک شرکت را می توان همان صنعتی دانست که شرکت در آن صنعت فعالیت می کند. به طور کلی هم باید بر محیط اجتماعی و هم بر محیط کاری نظارت کرد تا بتوان آن دسته از عوامل استراتژیک را که در موفقیت یا شکست شرکت تاثیر و نقش به سزایی دارند، کشف و شناسایی نمود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

متغیرهای داخلی

 

هنگام تجزیه و تحلیل هر موسسه منابع داخلی و قابلیت ها در چهار گروه می تواند مورد بررسی قرار گیرد :

 

 

• تجزیه و تحلیل تمامی سیستم سازمان و ساختار مدیریتی

 

• تجزیه و تحلیل وظیفه ای :بازاریابی، تولید، مالی و تحقیق و توسعه

 

• قابلیت انسانی و ظرفیت توسعه سازمانی

 

• تاثیر متقابل و هم افزایی۱ در بین این سه عنصر

 

سعی شده است این چهار گروه حیطه منبع بر روی شکل۲-۴ نشان داده شود(امیرکبیری ، ۱۳۸۱ ).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[۸]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۵- خانی چهری محمد . قانون امور گمرکی مصوب ۱۳۹۰ ، پژوهش وتحلیل محتوا، تهران نشر وکیل ۱۳۹۱٫

 

[۲] – Weakness

 

[۳] – Strenghths

 

[۴] – opportunities

 

[۵] – threats

 

[۶] – trade unions

 

[۷] – business unions

 

 

 

ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک

 

اداره فعالیت های داخلی یک سازمان فقط جزیی از وظایف جاری مدیران ارشد فعلی است. مدیران ارشد همچنین می باید به چالش های تحمیلی محیط خارجی نزدیک شامل : رقیبان ، عرضه کنندگان ملزومات، کاهش روز افزون منابع سازمان های دولتی، (و حتی مقررات زیاد و گوناگون آن ها ) و مشتریان  که اولویت های آنان بدون مقدمه تغییر پیدا می کند از خود عکس العمل نشان می دهند. محیط خارجی دور عبارت اند از : شرایط اقتصادی و اجتماعی، سیاسی، توسعه تکنولوﮋی که تماما می باید پیش بینی و ارزیابی شده و در تصمیم گیری های مدیران ارشد دخالت داده شوند. به هر صورت مدیران اجرایی سطح بالای سازمان اغلب ناچارند که تقاضای فعالیت های داخلی و محیط  خارجی سازمان را نسبت به الزامات متعدد  و نامتوازن ذینفعان، مالکان، مدیران سطح بالا، کارکنان، جامعه، مشتریان و کشور در آورند. برای آن که مدیران ارشد بتوانند به گونه ای اثر بخش با آنچه که در رشد و سود آوری یک سازمان موثر است برخورد و از فرایندهای مدیریت استفاده کنند، براین باورند که می شود سازمان را با گسترش پیش بینی های مرتبط به تغییرات محیط و تقاضای رقابتی و ناخواسته داخلی، در یک وضعیت مطلوب قرار داد.

 

 

بعد از جنگ جهانی دوم فرایند های مدیریت به طور گسترده و با مقیاس زیاد شدیدا دچار پیچیدگی شد. این فرایند سبب افزایش تعداد واندازه موسسات رقابت کننده، افزایش نقش دولت به عنوان خریدار، فروشنده، قانون گذار و رقیب در یک نظام تجاری آزاد و در نتیجه سبب مداخله بیشتر آن تجارت بین الملل شد. شاید بتوان گفت که بهترین تعدیل در فرایند مدیریت در دهه ۱۹۷۰ صورت گرفت. در آن دهه برنامه ریزی بلند مدت، تهور جدید در مدیریت، برنامه ریزی و بودجه و سیاست گذاری همه در آمیختند. همزمان در تهیه و اجرای برنامه ها بیشترین تاکید بر پیش بینی های محیطی و مسائل خارجی صورت گرفت. تمامی این جهت گیری های گسترده مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک نامیده می شوند.

 

مدیریت استراتژیک، یک رشته تصمیم ها و کارهایی است که به تهیه و اجرای برنامه هایی برای دست یابی به اهداف یک سازمان می انجامد. این استراتژی نه وظیفه مهم دارد:

 

 

• تنظیم رسالت۱ سازمان در قالبی گسترده که منظور فلسفه و هدف های آن را در نظر بگیرد.

 

• تهیه نمادی از سازمان که در آن شرایط و توانایی های داخلی سازمان منعکس شده باشد

 

• ارزیابی محیط خارجی سازمان که شامل عوامل رقابتی و عوامل محیطی است

 

• تجزیه و تحلیل گزینه های مختلف سازمان با انطباق با محیط خارج

 

• مشخص کردن بهترین گزینه از طریق ارزیابی هر گزینه در چارچوب ماموریت ( رسالت های ) سازمان

 

• انتخاب یک رشته هدف های بلند مدت و استراتژی بزرگ که بتوان از آن طریق به راه های مناسب ( گزینه های بهینه) دست یافت.

 

• تنظیم هدف های سالانه و استراتژی های کوتاه مدت که با هدف های بلند مدت و استراتژی های مهم مطابقت داشته باشند.

 

• به کارگیری استراتژی های انتخابی از طریق تقسیم منابع بودجه بندی شده که در آن بیشترین تاکید بر کارها، مردم، ساختار ها، فن آوری ها( تکنولوژی ) و نظام های پاداش دهی است.

 

• ارزیابی موفقیت استراتژیکی به عنوان یک زیر بنا برای تصمیم گیری های آینده

 

برنامه ریزی

 

موانع متعددی در مسیر برنامه ریزی راهبردی وجود دارد که می توان آنها را در قالب دو دسته عمده طبقه بندی کرد  :

 

 

• نارسائیهای جوهری[۱]

 

• نارسائیهای فراگردی

 

نارسائیهای جوهری در نتیجه فقدان توجه کافی به عوامل عمده برنامه ریزی راهبردی نظیر تحلیل (رسالت و مقصد سازمان)، (ارزشهای محوری[۲] و فرهنگ سازمانی )، (قوتها و ضعفهای سازمانی ) و(فرصتها و تهدید های محیطی ) به وجود می آیند. در حالی نارسائیهای فراگردی بر مدیریت ضعیف مراحل گوناگون برنامه ریزی راهبردی دلالت دارند(رضائیان ۱۳۸۰).

 

برنامه ریزی یعنی آنکه از میان گزینه های گوناگون در برگزیدن راه های کنش[۳] آینده سازمان به گونه کلی پرداخته شود و برای هر یک از بخش های سازمان نیز چنین گزینشی صورت بگیرد. این کار مستلزم برگزیدن هدف های سازمان و مقاصد هر بخش و تعیین راه های دستیابی به آن ها است. از این رو برنامه ها برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده روشی عقلایی فراهم می آورند. برنامه ریزی همچنین برنو آفرینی مدیریت، سخت دلالت دارد(کونتز و … ، ۱۳۸۱).

 

 

برنامه ریزی میان جایی که هستیم با جایی که می خواهیم بدان جا برویم پلی می سازد و موجب می شود تا آنچه را که در غیر آن حالت شکل نمی گیرد پدید آید. با آنکه به ندرت   می توان آینده را درست پیش پیش بینی کرد و با آنکه عامل های بیرون از نظارت ما می توانند با بهترین برنامه های تهیه شده معارض گردند تا زمانی که به برنامه ریزی پرداخته نشود پیش آمدها به بخت واگذار می گردد. برنامه ریزی، فرا گرد فکری دشواری است که لازم می سازد تا آگاهانه راه های کنش را تعیین شود و تصمیم ها بر پایه هدف، شناخت و برآوردهای سنجیده استوار  گردد(همان منبع).

 

[۱] –  substance  errors

 

[۲] – core  values

 

[۳] – Action

 

مراحل برنامه ریزی

 

نظریه پردازان جدید، سازمان را به عنوان یک سیستم باز مورد نگرش قرار می دهند که تداوم حیات آن منوط به تعدیل خود در مقابل تغییرات محیط خارج است. به عبارت دیگر سازمان برای مبارزه با آنتروپی باید همگام با تحولات و دگرگونی‌های محیط خارجی، خود را متحول سازد، چه در غیر اینصورت رو به زوال و نابودی خواهد رفت و مهم ترین دستاورد برنامه ریزی استراتژیک کمکی است که به سازمان‌ها در تعادل با محیط بیرونی شان می کند( ایکاف، راسل۱۳۷۹).

 

 

گرچه در اینجا ما گامهای برنامه ریزی را در پیوند با برنامه های عمده چون به دست آوردن یک کارخانه یا خرید یک دسته هواپیماهای جت یا در پدید آوردن یک فرآورده تازه عنوان می کنیم، مدیران باید به ضرورت، همین گام ها را  در هر برنامه ریزی کامل رعایت کنند.

 

با آنکه برنامه های کوچک به شکلی معقول، ساده اند و برخی از مرحله های برنامه ریزی  در آنها به آسانی به اجرا گذاشته می شوند؛ ولی گام های عملی ای را که در زیر بر       می شماریم، دارای کاربردی کلی هستند . یک مدیر ممیز هرگز زمانی را که یکصد دلار ارزش دارد برای تصمیم گرفتن درباره کاری که نیم دلار می ارزد صرف نخواهد کرد. ولی شگفتی انگیز است که زمانی را با ارزش نیم دلار برای تصمیم گیری در برنامه ریزی ای که میلیون ها دلار می ارزد به کار برده شود.

 

گرچه آگاه بودن از فرصت ها پیش از برنامه ریزی عملی پیش می آید و از این رو       نمی توان آن را جزیی از فرا گرد برنامه ریزی به شمار آورد. ولی این آگاهی نقطه آغاز واقعی برنامه ریزی است. باید به فرصت های احتمالی آینده نظری مقدماتی انداخت و آنها را به روشنی و رسایی دید و دانست که در کنار نیرومندی ها، سستی ها خود در کجا قرار داریم. برنامه ریزی به باز شناسی واقع بینانه موقعیت ها نیازدارد که در آن ها فرصت ها جای گرفته اند.

 

در برنامه ریزی یک برنامه بزرگ، دومین گام یا مرحله عبارت است از تعیین هدف ها برای همه سازمان و آن گاه برای هر واحد کار در درون سازمان، هدف ها پی آمدهایی را که انتظار آنها می رود تعیین می کنند و نقطه های پایانی کارهایی را که باید به اجرا گذاشته شود مشخص می دارد جاهایی را که باید تاکید گذاشته شود منع می کند و آن چه را که باید از راه شبکه راهبردها خط مشی ها روش های کار، دستورها، بودجه ها و برنامه ها به اجرا در آید، برمی شمرد.

 

هدف های سازمان به برنامه های بزرگ راه حرکت نشان می دهند و از بازتاب آنها هدف هر بخش عمده سازمان تعیین می شود. هدف های بخش های عمده سازمان به نوبه خود هدفهای بخش های زیردست  را نظارت می کنند و این نظم تا پایین ترین رده سازمانی پیش می رود. گرچه هدف های بخش های کوچکتر را بهتر می توان قالب بندی کرد به شرط آنکه مدیران پاره بخش ها از هدف های کلی سازمان و هدف های فرعی آن آگاه باشند و به آنها این فرصت داده شود تا اندیشه های خود را در تعیین هدف های واحد خویش و      هدف های کلی سازمان به کار بندند.

 

سومین گام منطقی در برنامه ریزی، پدید آوردن، به آگاهی رساندن و جلب همراهی دیگران درباره فرض های بنیادی برنامه ریزی است که در حقیقت عبارتند از آینده نگریها، خط مشی های بنیادی در خور کاربرد و برنامه های کنونی شرکت. این ها فرضهایی هستند درباره محیطی که در آن برنامه باید به اجرا گذاشته شود بسیار مهم است که همه مدیران درگیر با برنامه ریزی، درباره این فرض ها، هم رای شوند. در حقیقت یکی از اصول عمده برنامه ریزی چنین است : افرادی که با برنامه ریزی سر و کار دارند هر چه رسا تر به بهره گیری از فرضهای سازگار با برنامه ریزی پی ببرند و با آن هم داستان باشند برنامه ریزی شرکت بیشتر یکپارچه و به هم پیوسته خواهد بود.

 

آینده بینی در آماده کردن فرض ها نقشی مهم دارد. چگونه بازاری در پیش خواهد بود؟  چه حجمی از فروش در پیش است؟ چه قیمت هایی ؟ چه فرآوردهایی ؟ چه پیشرفت های فنی ؟ چه نرخ هایی برای دستمزد ؟ چه نرخ های مالیاتی و چه خط مشی هایی؟ چه کارخانه های تازه ای ؟ چه خط مشی هایی در باره سود سهام ؟ اعتباراتی که برای گسترش لازم است از کجا   می آید؟ چه محیط سیاسی و اجتماعی ؟ و گرایشهای بلند مدت کدامند؟

 

مدیران به هنگام آمادگی برای پیش بینی آینده شرکت خود شماری از منابع را در اختیار دارند که می توانند از آنها بهره گیرند. دولت خزانه ای از اطلاعات را منتشر می کند که می توانند سودمند باشد. در اینجا چند نمونه از آنها ذکر می شود :

 

شاخص های اقتصادی : بیشتر بانک ها خبرنامه هایی را در باره اوضاع اقتصادی جاری منتشر می کنند که اغلب ماهانه هستند. مجله هفته بازرگانی برای صنایع خاص مانند صنایع پایه ای (خودرو سازی ، شیمیایی، ماشین آلات ، فولاد)؛ منابع طبیعی (کشاورزی ، انرژی ، فرآورده های جنگلی ، فلز های غیر آهن)؛ فن شناسی پیشرفته ( داده ها ، الکترونیک ، اطلاعات ،ارتباطات راه دور) ؛ خدمات و فرآورده های مصرفی ( پذیرایی ها ، شیوه تولید مواد غذایی ، مراقبت های بهداشتی و شخصی ) چشم اندازهای آماده و منتشر می سازد. بسیاری از دانشگاه ها مانند دانشگاه کالیفرنیا در لس آنجلس آینده نگری های اقتصادی ، ملی و منطقه ای فراهم می آورد. مدیرانی که به روند های بلند دلبستگی دارند کتاب گرایشهای بزرگ جان نزبیت را سودمند خواهند یافت.برخی فرض ها خط مشی هایی را پیش بینی می کنند که هنوز آماده نشده اند . برای نمونه اگر شرکتی طرح بازنشتگی ندارد و در باره آن نیز هیچ گونه خط مشی ای را پدید نیاورده است فرض های برنامه ریزی گاهی باید پیش بینی کند که آیا چنین خط مشی باید نوشته شود و اگر چنین است چه موضوعاتی را باید در آن گنجانید. دیگر فرض ها بگونه طبیعی از درون خط مشی های کنونی یا دیگر برنامه ها شکوفه می زنند. برای نمونه اگر شرکتی دارای این خط مشی است که بیش از   دو درصد سود خود را پیش پرداخت مالیات برای یاریها نیکوکاری پرداخت نکند و اگر دلیلی برای گمان به این که خط مشی تغییر خواهد کرد وجود نداشته باشد، آن گاه این خط مشی به صورت یک فرض برنامه ریزی در خواهد آمد. یا اگر یک شرکت در برپایی کارخانه و ماشین آلات ثابت ویژه ای سرمایه گذاری عظیمی کرده باشد ، آن گاه این حقیقت به صورت یک فرض مهم برنامه ریزی در خواهد آمد.

 

 

چهارمین گام در برنامه ریزی جست وجو و آزمایش راه ها گوناگون کنش است، به خصوص راه هایی که بی درنگ آشکار نمی گردد. به ندرت برنامه ای وجود دارد که برای آن راه های منطقی گوناگونی نباشد و اغلب گزینه ای که در آغاز آشکار نیست می تواند بهترین راه کار باشد.

 

دشواری همگانی پیدا کردن نیست بلکه کاستن از شمار گزینه ها به اندازه ای است که سودمندترین آنها را بتوان باز شکافی کرد حتی با بودن فنون ریاضی و رایانه ای یک مرزی برای شمار گزینه هایی که به درستی بتوان آنها را بررسی کرد وجود دارد. که بر اساس آنها بتوان سودمندترین امکانات را بعمل آورد.

 

پس از آن که گزینه ها یافته شدند و هر یک از قوت و ضعف ها آنها بررسی شد، آن گاه باید در پرتو فرضها و هدف های سازمان ارزیابی شوند. یک گزینه ممکن است به نظر سودمندترین آید، ولی نیاز به سرمایه گذاری نقدی سنگینی داشته و بازده آن کند باشد؛ گزینه دیگر ممکن است چنین بنماید که از سودمندی کمتری برخوردار است ولی خطر کمتری را نیز پدید می آورد و گزینه ی دیگر هم ممکن است با هدف های بلند مدت شرکت سازگار باشد.

 

اگر تنها هدف بیشینه کردن بی درنگ سود در یک کسب و کار معین باشد، اگر در آینده بیمی دیده نمی شود، اگر در وضع نقدینگی و فراهم بودن سرمایه دشواری نباشد و اگر برخی ازعاملها بتوانند به صورت داده های معین در آینده مورد استفاده قرارنگیرند، آن گاه این ارزیابی تا اندازه ای آسان خواهد شد. ولی برنامه ریزان به نوعی با بیم های فراوان دشواری های کمبود سرمایه و عاملهای نامحسوس گوناگون رویارو هستند و از این رو ارزیابی بنابه روال، کاری بسیار سخت است، حتی اگر با دشواری هایی همراه باشد.

 

یک شرکت ممکن است بیشتر برای مقاصد برخاسته از حرمت و آوازه سازمانی آرزوی به راه انداختن خط تولید کالای تازه ای را داشته باشد. آینده نگری ها نشان از زیان مالی دارد، ولی مسئله هنوز همچنان باقی است که آیا این زیان در برابر به دست آوردن حرمت و آوازه سازمانی می ارزد ؟

 

چون در بسیاری  از اوضاع گزینه های فراوانی وجود دارد و متغیرها و محدودیت های      بی شماری هستند که باید به آن ها توجه شود. بنابراین ارزشیابی می تواند کاری بی اندازه دشوار باشد. به دلیل این پیچیدگی ها روش های علمی تازه و به کار گرفتن تحقیق و تحلیل عملیات سودمند خواهد بود، در حقیقت این مرحله از فراگرد برنامه ریزی است که پژوهش عملیات و فنون ریاضی و محاسبه نخستین کاربرد را در رشته مدیریت دارند.

 

این نقطه ای است که در آن جا برنامه پذیرفته می شود- نقطه واقعی تصمیم گیری. اغلب این تحلیل و ارزشیابی از گزینه ها، آشکار خواهد کرد که بیشتر از دو گزینه مطلوب و پذیرفتنی هستند و مدیر ممکن است تصمیم بگیرد که چند راه را به جای  یک راه، بهترین راه برگزیند و دنبال کند. در جایی که واپسین تصمیم گرفته می شود، به ندرت می توان     برنامه ریزی را کامل و پایان رفته به شمار آورد زیرا مرحله  هفتمی نیز وجود دارد. به تقریب، همواره به برنامه های فرعی نیاز هست تا برنامه اصلی را پشتیبانی کنند. هنگامی که یک شرکت مسافری هوایی تصمیم می گیرد هواپیماهای تازه بخرد این تصمیم نشانه ای برای پدید آوردن مجموعه ای از برنامه های فرعی به شمار می آید. برنامه هایی مانند استخدام و آموزش گروه های گوناگون کارکنان، خریداری و جای دهی قطعه های یدکی، پدید آوردن تسهیلات و نگه داری و تعمیرات، برنامه زمان بندی پروازها، بازیابی، تامین اعتبارات و بیمه از جمله  این برنامه ها می باشند(کونتز و …   ، ۱۳۸۱) .

 

پس از آن که تصمیم ها گرفته شدند و برنامه ها تنظیم گردیدند، آخرین مرحله برای معنی بخشیدن به آنها به گونه ای که در کاوش درباره نمونه های برنامه اشاره شد، در قالب عدد در آوردن برنامه ها و تبدیل درآمد و هزینه ها، با سود یا افزوده حاصل و بودجه های اقلام عمده ترازنامه، مانند هزینه های سرمایه ای و نقدی است. هر بخش یا برنامه یک شرکت بازرگانی یا سازمانی دیگر می تواند بودجه خاص خود را داشته باشد، که به گونه معمول شامل هزینه های جاری و هزینه های سرمایه ای است که در کل به بودجه سراسری پیوند می یابد.

 

بودجه اگر نیک تنظیم شود می تواند وسیله ای برای به هم پیوستن برنامه های گوناگون و همچنین معیار مهمی باشد که بر پایه آنها، پیشرفت برنامه ریزی  اندازه گیری شود(کونتز و …   ، ۱۳۸۱).

 

 

 

 

 

[۱] – john Naisbit