بطور خلاصه این تحقیق برمبنای تحقیقات پیشین و اخیر که بر روی عامل تغییرات سازمانی و پیامدهای سلامتی کارکنان تاکید کرده اند استوار می باشد. بر این مبنا ۱۰ مولفه کلیدی ایجاد کننده سلامت سازمانی در ادامه تشریح خواهند گردید.

۱) وضوح نقش و قابلیت دسترسی آن

بطور سنتی از گذشته در ادبیات مرتبط با سلامت کاری ارتباط بین مشخصه های شغلی و سلامتی مورد تاکید بوده است.

یکی از این مفاهیم تعارض نقش است , این تعارض هنگامی روی می دهد که نقشهای کاری متناوباً در یک رقابت ناشایست به سر برند. همچنین این تعارض یا فشار ممکن است زمانی روی دهد که کارکنان در شرایط رنج و ناراحتی کار می کنند مثلاً شخصی که کارش با باورها و عقاید شخصی اش در تضاد است. ابهام در نقش زمانی روی می دهد که کارکنان با اطلاعات و دستورالعملهای کاری ناکافی و اشتباه مواجه باشند.تحقیقات اخیر اظهار می دارند؛ در صورتیکه اطلاعات دقیق، مناسب و به هنگام درمورد تغییرات سازمانی به کارکنان داده شود احتمال کمتری وجود دارد که این تغییرات منجر به مخاطره افتادن سلامت روانی_روحی کارکنان گردند Polanyi ,2004, p 11))

۲) الزامات کاری معقول

یکی دیگر از مسائل کاری که مانعی در راستای موفقیت ، سلامتی و رفاه کارکنان بشمار می رود، وجود نقش یا وظیفه فراتر از توانفردی است. تحقیقات انجام شده در دهه ۱۹۵۰ استدلال نمودند که استفاده فراتر از توان می تواند منجر به تغییرات بیوشیمی و مشخصاً افزایش میزان کلسترول خون گردد..

۳) کنترل شغل و حدود اختیارات در تصمیم گیری

کنترل شغلی کارکنان و حدود اختیارات در تصمیم گیری می تواند منجر به کاهش و تعدیل تنشهای شغلی گردد. ای از مهارتهای افراد در شغل بعنوان نقش تعیین کننده در کاهش استرس و تنش شغلی به شمار می رود. در محیطهای کاری که حدود اختیارات کارکنان در سطح بالایی قرار دارد کمتر محمتل است که سلامت روانی کارکنان به مخاطره افتد.(این پدیده در واقع بعنوان “مشاغل فعال]” مطرح شده که منجر به ایجاد سلامتی، یادگیری و رشد و توسعه شخص می گردد.) اما در محیطهای کاری که حدود اختیارات کارکنان در سطح پایینی قرار دارد احتمال بیماری و به مخاطره افتادن سلامت کارکنان بالاست.(IBID)

۴) حمایت اجتماعی محیط کار

فضاهای کاری که دارای روابط اجتماعی خوبی هستند در بوجود آوردن سلامتی نقشی تاثیرگذار دارند.برای مثال یافته ها حاکی از آن است عواملی که بر روی سلامتی محیطهای کاری اثر منفی می گذارند از طریق تعامل اجتماعی بین کارکنان و سرپرستان کاهش می یابند.

بدین ترتیب، حمایت اجتماعی در محیط کار بعنوان سومین عامل اصلی مشخصات شغل در مدل تنش شغلی کراسیک همراه با الزامات و کنترلهای شغلی) در نظر گرفته شد.

۵) پاداشهای عادلانه و رفتارمنصفانه

شواهد زیادی در دست است که سلامت کارکنان تحت تاثیر ادراک آنها از میزان وجود انصاف در محیط کار است. برای مثال شواهد حاکی از اینست که بین سلامت روان و انتظارات قطعی فرد از داد و ستد بین او و سازمان رابطه معناداری وجود دارد.

تعیین ارتباط روشن بین انتظارات کارکنان و پاداشها از سوی کارفرمایان بسیار با اهمیت است.

کارکنان نسبت به بد رفتاری بسیار حساسند بنابراین کارفرمایان ملزم به تعهد نسبت به موضوع سلامت و رضایت شغلی کارکنان هستند. گردند Polanyi ,2004, p 12))

۶) دستمزد کافی

همانطور که پاداش منصفانه و پرداخت دستمزد در کار مهم است , کفایت پرداخت آن نیز عامل مهمی دررضایت شغلی است.

امنیت اقتصادی ، می تواند از طریق راهکارهایی نظیر توسعه دسترسی به بیمه های استخدامی و حقوق بازنشستگی، افزایش حداقل دستمزد و کفایت دستمزد برای زندگی ایجاد گردد.

امنیت اقتصادی در یک سطح بالاتر مستلزم ؛ فراهم سازی خدمات اجتماعی و عمومی باکیفیت، مراقبت از سلامتی افراد، تعلیم و تربیت و تفریح می باشد.

۷) ساعات کاری رضایت بخش

ساعات کاری غیر استاندارد اعم از شیفتهای کاری چرخشی، فشردگی حجم کار در طول هفته و ساعات نامنظم کاری می تواند منجر به مخاطره افتادن سلامت کارکنان گردد. هرچند که عموماً شواهد متناقضی از اثرات ساعات کاری غیراستاندارد یا منعطف بر روی سلامت کارکنان و سازمان در دست است.(IBID)

۸) امنیت شغلی:

جین فری توجه محققین را به اثرات نا امنی شغلی بر روی سلامت کارکنان و سازمتن جلب می کند. او که در کالج دانشگاهی لندن کار می کند، به مدت ۱۰ سال کارمندان دولت را مورد مطالعه قرار داد در این مطالعه او بطورمشخص برروی کارکنانی که تحت تاثیر اثرات بازمهندسی ساختار قرار گرفته و دوره های ناامنی شغلی را پشت سرگذاشته بودند، تحقیق کرد. او دریافت که ناامنی شغلی منجر به مخاطره افتادن سلامتی سازمان می گردد

۹) جو سازمانی امن

از گذشته در ارتباط با سوانح کاری فرض بر این نهاده شده که اغلب در محیطهای کاری ناامن و همراه با رفتارهای خطرناک کارکنان بوجود می آیند.این رفتارهای خطرناک و عمدی به شدت تحت تاثیر اقدامات مدیریتی اعم از ؛ نحوه پاداش به سرپرستان، تاکید مدیریت بر بهره وری(بدون توجه به خواسته های کارکنان) ، امنیت شغلی و قدرت مدیران ایمنی در کار است.

۱۰) ترتیبات استخدامی سالم؛

در خلال ۲۰ سال گذشته ترتیبات استخدامی در اکثر کشورها بخصوص کشورهای صنعتی دچار تغییرات اساسی شده است. این تغییرات اساساً مشتمل بر توسعه نیروهای کاری پاره وقت، کارکنان چند شغله، کاردرخانه، کار در سفرو مسافتهای دور، کارهای فصلی و موقتی بوده است گردند( Polanyi ,2004, p 13)

۲-۷ عوامل مؤثر بر سلامت نظام اداری

سلامت نظام اداری معلول عوامل متعددی است که برخی ریشه در ارزش ها و باورهای اعضای سازمانی دارد که اگر اصلاح و تقویت شود بسیاری از معضلات و ناهنجاری های اخلاقی سازمان ها رفع خواهد شد. برخی از مسائل نیز به داخل سازمان مرتبط است که یا ناشی از ساختارهای نامناسب موجود است یا ناشی از رفتارهای نادرست در ارتباط بین مدیران و کارکنان می باشد. برخی عوامل هم جنبۀ برون سازمانی دارد که شامل عوامل سیاسی و قضایی می شود.

پویاییهای سازمانی: سالم تا غیرسالم:

مفهوم سلامتی مثبت در یک سازمان، توجه را به شرایطی جلب می کند که رشد و توسعه سازمان را تسهیل کرده و یا مانع پویاییهای سازمان است. « تالکوت پارسونز » معتقد است که همه سیستم های اجتماعی، اگر قرار باشد که رشد و توسعه یابند، باید چهار مشکل اساسی انطباق، کسب هدف، یگانگی و ناپیدایی ( AGIL ) را فرو نشانند. به عبارت دیگر، سازمانها باید درحل چهار مشکل موفق باشند:

مشکل کسب منابع کافی و سازش با محیط خود[۱]

مشکل تعیین و اجرای هدف [۲]

مشکل نگهداری وحدت در داخل سازمان [۳]

مشکل ایجاد و حفظ ارزشهای منحصر به سیستم [۴]

بنابراین، سازمان باید به نیازهای انطباق و کسب هدف و نیز نیازهای بیانی، یگانگی اجتماعی و هنجاری برخورد بکند، در واقع فرض بر این است که سازمان های سالم، به طور اثربخشی هر دو دسته از نیازها را برآورد می کنند. « تالکوت پارسونز » پیشنهاد می کند که سارمانهای رسمی مثل مدرسه، مسئولیت و کنترل این نیازها را در سه سطح متفاوت از خود بروز می دهند:

سطح نهادی: سازمان را با محیط پیوند می دهد.

سطح اداری: میانجی تلاشهای داخلی سیستم بوده، آنها را کنترل می کند.

سطح تکنیکی ( فنی ): محصول سازمان را تولید می کند.

چارچوب فوق متعلق به « تالکوت پارسونز »، برای مفهوم سازی و اندازه گیری سلامت سازمانی یک مدرسه طرح یگانه ای ارائه می کند. به طور اخص، سازمان سالم سازمانی است که در آن سطوح فنی، اداری و نهادی در هماهنگی هستند. سازمان نیازهای بیانی و نهادی را برآورده می کند و با نیروهای خارجی به طور موفقیت آمیزی برخورد کرده و نیروی آنها را در جهت هدف اصلی سازمان هدایت می کند.(پولانی ،۱۳۸۶،ص ۳۲)

۲-۸ اثرات نبود سلامت سازمانی

در جولای سال ۲۰۰۰ در میزگرد اقتصادی مدیران صنایع مطرح شد که ، سلامت سازمانی نشان از رشد اقتصاد یک سازمان دارد در این جلسه روان شناسان صنعتی اظهار داشتند عدم سلامت روان مقوله های زیر را در سازمان شدت می بخشد :

۱- کاهش رضایت کارکنان

۲- کسیختگی کاری واجتماعی که بواسطه عملکرد پائین افراد یا غیبت مکرر آنها رخداده است

۳- افزایش اختلافات

۴- کاهش نوآوری وانگیزه همکاری

۵- نرسیدن به موعد های مقرر برای انجام پروژها

۶- کاهش کیفیت تولید وخدمات

۷ – کاهش سودمندی و منفعت سازمان؛
۸ – افزایش غیبت کارکنان؛
۹ – فقدان کانال های ارتباطی باز؛
۱۰ – اتخاذ همه تصمیمات در سطوح عالی سازمان؛
۱۱ – فقدان تعهد کارکنان نسبت به سازمان؛
۱۲ – وجود سطوح پایینی از روحیه و انگیزش در کارکنان؛
۱۳ – نادیده انگاشتن اعتبار سازمان توسط کارکنان؛
۱۴ – فقدان وجود رفتارهای غیراخلاقی در سازمان؛
۱۵ – اهداف منظم و دسته بندی شده؛
۱۶ – فقدان دوستان مجرب و یا اطمینان برای کارکنان در سازمان؛
۱۷ – فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای؛
۱۸ – فقدان اعتماد بین کارکنان سازمان.(نصیری ،۱۳۹۰ )

۲-۹ ویژیگی سازمان های ناسالم

۱-هدف ها برای تعدادی معدودی ازکارکنان طراز اول موسسه روشن است.

۲- کارکنان در موسسه شاهد مشکلات مختلف هستند اما کاری درمورد اصلاح آن انجام نمی دهند وهیچ یک از کارکنان، داوطلب مطرح کردن مشکلات نیستند.

۳- حل مسائله علت مطرح شدن عوامل غیراصلی ونامربوط به موسسه بسیارمشکل وپیچیده می شود. داشتن عنوان ومقام درسازمان خیلی مهم است وخواسته های مدیریت به عنوان خواسته های

واقعی مصرف کنندگان کالا یا خدمات موسسه تعبیرمی شود. کارکنان ومدیران ازطریق رسمی ومؤدبانه یکدیگرراتهدیدمی کنند.

۴-افراد سطح بالای موسسه سعی دارند کلیه تصمیمات را درکنترل خود داشته باشند.

۵ -مدیران دربرنامه ریزی احساس تنهایی می کنند. خط مشی ها، مقررات وروش ها و دستورات به ترتیبی که توقع می رود به انجام نمی رسد وبرنامه ها طبق موارد مشخص شده، تحقق نمی یابد.

۶- قضاوت وخواسته های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان مورد توجه و احترام قرار نمی گیردمگر آن قسمت جزئی که مربوط به کارایشان می شود.

۷- به نیازهای شخصی وروابط انسانی به عنوان مسائل جنبی و غیرضروری نگاه می شود.

۸- کارکنان وقتی به تشریک مساعی دعوت می شوند بصورت غیرسازنده ای رقابت می کنند .کارکناننسبت به حیطه مسئولیت خوداحساس حسادت می کنندوفقط درمواقع معدودی که د ر انجا م کاریاحساس ضعف شدید می نمایند، طلب کمک می کنند. احساس ارائه کمک بطورداوطلبانه وجودندارد .افرادنسبت به انگیزه های یکدیگراعتماد ندارندو از یکدیگر به بدگویی می پردازند و مدیران این اوضاع را تحمل می کنند.

۹-هرگاه بحرانی موقعیت موسسه را درخطر قراردهد، افراد خودرا کنار می کشند و به سرزنش یکدیگر می پردازند و هر یک ازکارکنان، برطرف کردن خطر را از دیگران در انتظار دارند.

۱۰-عمدتا برروی تضادها سرپوش گذاشته می شود و این گونه تضادها از طریق سیاست های فردی واداری نادیده انگاشته می شوند و یا به صورت مداوم وپایان ناپذیر، ادامه می یابند

۱۱-یادگیری بسیارمشکل است افرادبرای یادگیری کارها به همکاران خود مراجعه نمی کنند بلکه ازطریق تجربه وخطا یاد می گیرند. راهنمایی وتوصیه که اکثرا غیرقابل استفاده وغیر مفید است، به ندرت به چشم می خورد.

۱۲- هیچ نوع انتقاد وارتباط با عدم پیشرفت کارها انجام نمی گیرد.

۱۳- صداقت در روابط وجود ندارد و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس تنهایی می کنند . همچنین افراد نسبت به یکدیگر احس اس تعلق و احترام ندارند و در مقابل نوعی احساس ترس در بین کارکنان موسسه مشاهده می شود.

۱۴- کارکنان احساس می کنند در چارچوب شغل خود محبوس شده اند و ازکار خود ناراضی بوده و

احساس خستگی و فرسودگی می کنند، لکن ناچارند شغل خود را حفظ کنند . بطور کلی از حضور در

سازمان و محل کار، رنج می برند و محیط کار برایشان نامطبوع است.

۱۵- مدیریت و رهبری موسسه به صورت از پیش تجویز شده ای اعمال می شود و مدیران عاجز از

درک موقعیت ها و تغییرات محیط هستند.

۱۶- مدیریت شدیداً امور جزئی را کنترل می کند و برای آنها دلایل توجیهی طلب می کند . در

کارکنان حس اعتماد متقابل، آزادی، مسئولیت پذیری، تشخیص اولویت ها و تعیین اهمیت ها وجودندارد.

۱۷ -اصولاً مدیران وکارکنان ریسک را نمی پذیرند و مفهوم آن را نمی دانند.

۱۸- درمؤسسه هرکسی اشتباه کند ازکار کنارگذاشته می شود بنابراین با پنهان کاری بر روی اشتباهات سرپوش گذاشته می شود.

۱۹-عملکرد ضعیف با حاشیهرفتن و به طورسرسری و یا بطور مستبدانه ای مورد بررسی قرار

می گیرد.

۲۰- ساختارسازمانی، خط مشی ها و دستور العملها، ساخت و ارتباطات سازمانی ثابت و انعطاف

ناپذیر منافع و مصالح مؤسسه را نادیده می گیرند

۲۱-درموسسه، نظمی وجود ندارد و استفاده از روش های سنتی کاملا متداول است و هیچ گونه حرکتی جهت بهبود روش ها صورت نمی گیرد.

۲۲- ابتکارات یا تغییربرای همگامی با بازار مصرف در موسسه مشاهده نمی شود و اگر ابتکاری درکار باشد در دست تعداد محدودی از کارکنان است.

۲۳- وجود بوروکراسی و کاغذ بازی باعث دوباره کاری های غیر ضروری و به دلیل محدودیت اختیار، امور جاری مؤسسه به کندی انجام می شود.(میرجلیلی ،۱۳۸۳)

پارادایم ارزش محور برای ایجاد سازمان های واقعاً سالم کریگر و هانسون یک پارادایم ارزش محور برای ایجاد سازمان های واقعاً سالم ارائه داد ه اند. آنها ارزش هایی را مطرح می کنند که متمایل به غایی بودن دارند و به خودی خود مطلوبند و هر کدام می توانند ابزاری برای ایجاد شایستگی فردی و سازمانی بیشتر باشند و اثربخشی و سلامت سازمانی را در بلند مدت افزایش دهند:

صداقت و راستگویی: مبادله سازمانی و معاملات بین سازمانی بدون انتشار این انتظار اساسی که قراردادها و توافقات، با صداقت، حسن نیت و تمایل به محترم بودن، انجام می شوند غیرممکن است.

اعتماد: توانایی متعهد شدن و درگیر شدن در اثربخشی بلند مدت در معاملات سازمانی را افزایش می دهد.

تواضع: بدون اندکی تواضع، جریان های عادی و ارتباطات سازمانی به تحت تأثیر قرار گرفتن با رفتارهای تدافعی و برنامه های نشأت گرفته از سطح بالایی از بی کفایتی سازمانی متمایل می شوند.

بخشش: اجازه رها کردن احساس و عقایدمان در مورد آنچه دیگران باید انجام بدهند و آنچه می توانند انجام بدهند، است. بخشش احتمال پذیرش ابتکارات جدید و کاهش استرس اعضای سازمان را افزایش می دهد. زمانی که دیگران را می بخشیم، زندگی در روابط سالم تر با دیگران را انتخاب می کنیم.

دلسوزی: پایه ای برای توان احساس آنچه دیگران احساس می کنند و ایجاد مبنایی پایدار برای عمل دسته جمعی است و احساس اعتماد و احتمال اینکه ارزش های سازمانی محقق شوند را افزایش می دهد.

قدرشناسی: پایه ای برای روابط سالم بین شخصی، با وضع هنجارهایی از احترام و توجه مثبت به

نیازها و کمک دیگران ایجاد می کند.

خدمت: خدمت رساندن به دیگران، در فکر احساس و عمل، یک جو مولد ایجاد می کند که ارتباطات را با درجه بالایی از کیفیات انسانی بسط می دهد نه اینکه روابط عمدتاً با ارزش های ابزاری هزینه های معاملاتی و مبادله شکل بگیرد.

آرامش و صلح: آرامش و صلح احتمال اینکه اعضای سازمانی از تعلق داشتن به سازمان راضی باشند را افزایش می دهد و احتمال فرسودگی را کاهش می دهد .(انصاری ،۱۳۸۸ ، ص ۵۰)

[۱] Adaptation

[۲] Attainment Goal

[۳] Integration

[۴] Latency