رویکردها به استراتژی

 

روند تکاملی استراتژی در بستر رویکرد های مختلف تحقق یافته است. هر رویکرد جدید، ابعاد تازه ای از مفاهیم عمیق استراتژی را روشن می سازد و پاره ای از ناشناخته های آن را آشکار می نماید. در این جا به برخی از رویکردهای مهم که در این مسیر تکاملی پدیدار شده است اشاره می گردد.

 

رویکرد تجویزی آغازگر مباحث استراتژی به شمار می آید. متقدمانی مانند اندروز، چندلر و انسف پرچم داران این رویکرد می باشند. این رویکرد شامل نظریاتی است که شکل گیری استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و  قاعده مند میدانند. درونمایه اصلی این روش ها جفت و جور کردن عوامل درونی (نقاط ضعف، نقاط قوت ) و عوامل بیرونی (فرصت ها و تهدیدات) به منظور بهره مندی از منافع نهفته در فرصت ها (یا اجتناب از زیان های نهفته در تهدیدات) است. در این رویکرد، استراتژی از تعامل این چهار عامل به منظور استفاده از شایستگی های تمایز بخش سازمان برای بهره گیری از فرصت های استراتژیک محیطی ایجاد می شود .

 

 

نظریات متفاوت لیندبلوم، کوئینو مینتزبرگ سرآغاز رویکرد جدیدی به نام رویکرد توصیفی در استراتژی به شمار می آید. صاحبان این مکتب، شیوه تحلیل درتدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که استراتژی از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق . پس فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی تواند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت نمایند. آنان هم چنین به تغییرات سریع، غیرخطی و غیر قابل پیش بینی محیط اشاره می کنند و تردیدهای جدی خود را در مورد اثربخشی روش های ساده رویکرد تجویزی ابراز می نمایند(جهانی زاده،۱۳۸۴).

 

 

 

هنری مینتزبرگ در تحقیقات خود درباره استراتژی ۱۰ مکتب فکری مشخص درباره فرایند شکل گیری استراتژی شناسایی نمود. سه مکتب نخست توصیف می کند که چگونه استراتژی باید تدوین شود. درحالی که شش مکتب دیگر تا حدودی، در پی بیان چگونگی شکل گیری استراتژی در عمل است. دهمین و آخرین مکتب در برگیرنده متفکران مدیریتی است که رویکرد استراتژی را به عنوان چیزی که بسته به شرایط، متفاوت است، می بینند. در این بخش، در جدول شماره ۲-۲ ویژگی های هر یک از این مکاتب به طور خلاصه بیان گردیده است.

 

 

 

رویکردهای متفاوت در مورد شکل گیری راهبرد مانع الجمع نیستند. واقعیت این است که در بسیاری از سازمان ها مدیران شاهد شکل گیری راهبردهایی از طریق مجموعه ای از این فرایندها هستند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.جدول شماره ۲-۲ : طبقه بندی مکاتب استراتژی از نظر هنری مینتزبرگ (فردریک بتز[۳]،۲۰۰۱:.۱۸۷-۱۸۹)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مکتب	تمرکز بر	تاریخچه
مکتب طراحی	تمرکز بر تنظیم استراتژی – از طریق مقایسه شرایط خارجی با فرصت های داخلی سازمان –دست یابی به استراتژی های ساده و روشن که می تواند توسط همه در سازمان اجرا شود .	شروع از فیلیپ سلزنیک تا چندلر و اندروز
مکتب        برنامه ریزی	تاکید بر تنظیم استراتژی به عنوان مراحل رسمی و قابل تجزیه     توصیف از طریق چک لیست ها و پشتیبانی به وسیله فنون رسمی	شروع از نوشته های انسف در سال ۱۹۶۵
مکتب موضعی	تاکید بر استراتژی به عنوان موقعیت های عمومی بر مبنای تجزیه و تحلیل شرایط صنعتی	نقش تجزیه و تحلیل در تعیین شرایط صنعتی در بکارگیری روش هایی نظیر تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش .
مکتب     کارآفرینی	ارتباط تنظیم استراتژی با شناخت شهودی مدیر اجرایی     تمرکز اساسی بر نقش رئیس اجرایی دراستراتژی	تغییر تمرکز تئوری استراتژی از برنامه ریزی به بینش
مکتب شناختی	تمرکز بر مبنای شناختی استراتژی .     تمرکز بر مفاهیم تحلیلی مکتب برنامه ریزی ، تاکید بر شهود	تاکید بر نقش ساختارهای دانش و اطلاعات در تنظیم استراتژی
مکتب یادگیری	نگرش به استراتژی به عنوان یک نوع فرایند یادگیری .     تعامل تنظیم و اجرای استراتژی با سازمان در جهت یادگیری از برنامه ریزی و تجربه های گذشته	شروع از لیندبلوم ،کویین ، بوئر و برگلمن
مکتب قدرت	تمرکز بر روابط قدرت در شرایط تنظیم استراتژی	تنظیم استراتژی به عنوان فرایندی شامل چانه زنی ، ترغیب و رویارویی افراد داخل سازمان .     و درنهایت کاربرد استراتژی از طرف سازمان به عنوان یکی از ابزارهای قدرت برای مذاکره با شرکای استراتژیک
مکتب فرهنگی	تاکید بر نقش فرهنگ در تنظیم و  اجرای استراتژی	شروع ازنوشته های رفمن و نورمن ، و هدبرگ و جانسون
مکتب محیطی	تمرکز بر محیط های سازمان	نگرش به سازمان به عنوان عکس العمل و پاسخی به تهدیدات و فرصت های محیط در برگیرنده روش هایی نظیر تئوری اقتضایی
مکتب ترکیبی	تمرکز بر ماهیت ساختاری سازمانی به عنوان عامل موثر بر استراتژی	تاکید بر تاثیر شرایط ثبات یا تحول بر شکل فرایندی استراتژی در داخل سازمان

 

رویکردهای متفاوت در مورد شکل گیری راهبرد مانع الجمع نیستند. واقعیت این است که در بسیاری از سازمان ها مدیران شاهد شکل گیری راهبردهایی از طریق مجموعه ای از این فرایندها هستند.

 

برای فرایند تصمیم گیری راهبردی می توان چهار مرحله زیر را قایل شد:

 

 

• آگاهی از موضوع : تشخیص اینکه چیزی جا افتاده است یعنی موقعیتی به وجود آمده که نیاز به اصلاح داردیا فرصتی رخ نموده است که باید به آن پرداخت شود.

 

• تبیین موضوع : جمع آوری اطلاعات و بررسی شرایطی که موضع یا اتفاقی در آن رخ نموده و تبیین نگرش سازمانی به آن.

 

• صورت بندی راه حل ها : خلق راه حل های ممکن

 

• گزینش راه حل :وسیله ای که از طریق آن در مورد آنچه باید انجام شود تصمیم می گیریم (رحمان سرشت،۱۳۸۴٫: ۹۵)

 

۱-۲-۱-۲- رویکردهای استراتژی مبتنی بر زمان شکل گیری استراتژی

 

استراتژی می تواند به عنوان فرایند تعیین اهداف بنیادی بلند مدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف، تعریف شود. اتخاذ تصمیمات راجع به توسعه فعالیت های برپایی کارخانجات و ادارات در مناطق مختلف، ورود به فعالیت های اقتصادی جدید، ایجاد تنوع در خطوط تولید، مستلزم تعیین اهداف بنیادی جدیدی است. راه کارهای جدید باید ابداع شوند و منابع لازم برای تحقق اهداف تخصیص داده شوند و همچنین برای تحقق اهداف، حفظ و گسترش فعالیت های شرکت در حوزه های جدید کاری در پاسخ به تقاضاهای متغیر تغییرات منابع و نوسانات شرایط اقتصادی و پیشرفت های فنی و فعالیت رقبا باید تخصیص مجدد صورت پذیرد. (رابینز، ۱۳۸۵).

 

رویکردهای مبتنی بر نحوه شکل گیری استراتژی به چهار دسته تقسیم می شوند:

 

 

• ۰۱ رویکرد طرح ریزی – این رویکرد تنظیم و اجرای استراتژی را به عنوان فرایند منظم ، عقلایی و قانونی می نگرد.بعد از تجزیه و تحلیل کسب و کار و محیط آن استراتژیست ها باید اهداف کسب و کار شرکت را به خوبی تعریف نمایند (کمبل[۵] و دیگران، ۲۰۰۲: ۲۹۳). این نظریه استراتژی را به عنوان طرح یا یک رشته رهنمودهایی واضح و روشن که از قبل تدوین شده توجیه و تشریح می کند. بر این اساس، مدیران مقصدی که می خواهند به آن برسند را مشخص کرده، سپس به منظور نیل به ان مقصد، یک طرح اصولی ساختارمند تدوین می کنند. در سالهای اخیر هنوز این نظریه به عنوان یک نظریه مهم در فنون تئوری سازمان مطرح می باشد (رابینز، ۱۳۸۵).

 

• ۰۲ استراتژی خودجوش یا تکاملی – بر اساس این نظریه استراتژی لزوما طراحی اصولی و سنجیده نیست. بلکه در طی زمان به عنوان یک الگو در جریان تصمیمات ظهور پیدا می کند. خیلی از شرکت های بازرگانی از روش تکاملی تبعیت می کنند (رابینز، ۱۳۸۵). این نگرش بیان می کند که استراتژی در طی زمان به وجود می آید.بر طبق این دیدگاه کسب و کارها ، سازمان های پیچیده اجتماعی هستند که در محیط های به سرعت متغیر فعالیت می کنند. در چنین شرایطی استراتژی درنتیجه تعاملات بین گروه های ذینفع کسب و کارها و محیط شان به وجود می آیند.این نگرش دارای مزایای افزایش انعطاف پذیری سازمانی است .یکی از معایب این نگرش این است که به دلیل نبودن هدف در استراتژی ، ارزیابی عملکرد مشکل می گردد (جهانی زاده،۱۳۸۴).

 

 

 

در جدول شماره ۳-۲ استراتژی های پیش بینی شده و استراتژی های ناگهانی اشاره و ویزگی های مهم هر رویکرد قید گردیده است. همانطور که اهداف می توانند به عنوان عوامل از قبل تدوین شده، رفتارهای آتی را راهنمایی کنند و یا اینکه بعد از بروز رفتار، آن را توجیه نمایند، استراتژی نیز می تواند از قبل تدوین شده یا اینکه در طی زمان تکامل یابد.

 

 

 

بطور خلاصه، استراتژی هم نتایج نهایی و هم وسایل نیل به آن را در بر دارد. اهداف و تصمیماتی که استراتژی سازمان را شکل می دهند، ممکن است قبلا طرح ریزی شده و یا اینکه به مرور زمان به عنوان الگویی در جریان تصمیمات مهم ظهور نمایند. هر روشی که مدنظر باشد مدافعان این موضع که استراتژی ساختار را تعیین می کند به این مهم واقفند که تصمیم گیرندگان، ساختاری را انتخاب می کنند که خود خواهان آن هستند

 

 

 

فرایندهای پردازش درون سازمان، محیط و عوامل دیگر، تعیین کنندگان اصلی ساختار هستند. اما آثار آنها بر ساختار از طریق استراتژی صورت می پذیرد (رابینز، ۱۳۸۵). این فرایند در شکل ۴-۲ نشان داده شده است.

 

 

 

 

3. رویکرد موقعیت رقابتی به استراتژی : این تئوری بر مبنای مزیت رقابتی ناشی از موقعیت سازمان با توجه به صنعت آن می باشد. کسب و کار نقاط قوت نیروهای رقابتی را درصنعت تجزیه و تحلیل می کند و فعالیت های ارزش افزوده را برای حمایت از استراتژی عمومی راشکل می دهد. این رویکرد یک استراتژی از خارج به داخل است. از مزایای این رویکرد می توان به این نکته اشاره نمود که این رویکرد ساختار یافته به ساده کردن پیچیدگی کسب و کار و محیط تجاری کمک می کند و برای شناسایی فرصتها و تهدیدات در محیط مناسب می باشد(کمبل[۷] و دیگران، ۲۰۰۲:۲۹۴).

 

3. رویکرد مبتنی بر شایستگی ها به استراتژی: این رویکرد بر این اساس تاکید دارد که سازمان ها باید شایستگی های ویژه یا قابلیت های خاص را شناسایی و ایجاد نمایند که بتواند در چند بازار استفاده شود. این رویکرد بر اهمیت بدست آوردن مزیت رقابتی در هریک از کسب و کارها تاکید دارد و قصد استراژیک آن، بر بینش و خلاقیت متمرکز است و رویکرد به استراتژی از داخل به خارج است(کمبل و دیگران، ۲۰۰۲: ۲۹۴).

 

جدول ۳-۲ –گونه های مختلف استراتژی، از نسبتاً اندشیده تا کاملاًنوپدید(کوئین،۱۳۸۲:  ۳۸-۳۹)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده و استراتژ ی ناگهانی و غیر منتظره
نوع استراتژی		ویژ گی های مهم
برنامه ریزی شده		هدف های دقیق توسط یک رهبری مرکزی تنظیم و بیان می شود،سپس به کمک نظارت رسمی برای اطیمنان از اجرای طبیعی آنها در محیطی متعادل، قابل کنترل یا قابل پیش بینی پشتیبانی می شود.این نوع استراتژی به شدت اندیشیده هستند.
کارسالارانه		هدف ها و مقاصد به صورت تصورات ذهنی بیان نشده ی یک رهبر موجودیت دارند و بنابراین با فرصت های جدید قابل انطباق هستند.سازمان تحت کنترل شخصی رهبر است و او در محیط خود از موقعیت حمایت شده برخوردار است .این استراتژی ها به طور نسبی اندیشیده هستندولی می توانند نوپدید نیز باشند.
ایدئولوژیکی		هدف ها به صورات تصورات ذهنی جمعی همه ی اعضای سازمان موجودیت دارند و به کمک هنجارهای مشترک قوی کنترل می شوند.سازمان اغلب در مقابل محیط تحول پذیراست.این استراتژی ها نسبتاً اندیشیده هستند.
چتری		رهبری سازمان که به طور نسبی بر اقدامات آن نظارت دارد هدف ها و مرزهای استراتژیک را بیان می کند و دیگران باید بر مبنای آن اقدام کنند.درنتیجه استراتژی ها بخشی اندیشیده (وجود مرزها) و بخشی نوپدید(الگوهای موجود در آنها) هستند.
فرایند		رهبری سازمان ابعاد فرایند استراتژی را کنترل می کند(اینکه چه کسی استخدام شود و لذا امکان اثرگذاری بر استراتژی را داشته باشد ، یا اینکه افراد باید در چه ساختارهایی کار کنند، و…) ولی محتوای عملی استراتژی را به دیگران وا می گذارد. در اینجا نیز استراتزی ها بخشی اندیشیده (فرایند اقدامات) و بخشی نوپدید هستند(محتوای اقدامات)و لذا نوپدید اندیشیده اند
نا پیوسته		اعضا و واحدهای فرعی که سست گونه به بقیه ی سازمان مرتبط اند،الگوهایی در جریان اقدامات و عملیات خود پدید می آورند و این امر در تناقض با هدف های مشترک یا مرکزی سازمان صورت می پذیرد.استراتژی ها می توانند برای کسانی که پدیدشان می آورند اندیشیده باشند . این استراتژ ی ها از نظر سازمانی غیر منتظره می باشند
توافقی		اعضای مختلف سازمان با برقراری تعادل متقابل بر الگوهایی که در سازمان مطرح است و در حالی که هدف های مشترک یا مرکزی وجود ندارد، اتفاق نظر دارند این استراتژی ها ماهیتاً تا حدودی نوپدید هستند.
تحمیلی		این استراتژی ها را محیط به وجود می آورد، محیط یا از طریق تحمیل مستقیم و یا از طریق پیش دستی ضمنی یا محدود کردن اختیارات سازمانی، الگوهایی را به رفتار تحمیل می کند.این استراتژی را باید غیره منتظره ترین استراتژی نامید

 

 

 

شکل ۱-۲- تعیین کننده بودن استراتژی در تعیین ساختار سازمان (رابینز، ۱۳۸۵)

 

 

 

 

5. رویکرد موقعیت رقابتی به استراتژی : این تئوری بر مبنای مزیت رقابتی ناشی از موقعیت سازمان با توجه به صنعت آن می باشد. کسب و کار نقاط قوت نیروهای رقابتی را درصنعت تجزیه و تحلیل می کند و فعالیت های ارزش افزوده را برای حمایت از استراتژی عمومی راشکل می دهد. این رویکرد یک استراتژی از خارج به داخل است. از مزایای این رویکرد می توان به این نکته اشاره نمود که این رویکرد ساختار یافته به ساده کردن پیچیدگی کسب و کار و محیط تجاری کمک می کند و برای شناسایی فرصتها و تهدیدات در محیط مناسب می باشد(کمبل[۸] و دیگران، ۲۰۰۲ :۲۹۴ ).

 

5. رویکرد مبتنی بر شایستگی ها به استراتژی: این رویکرد بر این اساس تاکید دارد که سازمان ها باید شایستگی های ویژه یا قابلیت های خاص را شناسایی و ایجاد نمایند که بتواند در چند بازار استفاده شود. این رویکرد بر اهمیت بدست آوردن مزیت رقابتی در هریک از کسب و کارها تاکید دارد و قصد استراژیک آن، بر بینش و خلاقیت متمرکز است و رویکرد به استراتژی از داخل به خارج است(کمبل و دیگران، ۲۰۰۲: ۲۹۴).

 

[۱] Lindblum

 

[۲] J.B.Quinn

 

[۳] Fredrick Betz

 

[۴]  Planning Mode

 

[۵] Campbell

 

[۶] – Evolutionary Mode

 

[۷] Campbell et al

 

[۸] Campbell et al

 

انواع استراتژی های سازمانی

 

 

استراتژی سازمان عبارت است از ابزارهایی که شرکت می تواند بدان وسیله به هدف های بلندمدت خود دست یابد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مایلز و اسنو گونه شناسی استراتژی های سازمان را  به صورت یک طیف، در نمودار زیر نشان داد ه اند:

 

 

 

 

 

 

 

 

تغییرات سریع و                                                                                                                  تغییرات اندک و

 

 

عدم اطمینان محیطی زیاد                                                                                                عدم اطمینان محیطی کم

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

آینده نگر                           تحلیل گر                                واکنشی                                        تدافعی

 

 

 

 

 

نمودار ۱-۲ پیوستار انواع استراتژی از دیدگاه مایلز و اسنو (تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال، ۱۳۸۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۴-۲خلاصه ای از ویژگی های گونه های استراتژی مایلز و اسنو (تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال ،۱۳۸۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جهت گیری استراتژیک	تمرکز اصلی و عمده	مشخصات و ویژگی ها
تدافعی	دفاع از بازار موجود	دامنه ی محدودی از محصولات و خدمات را ارائه می دهد؛جهت گیری داخلی براساس معیارهای  کار آیی است و از ریسک های غیرضروری پرهیز می کند؛ کنترل در آن متمرکز است و ساختارهای وظیفه ای عمومیت دارد؛ بلند پروازیضعیفی داشته و به کار در بازارهای با ثبات اشتیاق زیادی       دارند.
واکنشی	واکنش در برابر تغییر	برنامه ریزی کوتاه مدت، واکنش به حرکتهای دیگران و ضرورت تغییر، مشکل ساز هستند و به دلیل ناتوانی در پیش بینی تغییرات محیط، فاقد واکنش قابل توجه و پایداری برای مقابله با تغییرات محیطی تنظیم می باشند.
تحلیلگر	ترکیبی از آیند ه نگر       و تدافعی	هم در بازارهای با ثبات و هم در شرایط پویا و متغیر ، خوب عمل     می کند؛ از کارآیی استفاده می کند و تولید را در بازارهای باثبات افزایش می دهد و در بازارهای متغیر و پویا نوآور است؛ محیط را به منظور سازگار کردن استراتژی های       خود، با مشخصه های محیطی، به دقت مورد بررسی قرارمی دهند.
آینده نگر	کارآفرینی، نوآور و       در جست وجوی     فرصتهای جدید	جهتگیری بیرونی، دیده بانی از محیط و استفاده ی حداکثری از فرصتهای محیطی برای تأمین نیازهای جدید بازار نوآوری دارد، با انعطاف است و از قواعد و مقررات       محدودکننده ی سازمان، آزاد است، از تغییرات استقبال می کند و محیط را با اطمینان می بیند. به طور مستمر در پی فرصتهای جدید در محیط خود هستند. می توانند تغییرات را در بازار پیش بینی کنند.

 

 

 

 

۲-۳-۱-۲- تقسیم بندی استراتژی ها بر اساس سطوح سلسله مراتب سازمانی

 

 

یک شرکت تجاری معمولا سه نوع استراتژی را مورد بررسی قرار می دهد: استراتژی شرکت، کسب و کار و  وظیفه ای

 

 

 ۱- استراتژی شرکت

 

 

برنامه ریزی استراتژیک سطح شرکت ، شامل فرایند تعریف هدف و ویژگی کلی سازمان ، کسب و کارهایی که به آن وارد یا خارج می شود و چگونگی توزیع منابع در میان این کسب و کار ها می باشد.استراتژی سطح شرکت معمولا در ارتباط با ترکیب و بکارگیری واحدهای کسب و کار استراتژیک است ( گردن و دیگران ، ۱۹۹۰: ۱۵۰).

 

 

استراتژی شرکت به سه مساله اصلی فراروی شرکت می پردازد ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹: ۱۶۴  )

 

 

  ۲- استراتژی کسب  و کار

 

 

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا واحد تجاری (کالا یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند. استراتژی کسب و کار می تواند رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتی (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت یا همکاری نماید.

 

 

الف- استراتژی رقابتی: موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. در مورد استراتژی های رقابتی در بخش ها بعدی توضیحات کاملتری بیان          می شود. ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹:  ۱۴۳-۱۴۴)

 

 

ب- استراتژی های مشارکتی، آن دسته از استراتژی هایی هستند که برای کسب مزیت رقابتی در یک صنعت از طریق همکاری، و نه مبارزه با شرکت های دیگر مورد استفاده قرار می گیرند. به غیر از تبانی میان رقبا که غیر قانونی است نوع اصلی استراتژی مشارکتی، ائتلاف استراتژیک می باشد. شرکت ها یا واحدهای تجاری ممکن است به دلایل مختلفی یک ائتلاف استراتژیک تشکیل دهند، از جمله کسب تکنولوژی یا قابلیت های تولیدی و دسترسی به بازارهای خاص، کاهش ریسک سیاسی یا مالی و کسب مزیت رقابتی ( هانگر و ویلن،۱۳۸۹: ۱۵۷).

 

 

۳-استراتژی وظیفه ای

 

 

استراتژی وظیفه ای[۷] نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی های شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز                       می پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. مثلا همان طور که یک شرکت بزرگ، چند واحد دارد که هر واحد استراتژی خودرا دنبال می کند، هر واحد تجاری خود نیز از مجموعه ای از بخش ها تشکیل شده است که هر یک از استراتژی کاری خاص خود پیروی می کند. (هانگر و ویلن، ۱۳۸۹: ۱۹۲).

 

 

 

 

 

 

 

۴-۱-۲-استراتژی رقابتی

 

 

تعامل تجاری کشور با جهان تدریجا” افزایش می یابد و این امر فضای کسب و کار را به سمت رقابتی شدن پیش  به می برد. افزایش حجم واردات و همچنین حضور ملموس تر شرکتهای خارجی در بازارهای ایران، این روند را به خوبی نشان می دهد. علاوه بر این، برخی از شرکت ها و مدیران کم کم درصدد برآمده اند تا در بازارهای جهانی نقش موثرتری را ایفا و به نوعی فضای رقابتی را تجربه کنند. اگرچه این روند تدریجی و آهسته است، ولی به صورت مشخصی نشان می دهد که فضای رقابتی شرکتهای ایرانی روز به روز جدی تر و فشرده تر می شود. این پدیده خصوصا” در شرکت های فعال در صنعت غذایی به راحتی ملموس است و نشان می دهد که فضای رقابتی به مراتب پیچیده تر از فضای کسب‌و‌کار گذشته است و به مدیرانی با هوشیاری و توانمندی بیشتر نیاز دارد. واقعیت این است که در فضای رقابتی بقا و رشد شرکتها مستلزم داشتن مزیت رقابتی است و رویکردی که      می تواند برای سازمانها مزیت رقابتی خلق کند استراتژی است. به نظر می‌رسد که در چنین گذاری از فضای کم رقابت به فضای پررقابت، از فضاهای کم چالش، به فضای پرچالش حاکم بر صنعت غذایی کشور، انجام بحث راجع به استراتژی رقابتی شرکت های فعال در صنعت مذکور مفید خواهدبود. همچنین از آنجاییکه در تحقیق پیش رو ارتباط ساختار با عملکرد از طریق استراتژی سنجیده می شود به نظر می رسد از میان استراتژی های بحث شده ، استراتژی های رقابتی رابطه نزدیک تر و ملموس تری در مقایسه با استراتژی های یاد شده  با عملکرد داشته باشند. از سوی دیگر در پژوهش پیش روی از دیدگاه مبتنی بر منابع به ارتباط میان استراتژی و ساختار پرداخته می شود و بر اساس این رویکرد استراتژی از ساختار تبعیت می کند. استراتژی رقابتی معمولاً آسان تر از استراتژی شرکت تغییر می کند چرا که استراتژی رقابتی اغلب منابع کمتری را در بر می گیرد.در سازمان های بزرگ با بسیاری از سیستم های استاندارد شده، استراتژی رقابتی ممکن است راحت تر از ساختار تغییر کند. از این روی در تحقیق پیش رو استراتژی ها در سطح کسب و کار مورد توجه قرار گرفته و از میان استراتژی های کسب و کار، استراتژی رقابتی شرکت های صنعت غذایی مورد بررسی قرار گرفته است.

 

 

استراتژی های رقابتی از دیدگاه پورتر

 

 

انسان ها قرن های متمادی به منظور کسب منابع طبیعی، با هم در رقابت بوده اند، زیرا حرکت تکاملی درچرخه حیات، همواره بشر را با کمبود منابع طبیعی مواجه ساخته است. در چرخه حیات، بقا در گروی برتری               است. توانایی انطباق گونه ای از موجودات زنده با محیط، نسبت به سایر موجودات، به آن گونه، در استفاده از منابع، برتری می بخشد.

 

 

استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. به بیان دیگر، استراتژی رقابتی، شیوه متمایزی را مشخص می سازد که شرکت می خواهد برای موفقیت در هر یک از قلمروهای کسب و کار استراتژیک مورد استفاده قرار دهد (رحمان سرشت، ۱۳۸۳: ۲۱).

 

 

بر اساس این استراتژی‌ها یک کسب و کار از دو راه می‌تواند برای خود مزیت رقابتی ایجاد کرده و موقعیت رقابتی این استراتژی، سوال های زیر را به وجود می آورد:

 

 

 

1. آیا ما باید با کاهش هزینه ها ( و در نتیجه کاهش قیمت محصولات خود) رقابت کنیم یا باید با توجه به پارامترهای غیر از هزینه مثل کیفیت محصولات یا خدمات بهتر، خود را متمایز نماییم؟

 

 

1. آیا ما باید به طور مستقیم با رقبای اصلی خود برای بزرگ ترین اما جذاب ترین سهم بازار رقابت کنیم، یا باید بر بخش خاصی از بازار تمرکز نماییم که جذابیت کمتری دارد، اما سودآور است؟

 

 

<a href="https://motamem.org/%D9%85%D8%A7%DB%8C%DA%A9%D9%84-%D9%BE%D9%88%D8%B1%D8%AA%D8%B1-%D9%88-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C-%D8%B1%D9%82%D8%A7%D8%A8%D8%AA%DB%8C/” title=”مایکل پورتر“>مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت های رقیب موجود در یک صنعت، دو استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند: هزینه کمتر و تمایز محصول ، از این جهت استراتژی ها را عمومی می گویند که هر شرکت تجاری از هر نوع و اندازه ای که باشد، حتی سازمان های غیر انتفاعی ممکن است از این استراتژی ها استفاده نمایند.

 

 

۱-۴-۱-۲- استراتژی هزینه کمتر

 

 

در این استراتژی، رقابت بر مبنای قیمت انجام می شود و تمام استراتژی های وظیفه ای بر کاهش هزینه تاکید می نمایند. این استراتژی زمانی مناسب است که:

 

 

 

• خریداران نسبت به قیمت حساس باشند.

 

 

• روش های محدودی برای رسیدن به تمایز محصول وجود داشته باشد .خریداران به تفاوت ها نام های تجاری توجه نمی کنند.

 

 

• یا تعداد زیادی از خریداران دارای قدرت چانه زنی بسیار باشند (شول[۱۰]، ۱۹۹۸).

 

 

 

۲-۴-۱-۲-استراتژی تمایز

 

 

عبارت است از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول. این استراتژی ها بر برخی از مبانی تمایز محصول هم چون انعطاف پذیری، ویژگی های خاص، خدمات، زمان، دسترسی، نگهداری اندک و … به عنوان مبنای رقابت تاکید می نمایند.

 

 

اگر استراتژی تمایز به طور موفق اجرا شود، به شرکت این امکان را می دهد که قیمت بالاتری برای محصولات / خدمات خود درخواست نماید. در این سازمان ها، معمولا به بخش های تحقیق و توسعه قوی و نیز هماهنگی بین بخش های بازاریابی و تحقیق و توسعه نیاز است . (شول، ۱۹۹۸).

 

 

پورتر معتقداست که مزیت رقابتی یک شرکت در یک صنعت توسط قلمروی رقابتی آن شرکت تعیین              می شود.قلمروی رقابت عبارت است از گستره بازار هدف یک شرکت یا واحد تجاری، قبل از بهره گیری از یکی یا هر دوی استراتژی رقابتی مذکور شرکت یا واحد تجاری باید مشخص کند:

 

 

 

1. طیف تنوع محصولاتی که تولید خواهد کرد.

 

 

1. کانال های توزیع

 

 

1. انواع خریدارانی که به آن ها محصولات خود را عرضه خواهد کرد.

 

 

1. حوزه های جغرافیایی فروش شرکت

 

 

1. مجموعه ای از صنایع مرتبط که با آن ها رقابت خواهد کرد.

 

 

این کار باید درک شرکت از منابع خاص خود را نشان بدهد. یک شرکت یا واحد تجاری می تواند یک بازار گسترده (هدف گیری بازار متوسط یا انبوه) یا یک بازار محدود (یک بخش خاص از بازار) را انتخاب نمایند. ترکیب این دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور، به پیدایش چهار نوع استراتژی عمومی منجر         می شود که در شکل ۲-۲ نمایش داده شده است.

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲- چارچوب استراتژی های عمومی پورتر (کمبل و دیگران، ،۲۰۰۲: ۱۶۰)

 

 

 

 

 

الف- استراتژی <a href="https://www.sid.ir/fa/journal/ViewPaper.aspx?id=279049″ title=”رهبری هزینه“>رهبری هزینه

 

 

استراتژی رهبری هزینه بر مبنای سازماندهی کسب و کار و مدیریت فعالیت های ارزش افزوده آن است تا تولیدکننده ای با کمترین هزینه محصول (کالا یا خدمت ) در داخل صنعت باشد.

 

 

مزایای بالقوه استراتژی رهبری هزینه عبارت است از :

 

 

 

• کسب و کار می تواند از طریق قیمت مساوی یا حتی کمتر از رقبا، سود بیشتری به دست آورد که به دلیل هزینه های واحد پایین تر است .

 

 

• امکان افزایش فروش و سهم بازار کسب و کار از طریق کاهش قیمت تا پایین تر از قیمت رقبا .

 

 

• برای کسب و کار ورود به بازار جدید را به وسیله ارائه قیمت پایین تر از رقبا ممکن می سازد.

 

 

• از نظر کاربردی در بازاری ارزشمند است که مصرف کنندگان نسبت به قیمت حساس هستند.

 

 

• مانع اضافی را برای سازمان هایی که می خواهند به سازمان وارد شوند ایجاد می کند.

 

 

تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش برای شناسایی جایی که صرفه جویی در هزینه می تواند در مراحل مختلف زنجیره ارزش و روابط داخلی و خارجی آن ایجاد شود، اهمیت دارد. استراتژی رهبری هزینه به ترکیب فعالیت های زنجیره ارزش بستگی دارد :

 

 

 

• کاهش هزینه های واحد از طریق کپی کردن به جای طرح های اصلی، بکارگیری مواد اولیه و سایر منابع ارزان تر، کاهش هزینه های نیروی کار و افزایش بهره وری نیروی کار

 

 

• رسیدن به صرفه جویی های به مقیاس از طریق افزایش حجم فروش، این امکان را فراهم می کند که هزینه های ثابت بالا( به دلیل سرمایه گذاری در تکنولوژی مدرن ) بر حجم بالایی از خروجی سرشکن شود.

 

 

• بکارگیری خرید با حجم بالا برای رسیدن به تخفیف به خاطر خرید عمده مواد اولیه

 

 

• دست یابی به صرفه جویی های منحنی یادگیری

 

 

• قرار دادن فعالیت ها در حوزه هایی که هزینه ها پایین است یا کمک های دولتی وجود دارد.

 

 

شرکت هایی که فعالیت های آن ها شامل محصولات استاندارد شده با حجم بالا باشد اغلب رهبران هزینه            می باشند (کمبل و دیگران، ۲۰۰۲ : ۱۶۱-۱۶۳).

 

 

همان گونه که بیان شد رهبری هزینه ها ، یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است و به انجام این اقدامات نیاز دارد:

 

 

 

1. ساخت تجهیزات با مقیاسی کارا

 

 

1. پیگیری و تلاش برای کاهش هزینه ها با بهره گیری از تجربه

 

 

1. کنترل هزینه های سربار و ثابت

 

 

1. کاهش نارضایتی مشتری از محصول

 

 

1. حداقل سازی هزینه ها در حوزه هایی چون تحقیق و توسعه ، خدمات ،کارکنان فروش ، تبلیغات و ….

 

 

به دلیل پایین بودن هزینه ها، شرکت پیش گام در هزینه ها می تواند قیمت کمتری برای محصولات خود تعیین کند و در عین حال سود مطلوبی نیز کسب کند. پایین بودن هزینه ها باعث می شود که شرکت بتواند در برابر رقبا دفاع نماید. همچنین شرکت می تواند در شرایط رقابت فشرده نیز سود بدست آورد. بالابودن سهم بازار این شرکت به معنای ان است که شرکت مزبور قدرت چانه زنی بالاتری در برابر عرضه کنندگان خود (فروشندگان مواد اولیه و … به این شرکت )دارد زیرا می تواند به مقدار زیاد خرید کند. قیمت پایین محصولات این شرکت     همچنین مانند یک مانع عمل می کند زیرا تنها تعداد معدودی از تازه واردهای به صنعت می توانند با چنین شرکتی رقابت نمایند. در نتیجه به نظر می رسد بازگشت سرمایه شرکت های کم هزینه، بالاتر از حد متوسط باشد(جهانی زاده ،۱۳۸۴) استراتژی رهبری هزینه که شبیه به راهبرد تدافعی در نظریه مایلز و اسنو است، بر کارایی و کنترل هزینه ها به منظور دست یابی به هزینه هایی کمتر از رقبا تاکید می شود . در نتیجه با اجرای اثر بخش راهبرد رهبری هزینه ، کمتر به نوآوری و خطر پذیری توجه می شود.(امیری و نائیجی ،۱۳۸۹)

 

 

 

 

 

ب- استراتژی تمایز

 

 

استراتژی تمایز بر مبنای ترغیب مشتریان است که محصول شرکت نسبت به محصول ارائه شده توسط رقبا برتر است. تمایز می تواند بر مبنای ویژگی های برتر محصول یا بر ایجاد این برداشت در مصرف کننده که محصول شرکت برتر است، بنا شود.

 

 

مزایای اصل برای کسب و کار با استراتژی تمایز موفق عبارت است از :

 

 

 

• محصولات آن مستلزم قیمت بالاتری است .

 

 

• تقاضا برای محصول نسبت به قیمت کشش کمتری دارد.

 

 

• سودی بالاتر از میانگین می تواند حاصل شود.

 

 

• مانعی اضافی برای کسب و کارهای جدیدی که می خواهند به صنعت وارد شوند ایجاد می کند.

 

 

کسب و کاری که در پی متمایز کردن خود می باشد فعالیت های زنجیره ارزش خود را برای کمک به ایجاد محصولات متمایز و این برداشت درمیان مشتریان که محصولات ارائه شده ارزش قیمت بالاتری را دارند ، سازماندهی خواهد کرد.

 

 

تمایز می تواند به چندین روش به دست آید:

 

 

 

1. از طریق ارائه محصولاتی که نسبت به رقبا به دلیل طراحی ، تکنولوژی ، عملکرد و غیره برتر هستند.

 

 

1. بوسیله ارائه خدمات پس از فروش

 

 

1. از طریق کانال های توزیع برتر

 

 

1. از طریق ایجاد نام تجاری خاص به وسیله طراحی ، نوآوری ، تبلیغات

 

 

1. از طریق بسته بندی محصول به صورت برتر یا متفاوت

 

 

استراتژی تمایز بر ضرورت نوآوری در طراحی ، تحقیق و توسعه ، آگاهی از نیازهای خاص مشتری و بازاریابی تاکید می نماید (کمبل ودیگران، ۲۰۰۲ : ۱۶۵-۱۶۶).

 

 

استراتژی تمایز، بازار انبوه و گسترده را هدف می گیرد و به تولید محصولاتی که می توانند در سراسر          صنعت، بی نظیر و منحصر به فرد باشند، تاکید می نماید. بنابراین شرکت یا واحد تجاری ممکن است قیمت بالاتری بابت محصولات خود طلب کند. در این حالت طرح نام تجاری، تکنولوژی، ویژگی های ظاهری، شبکه های توزیع، یا خدمات قابل ارائه به مشتری می تواند خاص و منحصر به فرد باشد.

 

 

استراتژی تمایز، استراتژی قابل اطمینانی است برای آن دسته از شرکت ها که به دنبال کسب بازگشت سرمایه بالاتر از متوسط می باشند، زیرا توجه و وفاداری مشتریان به نام تجاری شرکت حساسیت آن ها را نسبت به قیمت کالا پایین می آورد، بنابراین افزایش هزینه ها به خریداران منتقل می گردد. وفاداری خریداران به نام تجاری شرکت هم چنین مانند یک مانع عمل می کند، زیرا شرکت های جدیدی که می خواهند محصولات خود را به گونه ای متمایز کنند که رقبا را کنار بگذارند، باید ابتدا ویژگی ها و شایستگی های بارز خود را ایجاد کنند، آن ها را گسترش دهند و سپس آشکار سازند. تحقیقات نشان می دهد که میزان سودآوری استراتژی تمایز بالاتر از استراتژی هزینه کمتر است، زیرا تمایز مانع بهتری در برابر رقبای جدید ایجاد می کند. البته استراتژی هزینه کمتر سهم بازار بیشتری برای شرکت ایجاد می نماید (جهانی زاده ،۱۳۸۴). لازمه ی راهبرد متمایز سازی محصولات، ارائه محصولاتی منحصر به فرد به مشتریان است که با راهبرد پیشروها از دیدگاه مایلز و اسنو منطبق است. به نظر می رسد راهبرد متمایز سازی بیش تر با بافت کارآفرینی منطبق باشد (امیری و نائیجی ،۱۳۸۹).

 

 

ج- استراتژی هزینه متمرکز(هزینه محور)

 

 

هزینه محوری، نوعی استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که بر یک گروه خریدار خاص با بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند و تنها به این بخش از بازار خدمات می دهد. شرکت یا واحد تجاری که از این استراتژی استفاده می کند، تلاش دارد تا در بازار  هدف خود و از حیث هزینه ها به یک مزیت رقابتی دست یابد. آن ها که معتقدند یک شرکت یا واحد تجاری که تلاش های خود را متمرکز می کند، بهتر از رقبایش می تواند هدف استراتژیک خود را تامین کند، از این استراتژی طرفداری می نمایند. البته شرکت در انتخاب این استراتژی، باید بین سودآوری و سهم بازار یکی را انتخاب کند.

 

 

د- استراتژی تمایز متمرکز (تمایز محوری)

 

 

تمایز محوری یک استراتژی تمایز است که بر یک گروه خاص خریدار، خط تولید یا بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند. شرکت یا واحد تجاری هنگام استفاده از این استراتژی به دنبال متمایز کردن محصولات خود در یک بخش از بازار هدف خود می باشد. آن ها معتقدند یک شرکت یا واحد تجاری که تلاش های خود را متمرکز      می کند بهتر از رقبایش می تواند نیازهای خاص یک بازار هدف محدود خود را تامین کند، از این استراتژی طرفداری و جانبداری می کنند (جهانی زاده،۱۳۸۴).در  شکل ۳-۲ سعی شده است تا مفهوم ساده شده استراتژی های رهبری هزینه و تمایز بیان گردد.

 

 

 

 

 

 

 

 

۵-۱-۲- رابطه ساختار صنعت و استراتژی رقابتی

 

 

اگر چه هر یک از استراتژی های رقابتی پورتر را می توان در هر صنعتی استفاده کرد، در برخی موارد، استراتژی های خاصی بهتر از سایر استراتژی ها جواب می دهد. به عنوان مثال در یک صنعت پراکنده که در آن بسیاری از شرکت های کوچک و بزرگ و متوسط محلی برای کسب سهم های کوچکی از کل بازار با یکدیگر رقابت             می نمایند، ظاهرا” استراتژی های تمرکز (تمرکز بر هزینه و تمرکز بر تمایز) بهتر عمل می کنند. در صنایع پراکنده، محصولاتی که در مراحل اولیه چرخه حیات خود قرار دارند و هم چنین محصولاتی که مورد پسند بازار محلی اند، تولید می گردند، اگر با افزایش <a href="http://qjma.atu.ac.ir/article_4223.html” title=”اندازه شرکت“>اندازه شرکت، منافع محدودی عاید آن گردد ، شکست های بزرگ شکل نخواهند گرفت و بنابراین <a href="https://www.sid.ir/fa/journal/ViewPaper.aspx?id=117774″ title=”موانع فراروی“>موانع فراروی تازه واردها به صنعت کوتاه خواهد بود، لذا جریانی از رقبای تازه ، وارد آن صنعت خواهد شد.

 

 

[۱] Miles

 

 

[۲] Snow

 

 

[۳] Business Strategy

 

 

[۴] Competitive

 

 

[۵] Cooperative Strategy

 

 

[۶] Strategic Alliance

 

 

[۷] Function Strategy

 

 

[۸] Generic Cost Strategy

 

 

[۹] Lower Cost Strategy

 

 

[۱۰]ُ Scholl

 

 

[۱۱]Differentiation Strategy

 

 

[۱۲] Competitive Advantage

 

 

[۱۳] Competitive Scope

 

 

[۱۴] Broad Target

 

 

[۱۵] Narrow Target

 

 

[۱۶] Cost Focus

 

 

[۱۷] Differentiation Focus

 

 

ابعاد، معیارها و زیر معیار‌های شایستگی عاطفی ـ اجتماعی

 

 

 

شایستگی‌های عاطفی- اجتماعی دارای ابعاد و معیارهایی هستند که هر معیار نیز دارای زیر معیارهای خاص خود می‌باشد. صاحبنطران بسیاری در خصوص شایستگی‌های عاطفی و یا اجتماعی و همچنین معیارهای آنها به بحث و بررسی همت گماشته‌اند که در زیر به تشریح آن می­پردازیم.

 

 

گلمن برای شایستگی عاطفی ـ اجتماعی ۲ بعد و برای آن ۲ بعد، ۵ معیار را بیان می‌کند که البته هریک از این معیار‌ها دارای زیر معیار‌هایی می‌باشند، در اینجا به شرح آنها پرداخته می‌شود:

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۳-۱- شایستگی‌های شخصی

 

 

 

عبارتست از اینکه فرد چگونه خود را مدیریت کند. این بعد دارای ۳ معیار خود آگاهی، خود تنظیمی، خود انگیزشی می‌باشد:

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۳-۱-۱- خود آگاهی

 

 

 

گولمن خودآگاهی را چنین تعریف می­ کند که فرد باید بصیرت داشته باشد و از حالات درونی، نقاط قوت و ضعف خود و منابع درنی خود آگاه باشد. این معیار شامل ۳ زیر معیار می‌باشد:

 

الف ) آگاهی عاطفی: یعنی اینکه فرد نسبت به عواطف خود و تاثیرات آنها آگاهی و شناخت دارد.

 

ب) خود ارزیابی صحیح و دقیق: به مفهوم آگاهی فرد از محدودیت‌ها و نقاط قوت خود است.

 

ج) اعتماد به نفس: به معنای اطمینان از ارزش‌ها و ظرفیت‌های خود می‌باشد.

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۳-۱-۲- خود تنظیمی

 

 

 

مدیریت عواطف یا خود تنظیمی دومین معیار می‌باشد که شامل مدیریت کردن حالات درونی ،محرک‌های آنی و منابع درونی شخص می‌باشد. این معیار شامل ۵ زیر معیار می‌باشد:

 

الف) خود کنترلی: به معنای مدیریت کردن عواطف و امیال مخرب است.

 

 

 

ب) قابلیت اعتماد: به معنی حفظ معیارهای درستی، صداقت و درستی است که از این طریق در افراد اطمینان ایجاد کند.

 

ج) وظیفه شناسی: به معنای مسئولیت پذیر بودن در مقابل عملکرد شخصی است.

 

د) سازگاری و انطباق پذیری: به معنای توان اعمال تغییرات سریع، جابجایی اولویت‌ها و مدیریت مستمر تقاضاهای چندگانه می‌باشد

 

ه) نوآوری: به معنی دنبال کردن ایده‌های جدید از منابع متنوع و خلق ایده‌های جدید می‌باشد.

 

 

 

 

 

 ۲-۱-۱-۳-۱-۳- خود انگیزشی

 

 

 

سومین معیار گولمن می‌باشد که شامل کنترل تمایلات عاطفی است که از طریق، رسیدن به اهداف آسان گردد (گولمن ۱۹۹۵). این معیار شامل ۴ زیر معیار می‌باشد:

 

 الف) هدایت موفقیت: به معنی تلاش در جهت بهبود یا دست‌یابی به استانداردهای عالی در عملکرد است.

 

ب) تعهد: به معنی همسو بودن با اهداف گروه یا سازملن است بطوری که برای تحقق اهداف سازمانی با فداکاری و از خود گذشتگی عمل می‌کنند.

 

ج) پیشگامی: به معنی آمادگی برای استفاده کردن از فرصت‌ها است و افراد به دنبال اهدافی فراتر از نیاز‌ها و انتظارات خود هستند.

 

د) خوش‌بینی: به معنی پافشاری در پی‌گیری اهداف وکارکردن با امید، علی رغم موانع و مشکلات است.

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۳-۲- شایستگی‌های اجتماعی

 

 

 

 مبین ویژگی‌هایی است که فرد بر اساس آنها روابط بین خود و دیگران را مدیریت می‌کند. این بعد شامل ۲ معیار یعنی آگاهی اجتماعی و مهارتهای اجتماعی است که به شرح زیر می‌باشد:

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۳-۲-۱- آگاهی اجتماعی

 

 

 

به مفهوم آگاهی از احساسات، احتیاجات و توجهات دیگران و علاقه‌مندی فعالانه به مسایل مورد علاقه دیگران می‌باشد. این معیار شامل ۴ زیر معیار می‌باشد.

 

الف) خدمت‌مدار: به معنی پیش‌بینی، تشخیص و تأمین نیازهای مشتریان و همچنین شامل بررسی کردن راه های افزایش وفاداری و رضایت مشتریان می‌باشد.

 

 ب) توسعه و بهبود دیگران: به مفهوم احساس کردن نیاز دیگران برای بهبود و تقویت توانایی‌های آنها می‌باشد.

 

ج) تنوع در نفوذ قدرت: یعنی از طریق افراد مختلف فرصت ایجاد کنیم به عبارت دیگر از تفاوت‌های دیگران به عنوان فرصت استفاده کنیم و محیطی ایجاد کنیم که افراد بتوانند رشد و شکوفایی پیدا کنند.

 

د) آگاهی سیاسی: به مفهوم شناخت روابط کلیدی قدرت در گروه و شناسایی نیروهای تغییر دهنده عقاید افراد و شبکه‌های اجتماعی مهم، می‌باشد.

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۳-۲-۲- مهارت‌های اجتماعی

 

 

 

به مفهوم مهارت‌های فرد در ایجاد رابطه‌های مؤثر میان فردی می‌باشد. این معیار دارای ۸ زیر معیار می‌باشد:

 

الف) تاکتیک‌های نفوذ: به معنی بکارگیری تاکتیک‌های موثر برای متقاعد کردن افراد می‌باشد.

 

ب) ارتباطات موثر: به مفهوم ارسال پیام‌های واضح و مطمئن برای مخاطبان، بطوری که درک و فهم متقابل ایجاد شود.

 

ج) رهبری: به معنی روحیه بخشی و راهنمایی افراد و گروها به عملکرد بهتر و هدایت و رهبری افراد از طریق الگو و نمونه بودن می‌باشد.

 

د) مهارت‌های مدیریت تغییر: افراد دارای این مهارت تغییر و حذف موانع را تشخیص می‌دهند و طرفدار مشارکت دادن دیگران در فعالیت‌های خود هستند.

 

ه) مدیریت تضاد: به معنی مذاکره و حل اختلاف نظرها و تضادها است و افراد دارای این زیر معیار، به دنبال راه حل‌های برد ـ برد هستند و تعارضات و تضادهای بالقوه را شناسایی و به حل آن کمک می‌کنند.

 

و) ایجاد تعهد: به معنی پرورش روایط موثر و شبکه‌های غیر رسمی در سازمان و بررسی روابطی که دارای منافع دو طرفه هستند، می‌باشد.

 

ز) همکاری و ائتلاف: به مفهوم کارکردن با دیگران در جهت اهداف مشترک می‌باشد.

 

ح) شایستگی‌های تیمی: به مفهوم ایجاد هم افزایی گروهی برای پیگیری تحقق اهداف جمعی است.

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۴- انواع شایستگی

 

 

 

هر شرکت یا سازمان دارای تعدادی شایستگی است که شامل شایستگی‌های هسته‌ای، شایستگی‌های فنی یا کنشی و شایستگی‌های مدیریتی هستند (مشهودی، ۱۳۸۹).

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۴-۱- شایستگی‌های هسته‌ای

 

 

 

آن دسته از شایستگی‌هایی هستند که لازم است تمام کارکنان شاغل در سازمان از کارگران خط تولید، خدمات و حراست گرفته تا مدیران، معاونان و مدیر عامل دارا باشند. آنچه موجب تفاوت یک شایستگی هسته‌ای در بین اعضای یک مجموعه می‌شود، نوع شایستگی نیست، بلکه سطوح یک شایستگی است (کسلر[۴]، ۲۰۰۶).

 

 

 

۲-۱-۱-۴-۲- شایستگی‌های کنشی یا فنی

 

 

 

هر سازمان با توجه به چارت سازمانی خود، دارای معاونت‌ها، مدیریت‌ها و واحدهایی است که وظایف و فعالیت‌های خاص خود را دارند. شایستگی‌های کنشی یا فنی، آن دسته از شایستگی‌هایی هستند که خاص آن واحد یا معاونت هستند و لزومی نیست که سایر واحدها یا معاونت‌ها از آن شایستگی برخوردار باشند. برای مثال شایستگی‌هایی نظیر روابط کارکنان، آموزش، توسعه، برنامه‌ریزی برای موفقیت، جبران خدمات، از جمله شایستگی‌های کنشی یا فنی است که برای افراد شاغل در منابع انسانی مورد نیاز است (طاهر[۵]، ۲۰۰۷).

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۴-۳- شایستگی‌های مدیریتی

 

 

 

این شایستگی‌ها مختص افراد بسیار خاص از سازمان، مانند مدیریت ارشد و مشاوران ارشد سازمان هستند و نیازی نیست که هر فرد سازمان یا واحدی خاصی از آن برخوردار باشد. برنامه‌ریزی استراتژیک از جمله شایستگی‌های مدیریتی است که فقط تعداد معدودی باید از آن برخوردار باشند (دوبایس و دیگران[۶]، ۲۰۰۴).

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۵- مدلهای مختلف شایستگی‌های عاطفی- اجتماعی

 

 

 

مدیران همواره نقش مهم و حیاتی در سازمانها ایفا می‌کنند. اثر مدیران برجسته در کسب درآمد، سود و موفقیت سازمانی، امروزه بخوبی در بسیاری از سازمان­های موفق بارز و آشکار است. از سوی دیگر پاسخ سریع به تهدیدها و فرصت­های عصر حاضر، مدیر را به­عنوان منبعی حیاتی در حل مسائل در سازمان­ها مطرح ساخته که بر این اساس نیاز سازمان­ها به مدیران شایسته بیش از پیش آشکار شده است (کرمی، ۱۳۸۶). پس سرمایه ­گذاری در امر آموزش و توسعه مدیران امری ضروری است. اغلب سازمان­ها، در مسیر تدوین برنامه استراتژیک، شایستگی های اصلی خود را شناسایی می‌کنند و آن را پایه رقابت پذیری خود قرار می‌دهند. بسیاری از سازمانها اعتقاد دارند که تمرکز بر شایستگی های اصلی، این امکان را فراهم میکند که درآمدشان را افزایش دهند. با تدوین شایستگی های اصلی، سازمان­ها می‌توانند استراتژی خود را متمرکز بر روش ­هایی سازند که محصولات و خدمات خود را مرتبط با آن بسازند، به­جای این که به سمت حوزه های نامربوط حرکت کنند. به عبارت دیگر یکی از رویکردهای نوینی که در زمینه آموزش مدیران مطرح شده است، کاربرد شایستگی­ها جهت طراحی برنامه‌های توسعه مدیریت است (انجمن مدیریت منابع انسانی ایران، ۱۳۸۸).  همچنین به منظور استفاده بهینه از شایستگی­های مدیران نیاز به مدلی عمومی ضرورت می­نماید. در زیر به بررسی انواع مدل‌های شایستگی عاطفی– اجتماعی خواهیم پرداخت.

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۱- مدل شایستگی عاطفی اجتماعی  باندلی

 

 

 

به زعم باندلی[۷] (۲۰۰۸) شایستگی‌های عاطفی ـ اجتماعی به بررسی و مطالعه روابط بین فردی اثربخش در محیط کار می‌پردازد. وی به ارائه مدلی نظری در خصوص شایستگی عاطفی اجتماعی می‌پردازد؛ در این مدل شایستگی‌های عاطفی – اجتماعی شامل چهار مورد ذیل می‌باشد:

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۱-۱- برقراری تفاهم

 

 

 

شایستگی برقراری تفاهم به معنای فرایند برقراری رابطه‌ای پایدار بر مبنای اعتماد متقابل، هماهنگی و درک متقابل بین فردی می‌باشد (مک درمات و جاگو[۸]، ۲۰۰۳)؛ کارکنانی که در حوزه برقراری تفاهم ماهرند از ابزارهای لازم برای ایجاد و توسعه دوستی‌ها و ساخت شبکه‌های اجتماعی گوناگون برخوردارند.

 

به زعم استوارت و کش[۹] (۲۰۰۰) برقراری تفاهم دارای هشت مؤلفه می‌باشد:

 

۱ – تشابه: میزانی که دو نفر در هنجارها و ارزش‌های فرهنگی، تأثیرات محیطی، تجارب، شخصیت، نگرش‌ها و انتظارات مشترک هستند.

 

۲ – مداخله/ مشارکت. میزانی که دو نفر می‌خواهند همدیگر را بشناسند و یک رابطه را توسعه دهند.

 

۳ – عاطفه / علاقه. میزانی که دو طرف همدیگر را دوست داشته و به دیگری احترام می‌گذارند.

 

۴ – کنترل / تسلط. میزانی که دو نفر در کنترل سهم دارند و هیچ کدام به دنبال این نیست که بر گفت و گو یا تعامل تسلط داشته باشد و بر آن غالب شود.

 

۵ – ادراک خویشتن. عقیده و دیدی که فرد نسبت به خودپنداره‌اش بر اساس ادراکات فیزیکی، اجتماعی و روان‌شناختی دارد.

 

۶ – ادارک از غیر:  شیوه‌ای که هر کارمند دیگری را ادراک می‌کند.

 

۷ – تعاملات کلامی: واژگان و کلماتی که در طول ارتباط بین دو نفر بکار برده می‌شود.

 

۸ – تعاملات غیرکلامی: استفاده از علائم و نشانه‌هایی چون ظاهر فیزیکی، لباس، تماس چشمی، صدا، لمس کردن، حالت قرار گرفتن بدن و میزان نزدیکی دو طرف.

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۱-۲- پذیرش تفاوت‌ها

 

 

 

این نوع شایستگی مربوط می‌شود به توانایی کارکنان برای تحمل، موافقت و داشتن پذیرشی مطلوب نسبت به سایر افراد و یا موقعیت‌هایی که از آن چه که آن‌ ها بدان خو گرفته و عادت کرده‌اند متفاوت است (اسکندورا و لانکوا[۱۰]، ۱۹۹۶). تحقیقات نشان می‌دهد کسانی که در امر پذیرش تفاوت‌های دیگران مهارت دارند (برای مثال، پذیرش تفاوت‌هایی نظیر سن، قومیت، جنسیت، نژاد، توانایی‌های فیزیکی، باورها و اعتقادات مذهبی، سوابق آموزشی، ارزش‌ها و علائق) از سطوح بالاتری از مهارت اجتماعی برخوردار بوده و ارتباط برقرار کنندگان اثر بخش‌تری هستند (لوپس و دیگران[۱۱]، ۲۰۰۶). بسیاری از محققان بیان داشته‌اند که نیروی کار آینده اقلیت‌های نژادی، زنان، مهاجران و افراد با نیازهای ویژه بیش‌تری را شامل می‌شود. لذا رشد و توسعه پذیرش تفاوت‌ها در حال حاضر وجود دارد و می‌رود تا به یک جزء مهم از روابط بین فردی در کار تبدیل شود (ویلیامز و اُریالی[۱۲]، ۱۹۹۸). رشد پذیرش تفاوت‌ها مهارتی ضروری ست که برای ارتباط اثربخش و توسعه روابط بین فردی پایدار در محیط کار مورد نیاز است.

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۱-۳- اعتماد سازی

 

 

 

 ایجاد و پرورش اعتماد برای شکل‌گیری هر گونه ارتباط بین فردی اثربخش در کار ضروری ست. این شایستگی به معنای تمایل فرد برای پذیرش فعالیت‌های فرد مقابل، بر اساس میزانی که فرد مقابل فعالیت هایی را که برای فرد مهم است و از او انتظار دارد ، انجام دهد تعریف می‌شود (باندلی، ۲۰۰۸). اعتماد سازی و پرورش اعتماد به عنوان یک مؤلفه حیاتی از روابط بین فردی در شبکه‌های اجتماعی پدیدار شده است (مک لنان و آمادیا[۱۳]، ۲۰۰۰). در ادبیات مدیریت و روان شناسی صنعتی ـ سازمانی اعتماد در سطوح مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است. در سطح خرد اعتماد به مثابه مؤلفه و عنصری حیاتی از بهره وری فردی و گروهی (هاوانگ و برگرز[۱۴]، ۱۹۹۷)، به هم پیوستگی و اتحاد گروهی (میرسون، ویک و کرامر[۱۵]، ۱۹۹۶)، همکاری و تشریک مساعی (جونز و جرج[۱۶]، ۱۹۹۸) و اثربخشی عملکرد (اسمیت و بارکلی[۱۷]، ۱۹۹۷) دانسته شده است. در سطح کلان ایجاد و پرورش اعتماد از دید مدیران و رهبران سازمان (راس و وایلند[۱۸]، ۱۹۹۶)، در رابطه با امر پاسخگویی که سازمان‌ها نسبت به هم دارند (آمتر و دیگران، ۲۰۰۴)، رفتارهای اخلاقی در بافت‌های سازمانی (اسونسون و وود[۱۹]، ۲۰۰۴)، در رابطه با ایجاد شراکت‌های بین سازمانی و اتحاد‌های صنفی (داس و تنگ[۲۰]، ۱۹۹۸) و در خصوص درک تأثیر فرهنگ ملی بر اعتماد سازی و پرورش اعتماد بین سازمان‌های چند ملیتی (دانی[۲۱] و دیگران، ۱۹۹۸) مورد بررسی قرار گرفته است.

 

 

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۱-۴- تأثیر فرمندی

 

 

 

آخرین شایستگی عاطفی ـ اجتماعی یعنی ترویج تأثیر فرمندی، به استفاده از تأثیر غیر قهری و غیر جبری برای هدایت و هماهنگی فعالیت‌های اعضای سازمان برای دستیابی به اهداف خاص گروهی (ساندرا و لانکوا، ۱۹۹۶)، توانایی فرد برای برقراری ارتباط با یک پنداره خوب تدبیر شده از آینده، ایجاد اعتماد بین همکاران و اتخاذ اقداماتی اثربخش برای دستیابی به اهداف سازمانی اطلاق می‌شود (باندلی، ۲۰۰۸). در ادبیات مدیریت و روان شناسی صنعتی ـ سازمانی ترویج تأثیر کاریزماتیک در بطن مطالعه رهبری قرار گرفته است (پاروانوا[۲۲] و دیگران، ۲۰۰۶). طی بیست سال گذشته چند نظریه در ادبیات روان‌شناسی صنعتی ـ سازمانی شهرت یافته که این تئوری‌ها عبارتند از: تئوری مسیر ـ هدف، مبادله رهبر ـ پیرو، رهبری تبادلی و تحول آفرین و رهبری کاریزماتیک؛ ترویج تأثیر کاریزماتیک از تئوری، تحقیق و نتایج تجربی هر یک از این حوزه‌ها نشأت می‌گیرد (باندلی، ۲۰۰۸).

 

[۱] Core Competency

 

[۲] Competency Technical or Functional

 

[۳] Managerial Competency

 

[۴] Kessler

 

[۵] Taher

 

[۶] Dubois

 

[۷] Bandelli

 

[۸] McDermott & Jago

 

[۹] Stewart & Cash

 

[۱۰] Scandura & Lankau

 

[۱۱] Lopes

 

[۱۲] Williams, & Reilly

 

[۱۳] McLennan & Omodei

 

[۱۴] Hwang & Burgers

 

[۱۵] Meyerson Weick & Kramer

 

[۱۶] Jones & George

 

[۱۷] Smith & Barclay

 

[۱۸] Ross & Wieland

 

[۱۹] Svensson & Wood

 

[۲۰] Das & Teng

 

[۲۱] Doney

 

[۲۲] Purvanova