کلید تواناسازی منابع انسانی
قبل از اینکه کلیدهای سه گانه توانا سازی کارکنـان را مورد بحث قرار دهیم، ابتدا تعریفی از مفهوم تواناسازی ارائه می‌دهیم. اعتقاد براین است که خلاقیت و نوآوری زمانی تحقق می یابد که سازمان و بنگاه اقتصادی از نیروهای پردانش، خلاق و با انگیزه برخوردار باشد. به این اعتبار تواناسازی منابع انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توأم با کارایی و اثربخشی. یقیناً تحقق چنین امری علاوه بر دانش و تجربه کارکنان با عنصر کارسازی به نام انگیزه در کارکنان میسرخواهد شد(ابوالقاسم فخاریان،۱۳۸۱، ۸۷).
به بیان دیگر، تواناسازی به معنی قدرت بخشیدن است. بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نیز بر احساس ناتوانی یا درماندگی خود چیره شوند. همچنین بدین معنی است که در افراد شور و شوق کار و فعالیت ایجاد کنیم و نیز بدین معنی است که انگیزه درونی را برای ایجاد یک وظیفه بسیج کنیم(وتن،۱۳۸۱، ۲۷).
بدین مفهوم، هدف از تواناسازی نیروی انسانی استفاده از ظرفیتهای بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانی ها و درماندگی های خود. به عبارت دیگر هدف از تواناسازی، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه از عملکرد سازمان است(ایران نژاد پاریزی، ۱۳۸۱، ۱۱). به منظور تحقق اهداف پیش گفته و ایجاد محیطی توانمند، مؤثر و کارآمد که در آن کارکنان به عنوان نیروی محرکه اصلی و سرمایه های هوشمند به حساب آیند و همچنین ماندن در دنیای پویا، پیچیده، متلاطم و پر از رقابت امروزی، استفاده از سه کلید توان افزایی(سهیم کردن افراد در اطلاعات، تعیین محدوده خود مختاری و تیم سازی به جای سلسله مراتب )، کارساز و معجزه آفرین است.
اینک هر یک از کلیدهای تواناسازی را ازدیدگاه کنث بلانچارد و همکاران[۱] بررسی می کنیم.
۱- همه را در اطلاعات سهیم کنید(مشارکت همگانی در اطلاعات). نخستین رکن تواناسازی مشارکت اطلاعاتی است و یکی از نقش های رهبران سازمانی، دادن اطلاعات موثر، به موقع و کافی به کارکنان است. آن دسته از رهبرانی که تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم کنند هرگز کارکنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریک نخواهند کرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهند داشت. سهیم شدن در اطلاعات برای تواناسازی سازمان و اعتماد برای یک سازمان توانمند یک ضرورت حتمی است. مشارکت و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری کار داده نشود جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگر نمی توان از آنان رفتار مسئولانه انتظار داشت. جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. افراد بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره کنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. بنابراین، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل کنند.(کنث بلانچارد و همکاران[۲]،۱۳۷۹،۵۸).
کانتر[۳] اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزارقدرت مدیریتی شناسایی کرد. کسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی که به نظر میرسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد، می تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ کردن یک شخص در سازمان به کار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز می کنند، آن افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهرهوری، کامیابی و در هماهنگی با خواسته های مدیریت کار می کنند(کمرون و وتن[۴]،۱۳۸۱،۵۱).
بنابراین، داشتن اطلاعات:
- نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد می کند.
- قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش می دهد.
- برای پذیرش مسئولیتهای بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد می کند.
- روابط بین مدیران، سرپرستان و کارکنان را تسهیل می کند.
- جو اعتماد و صمیمیت را تقویت و توسعه می بخشد.
به زعم بلانچارد و همکاران، اطلاعات در سرزمین توانا سازی به مثابه پول رایجی است برای خرید مسئولیت و اعتماد. هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز دارد که این مهم از طریق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است. چنانچه کارکنان را در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و محرمانه سهیم کنیم، اعتماد آنان به مدیریت و رهبری دو چندان خواهد شد. بنابراین، افراد به اطلاعات نیاز دارند تا مسئول باشند و احساس کنند مورد اعتمادند(همان منبع ص ۶۲). کمرون و همکاران نیز براهمیت فراهم آوردن اطلاعات برای افزایش توانمندی بیشتر تاکید می کنند، یافته های پژوهشی آنان نشان داد که از طریق سهیم کردن افراد در اطلاعاتی که برای بهبود و اصلاح سازمان به دانستن آن نیاز دارند میتوان به موفقیتهای چشمگیری دست یافت(کمرون و وتن[۵]،۱۳۸۱، ۵۳).
آلن رندالف یکی از گامهای کلیدی برای ایجاد فرهنگ تواناسازی در سازمان را سهیم ساختن کارکنان در اطلاعات می داند. سهیم شدن در اطلاعات[۶] مربوط به سهم شرکت در بازار، استراتژی های رقابت، فرصتها، هزینه های واقعی، تقلیل احتمالات، ارقام سود و نظایر آن. افراد بایستی درک کنند که چگونه می توانند از دانش کسب شده به بهترین وجه ممکن استفاده کنند. افراد بدون اطلاعات نمیتوانند مسئولیت تصمیم گیری را به عهده بگیرند.افراد با اطلاعات تقریباً به طور کامل میتوانند عهده دار مسئولیت تصمیم گیری شوند(رندولف[۷]، ۲۰۰۳).
جین اسمیت یکی از کلیدهای اساسی کمک به توسعه استقلال افراد را سهیم کردن آنان در اطلاعات میداند. ایشان نیز تاکید می کند که اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری می شود. اگر کارکنان را در اطلاعات سهیم نکنیم نمیتوان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند. بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت وآن را اجرایی نمود. اگر به افراد اطلاعات دهیم به آنها کمک نکرده‌ایم بلکه به آنان مسئولیت دادهایم(اسمیت[۸]، ۲۰۰۰، ۱۲).
جمع بندی کلید اول: به عنوان جمع بندی از کلید اول میتوان گفت سازمانها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهیها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند. از سوی دیگرسازمانها، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند نمیتوانند در راستای تحقق اهداف،استراتژیها و سیاستها و برنامهها و طرحها تلاش کنند. این تلاشها زمانی ثمربخش است که افراد نسبت به چشم انداز، ماموریتها، استراتژیها، سیاستها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشند و این آگاهیها زمانی افزایش می یابد که افراد را در اطلاعات سهیم کنیم. کنث بلانچارد و همکاران به چهار دلیل مشارکت اطلاعاتی[۹] را به عنوان کلید تواناسازی میدانند:
– اگر قرار باشد کسانی را که در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیمهایی کنیم که بر حیات شرکت اثر میگذارند باید همان اطلاعاتی را که مبنای تصمیم گیریهای مدیریت است، در اختیار آنها قرار دهیم. افراد بی اطلاع قادر به تصمیم گیری نیستند و انگیزه خطر کردن(ریسک) را ندارند.
– هنگامی میتوانیم از افراد انتظار خطر کردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیم های کاری را داشته باشیم که آنها به مدیریت و نظام های سازمانی، اعتماد پیدا کرده باشند. اگر افراد از پیامد تصمیمهای خود در هراس باشند(یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند) میل به خطر کردن و گرفتن تصمیمها را نخواهند داشت. یکی از سودمندترین و سادهترین راه های تقویت روح اعتماد در سازمان، مشارکت اطلاعاتی است.
آخرین دلیل مربوط می شود به موضوع تغییر، در هر نوع تغییر افراد در شروع کار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند که باید مورد توجه قرار گیرد. چنانچه در این مرحله مشارکت اطلاعاتی صورت گیرد افراد میتوانند به انواع پرسشهایی از قبیل اینکه چرا تغییر لازم است، دقیقاً چه چیز باید تغییر کند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر کنیم و با چه سرعتی؟ پاسخ گویند و نگرانی های اطلاعاتی خود را به حداقل رسانند. بنابراین مشارکت دادن در اطلاعات:
- اولین کلید در تواناسازی افراد و سازمانها است.
- به افراد امکان می دهد که وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.
- در سراسر سازمان اعتماد ایجاد می کند.
- طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می دارد.
- به افراد کمک می کند که بیشتر مسئول باشند.
- افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان(سهامداران) عمل کنند.
۲-با تعیین حدود، خود مختاری ایجاد کنید(ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید).
از دیدگاه مکتبهای مدیریتی، خود مختاری بدون قید و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بی نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل یا خود مختاری بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که برعهده فرد است. بین آزادی عمل و اختیارات اعطا شده به فرد بایستی تعادل و تناسب باشد. خود مختاری بایستی خلاقیت، خود شکوفایی، خود کنترلی و استقلال فکر و عمل را به دنبال داشته باشد.از این منظر میتوان به دیدگاه بلانچارد و همکاران اشاره کرد. آنان عقیده دارند که تعیین حدود خودمختاری مغایرتی با ساختار سازمانی ندارد اما بایستی به گونه ای عمل کرد که در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار می تواند به مثابه رهنمود یا راهنمایی باشد که افراد را به مقصد می رساند. تعیین حدود، این خاصیت را دارد که انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می کند. این امر سبب می شود که انرژی انسانها جهت و قدرت تاثیر داشته باشد(بلانچارد و همکاران، ۱۳۷۹، ۶۵).
در ساختار سلسله مراتبی، رفتار افراد از طریق قوانین، مقررات، رویه ها و دستورالعمل ها مشخص می شود و بایدها و نبایدهای کاری را تعیین می کنند. در توانا سازی، ساختار سازمانی مقصد و شکل متفاوتی دارد. ساختار، در مورد میزان و درجهای که اعضای تیم میتوانند با استقلال و خود مختاری عمل کنند آگاهی میدهد. در فرایند تواناسازی هدف از ایجاد ساختارها، مطلع کردن کارکنان از حیطه و حوزه ای است که می توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل کنند(کنث بلانچارد و همکاران،۱۳۷۸، ۳۷).
مرزها در فرهنگ تواناسازی، تصویری از چشم انداز، اهداف مشارکتی و همکاری ارائه میدهد. درجه آزادی عمل از طریق این مرزها مشخص می شود. اعضای تیم میتوانند در مورد آنچه که باید انجام دهند و همچنین در مورد چگونگی انجام آن تصمیم بگیرند. چنانچه برای هدایت افراد، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند در همان مراحل اولیه، به سرعت دچار نومیدی میشوند. در هر حال در فرایند تواناسازی، ساختار مسطح باشد یا بلند، به افراد اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت کنند. بلانچارد هدف از تعیین حریم و حدود را اندیشیدن به کارهایی که افراد باید انجام دهند، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و تواناییهای خود برای رسیدن به هدف میداند.
[۱] Kennet Blanchard et al
[۲] Kennet Blanchard et al
[۳] Counter
[۴] Cameron and Vtn
[۵] Cameron and Vtn
[۶] Information Sharing
[۷] Randolph
[۸] Smith
[۹] Information Sharing
