ساختار سازمانی موضوعی است که اکثر افراد در موقعیت­های کاری، کمتر در خصوص آن به تفکر می­پردازند. افراد هر روز به سر کار خود رفته و وظایف خویش را انجام می­ دهند اما در خصوص چگونگی سازماندهی سازمان نمی­اندیشند. ساختار سازمانی، هم برای سازمان و هم برای اعضای آن مفهوم و عاملی بسیار کلیدی تلقی می­ شود که می­بایست به دقت در خصوص آن اندیشید. از این­­رو می­بایست به دقت در خصوص آن اندیشید. زیرا یکی از پیامدهای ساختار سازمانی، موفقیت ها و شکست­های سازمان و اعضای آن می­باشد (فونشن، ۲۰۰۷).

 

 

ساختار روش و رویه­ای است که به وسیله آن فعالیت­های سازمان تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می­شوند. از این­رو ساختار به کنترل اعمال اعضای سازمان می­انجامد (رابینز و جاج، ۲۰۰۹؛ اعرابی، ۱۳۷۶). در واقع ساختار میدانی­است برای کنش­های سازمانی در سطوح مختلف (هال، ۲۰۰۲). با چنین تعریفی، ساختار عملاً قلمرو وسیعی می­یابد که دارای ابعاد، عناصر و ویژگی­های خاص خود می­باشد. بر همین اساس، ساختار سازمانی، بسته به ترکیب ابعاد، عناصر و ویژگی­های خود، در انواع مختلفی متجلی خواهد شد. بدیهی است که هر نوعی نیز به نوبه خود، کارکرد و به تبع اثرات ویژه خود را خواهد داشت. لذا ملاحظه می­ شود که ساختار سازمانی می ­تواند نقش و اثر تعیین­کننده ­ای در کیفیت عملکرد و اثربخشی سازمان در سطوح و رده­های مختلف داشته باشد.

 

 

در نگاهی دیگر، ساختار سازمانی برآیند چرخه پویای تفکیک و یکپارچگی می­باشد. بدین معنا که تفکیک در سازمان از طریق تقسیم کارویژه­های (کار، نقش و عملکرد) مختلف میان اجزای یک مجموعه سازمانی، رخ می­دهد. این مهم (تفکیک) منجر به ایجاد فشار فزاینده برای برقراری ارتباط و هماهنگی میان اجزا می­گردد. این امر نیز به نوبه خود به یکپارچگی سازمانی می­انجامد. تحقق این مهم (یکپارچگی سازمانی) خود از طریق ایجاد یک واحد مدیریتی یا سیستم­ها و روش­های واحد یا هماهنگ انجام می­پذیرد. حال چنانچه  یکپارچگی با رشد سازمان هماهنگ گردد، خود تفکیک مجدد را ایجاب می­نماید. تفکیک مجدد نیز خود منجر به یکپارچگی مجدد می­ شود. پس بر اساس پویایی­های داخلی واقتضائات محیطی می­بایست تفکیک­ها و یکپارچگی­های متفاوتی ایجاد نمود. به عبارتی دیگر، متناسب با شرایط درونی و برای پاسخگویی معنادار به اقتضائات محیطی می­بایست به طور مستمر (دائم نه بلکه لحظه به لحظه) به طراحی تفکیک و یکپارچگی­های پویا اقدام نمود. از این­رو می­بایست همواره درصدد برقراری تعادل پویا بین این دو مفهوم بود (هچ، ۱۳۸۷).

 

سازمان به منظور برقراری چنین تعادل پویایی ابتدا می­بایست توجه ویژ­ای به استراتژی سازمانی داشته باشد. ساختار از اهداف و استراتژی­ های سازمانی منتج می­گردد (اعرابی، ۱۳۷۶)؛ و میزان تناسب یک نوع ساختار در یک سازمان و با شرایط آن، به استراتژی آن سازمان بستگی دارد (فونشن، ۲۰۰۷). زیرا استراتژی هر سازمان، منشأ و موجد ساختار آن سازمان است (اعرابی، ۱۳۷۶). از این­رو مبتنی بر الگوی”MIT90″، ساختار می­بایست به طور مستمر متناسب با استراتژی توسعه و تغییر یابد.

 

 

 

۲-۱-۱-۲- کارکردهای ساختار

 

صاحبنظران متعددی نظیر رابینز و جاج (۲۰۰۹)، هال (۲۰۰۲)، ترک­زاده (۱۳۸۸)، هچ (۱۳۸۷) و اعرابی (۱۳۷۶)، کارکردهای مختلفی را برای ساختار سازمانی برشمرده­اند که از جمله آنها می­توان به موارد زیر اشاره نمود:

 

 

• طراحی الگوی تعاملی سازمان

 

• شکل­­دهی و جهت­دهی ماهیت کل سازمان

 

• انتظام­بخشی کل سازمان

 

• شکل­دهی قابلیت­های کارکردی سازمان و تبعات عملکردی منتج از آنها

 

• شکل­دهی مناطق فعالیت سازمان

 

• کنترل رفتار و اعمال اعضای سازمان

 

• زمینه­سازی جهت اعمال قدرت

 

• پیونددهی افراد با سازمان و اثربخشی

 

• ایجاد روابط سست­پیوند و یا سخت­پیوند با محیط تعاملی سازمان

 

 

 

ملاحظه می­ شود که ساختار با کارکردهای متعدد و متکثر خود از طریق نفوذ در و بر رفتار سازمانی افراد (در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی)، مناطق فعالیت آنان، تعاملات سازمان با محیط تعاملی خود و کیفیت آن، ماهیت کل سازمان را تحت تاثیر خود قرار می دهد؛ و بدین ترتیب آن را انتظام می­بخشد. لازم به ذکر است آنچه که موجب اهمیت ساختار سازمانی می­ شود ویژگی­ها، قدرت جهت­دهی و پیش­برندگی آن در سازمان، کارکردها و قابلیت­های کارکردی ناشی از آن می­باشد.

 

 

 

۲-۱-۱-۳- ابعاد ساختار سازمانی

 

در یک نگاه ساختار دارای دو بعد و در نگاهی دیگر دارای سه بعد است. در نگاه اول ساختار دارای ۲ بعد می­باشد: ابعاد عمودی و افقی. بعد عمودی ساختار سازمانی، سازمان را در دو حالت تخت و بلند و بعد افقی، سازمان را در دو حالت پهن و باریک شکل می­دهد. بعد افقی بیانگر نحوه تقسیم کار در یک سازمان می­باشد. تقسیم کار یعنی به جای آنکه همه افراد همه کارها را انجام دهند، هر فرد وظیفه خاصی را انجام دهد. بعد عمودی بیانگر حیطه کنترل و سلسله مراتب سازمانی است. حیطه کنترل به تعداد زیردستانی که به طور مستقیم زیر نظر یک مدیر فعالیت می­ کنند و به او گزارش می­ دهند، اشاره دارد. سلسله مراتب سازمانی نشان می­دهد که در ساختار سازمانی قدرت و اختیار چگونه توزیع شده است (فونشن،۲۰۰۷؛ علاقه­بند، ۱۳۸۴). در نگاه دیکر، ساختار دارای سه بعد رسمیت، پیچیدگی و تمرکز می­باشد. پیچیدگی، اشاره به میزان تفکیک عمودی و افقی دارد. تمرکز بیانگر آن است که تصمیم ­گیری در چه سطحی از سازمان صورت می­پذیرد. رسمیت، به حدی که قواعد و مقررات، خط مشی­ها و رویه­ ها در سازمان اعمال می­ شود، اشاره دارد (هچ، ۱۳۸۷؛ علاقه­بند، ۱۳۸۴؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). البته هوی و میسکل (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) ساختار را در چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه برشمرده­اند که در ادامه به آن پرداخته شده است. بعد زمینه، معرف ویژگی­های زمینه­ای نظیر میزان اعتماد، صداقت و اعتبار، تعارض، یکپارچگی و احساس قدرت در افراد و بعد فرایند، بیانگر نحوه اتخاذ تصمیمات سازمانی و حل مسائل سازمانی است (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). همچنین بعد رسمیت ساختار، بیانگر مجموعه قواعد، مقررات و رویه­ های سازمانی (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی، ۲۰۰۳؛ سیندن و همکاران، ۲۰۰۴)، و بعد تمرکز دربردارنده سلسله مراتب سازمانی است (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴؛ گیلمور، ۲۰۰۷).

 

 

 

۲-۱-۱-۴- تئوری­های کلاسیک و نئوکلاسیک ساختار سازمانی

 

در تئوری­های کلاسیک ساختار سازمانی، ساختار دارای ویژگی­های زیر می­باشد:

 

 

• کنترل اعضای سازمان توسط مدیریت

 

• سلسله مراتب سازمانی بلند

 

• حیطه کنترل کوچک

 

• قواعد و مقررات نوشته شده بسیار (فونشن، ۲۰۰۷؛ علاقه بند، ۱۳۸۴).

 

هم اکنون تمایلات مدرن در خصوص ساختار سازمانی منجر به پدیدار گشتن ساختارهای سازمانی مسطح گردیده است. در تئوری­های نئوکلاسیک ساختار سازمانی، ساختار دارای ویژگی­های زیر می­باشد:

 

 

• عدم اعمال کنترل از نزدیک توسط مدیریت

 

• سلسله مراتب سازمانی مسطح

 

• حیطه کنترل وسیع

 

• انعطاف­پذیری

 

• دخالت دادن اعضای سازمان در اتخاذ تصمیمات سازمانی

 

• توجه به رضایت­ شغلی، انگیزش اعضا و اثربخشی سازمانی به عنوان هدف نهایی

 

• توجه به خلاقیت و ارتقای آن

 

• ارتقای خودمختاری (فونشن، ۲۰۰۷).

 

۲-۱-۱-۵- نوع­شناسی ساختار سازمانی

 

ساختار سازمانی همانند سایر مولفه­های سازمانی، دارای انواع متعدد و متفاوتی است؛ و هر کدام دارای اصول، ابعاد، عناصر، فرایندها، پویایی، قابلیت­های کارکردی و تبعات عملکردی خاص خود می­باشد. آنچه که بیش از همه منجر به ایجاد تفاوت در انواع ساختار می­گردد، قدرت جهت­دهی به ماهیت کل سازمان و قابلیت­های کارکردی ناشی از هر نوع ساختار می­باشد. خصوصاً اینکه محیط پویا، پیچیده و تحولات گسترده تغییر در ساختارهای سازمانی را اجتناب­ناپذیر ساخته است (حسن­پور، ۱۳۸۲). در زیر انواع کلاسیک و جدید ساختار سازمانی معرفی شده ­اند و در ادامه به شرح مختصر هر یک از آنها پرداخته شده است.

 

 

 

۲-۱-۱-۵– ۱- انواع کلاسیک ساختار سازمانی

 

 

• ساختار کارکردی[۱]

 

• ساختار بخشی[۲]

 

• ساختار ماتریسی[۳] (فونشن، ۲۰۰۷؛ هچ، ۱۳۸۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۱- ۱- ساختار کارکردی

 

در این نوع ساختار، افراد دارای کارویژه­های مشابه، به صورت نظام انسانی واحد گروه­بندی می­شوند. از بین انواع ساختارهای مطرح شده، این نوع ساختار دارای تناسب بیشتری با بعد عمودی ساختار است. این ساختار سطح بالایی از ثبات و کارایی را در سازمان موجب می­ شود (فونشن، ۲۰۰۷؛ هچ، ۱۳۸۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). در این ساختار، محیط سازمان با ثبات و نسبتاً مطمئن است (اعرابی، ۱۳۷۶).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۱-۲- ساختار بخشی

 

در مسیر توسعه سازمانی، غالباً ساختار بخشی به عنوان ابزاری برای کاهش تصمیم ­گیری متمرکز تلقی می­ شود (هچ، ۱۳۸۷). در این ساختار، سازمان به واسطه بخش­ها و واحدهای سازمانی مختلف، خود را در قالب یک کل شکل می­دهد. در واقع این نوع ساختار مجموعه ­ای از ساختارهای کارکردی مجزا است که تحت مدیریت یک بخش واحد می­باشد (فونشن، ۲۰۰۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز،۱۳۷۸). در این ساختار، محیط سازمان نامطمئن و متغیر است (اعرابی، ۱۳۷۶).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۱-۳- ساختار ماتریسی

 

ساختار ماتریسی، ترکیبی از انواع ساختارهای کارکردی و بخشی می­باشد. در این نوع ساختار، مدیریت هر واحد، افراد تحت سرپرستی خود را از سایر واحدها اقتباس می­ کند. در واقع در این روش تخصص­های افراد، تحت سرپرستی مدیران گروه­های مختلف قرار می­گیرد (فونشن، ۲۰۰۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). نکته قابل توجه آن است که در ساختار ماتریسی، اصل وحدت فرمان نقض می­ شود. این بدان معنا است که افراد از چند نفر دستور گرفته و به چند نفر پاسخ می­ دهند. البته این تعارض خطوط دو­گانه اختیار، مزیت اصلی این ساختار می­باشد. زیرا توجه همزمان به استانداردهای کارکردی و اقتضائات پروژه­ای را ارتقا می­دهد (هچ، ۱۳۸۷). در این ساختار، محیط سازمان بسیار نامطمئن است (اعرابی، ۱۳۷۶).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲- انواع جدید ساختار سازمانی

 

 

• ساختار افقی[۴] (فونشن، ۲۰۰۷)

 

• ساختار شبکه­ ای[۵] (هچ، ۱۳۸۷)

 

• ساختار ستاره­ای[۶] (کوئین[۷]، ۲۰۰۰؛ حسن­پور، ۱۳۸۲)

 

• ساختار تارعکبوتی[۸] (کوئین، ۲۰۰۰؛ حسن­پور، ۱۳۸۲)

 

• ساختار پارندی[۹] (حسن­پور، ۱۳۸۲؛ منوریان، ۱۳۷۸؛ الوانی، ۱۳۷۷)

 

• ساختار خوشه­ای[۱۰] (ویس[۱۱]،۲۰۰۱؛ حسن­پور، ۱۳۸۲)

 

• ساختار مجازی[۱۲] (حسن­پور، ۱۳۸۲؛ الوانی، ۱۳۷۷)

 

• ساختار تواناساز[۱۳] و بازدارنده[۱۴] (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸).

 

۲-۱-۱-۵-۲-۱- ساختار افقی

 

امروزه سازمان­ها جهت غلبه بر نااطمینانی­ها و چالش­های محیطی به الگوهای ساختاری جدید نیاز دارند (کلارک و کلگ[۱۵]، ۱۹۹۸). ساختار افقی در مقایسه با سایر انواع ساختار مطرح شده، دارای ماهیتی جدیدتر می­باشد. این ساختار، ساختاری نوپدید است و پیدایش آن مربوط به کمتر از ده سال گذشته می­باشد. این ساختار دربردارنده گروه­هایی از افراد است که به طور موازی با فعالیت­ها و فرایندهای سازمانی در حرکت­اند. (فونشن، ۲۰۰۷).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۲- ساختار شبکه­ ای

 

سازمان شبکه­ ای عمدتاً ارتباطات جانبی (موربی) را جایگزین ارتباطات عمودی و روابط کنترلی قرار می­دهد. بدین ترتیب همکاری میان چندین واحد، جایگزین روابط رسمی سازمانی می­ شود. در این ساختار، یک بخش واحد تولیدکننده خدمات و محصولات نمی ­باشد بلکه کل شبکه و سازمان، تولیدکننده است. این نوع ساختار زمانی شکل می­گیرد که سازمان­ها با نوعی تغییر شتابان فن­آوری، چرخه­های کوتاه حیات محصول و بازارهای تخصصی روبرو باشند. در واقع محیط این نوع ساختار، محیطی بسیار نامطمئن و متغیر می­باشد (هچ، ۱۳۸۷).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۳- ساختار ستاره­ای یا خوشه ستاره­ای

 

سازمان­هایی که ساختار ستاره­ای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد و منسجم می­نمایند و بدین وسیله سرمایه­ها و ظرفیت­های مهم خود را حفظ می­ کنند. این ساختارها متناسب با شرکت­ها و سازمان­هایی هستند که شایستگی­ها و قابلیت­های محوری بسیار گرانبها و پیچیده­ای دارند و دارای محصولات متنوعی هستند. در این سازمانها، واحد و هسته مرکزی با گره­ها یا مراکز کوچک پایین دستی پیمان­هایی شکل می­دهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارت ­ها و منابع محوری خود حمایت می­ کنند؛  تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری و کارآفرینی داشته باشد. ممکن است این مراکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره­ای از امور را به دیگران واگذار کنند (کوئین، ۲۰۰۰). بدین ترتیب سازمان­های ستاره­ای شکل می­توانند بهترین عملکرد و اثربخشی را با بهره گرفتن از استراتژی تامین منابع از خارج سازمان داشته باشند (حسن­پور، ۱۳۸۲).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۴- ساختار تارعنکبوتی

 

در این نوع ساختار، بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. سازمان دارای ساختار تارعنکبوتی، دفاتری در تمام نقاط دنیا دارد؛ و چنانچه مشکلی برای مشتریان به وجود آید، سازمان متخصصان مختلف را از نــواحی مختلف به محل اعزام می کند. در ضمن کارشناسان مختلف با بهره گرفتن از شبکه داخلی مطمئن شرکت می توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسی موضوع بپردازند. سازمان های تارعنکبوتی می توانند یک پشتیبانی تخصصی به مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه گذاری را کاهش داده، خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برده و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری و انسجام واحدها افزایش یافته و روحیه تفاهم بیشتر گردد (کوئین، ۲۰۰۰؛ حسن پور، ۱۳۸۲).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۵- ساختار پارندی

 

برخی، این سازمان­ها را به عناوینی همچون ســازمان­های سه­وجهی و شبدری تعریف نموده ­اند. سازمان­های پارندی فعالیت­های غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص، به واحدهای خارجی محول می­ کنند. با این شیوه عمل، هزینه­ های سازمان کاهش می­یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیت­های اصلی و اساسی می­ شود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت می­دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه­هایی متمرکز کند که سازمان در آن دارای مزیت­های رقابتی است؛ به‏علاوه خود را از امور جزئی و کم اهمیت رها سازد (الوانی، ۱۳۷۷).

 

ساختار این نوع سازمان­ها، شبیه برگ­های نوعی شبدر است که شکل سه­وجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه­کاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است. کارکنان کلیدی شامل متخصصین باهوش و پراستعداد است که ساعت­هایی طولانی کار می­ کنند و دستمزد آنها نیز زیاد است؛ و همین بخش این سازمان را از سازمان­های دیگر جدا و متمایز می­سازد. به دلیل آنکه این بخش بسیار پرهزینه است، سازمان پیوسته درصدد کوچک کردن این قسمت و در عوض گسترش دادن قسمت ­های دیگر است. مقاطعه­کاران، متخصصانی هستند که کارهای غیراساسی را انجام می­ دهند. این نوع کارها را افرادی غیر از کارکنان کلیدی انجام می­ دهند. نیروی کار منعطف شامل کارگران پاره وقت یا موقت است که کارهای متفرقه سازمان را در مواقعی که حجم کار سازمان در اوج خود قرار دارد، انجام می­دهنـد (حسن­پور، ۱۳۸۲؛ منوریان، ۱۳۷۸).

 

۲-۱-۱-۵-۲-۶- ساختار خوشه­ای

 

سازمان­های خوشه­ای سازمان­هایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار می­ کنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف کرده و یا یک فرایند جدید را تعریف و تدوین نمایند. این افراد پس از اینکه کارشان انجام شد، از هم جدا می­شوند. سازمان­های خوشه­ای مبتنی بر تیم­ها و گروه­هایی هستند که اعضای این تیم­ها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند. در سازمان­های خوشه­ای، خوشه ­ها یا تیم­ها برای تسریع جریان اطلاعات، کوتاه نمودن زمان چرخه محصول، نزدیک­سازی شرکت­ها به مشتریان و افزایش کارایی و اثربخشی طراحی و ایجاد شده ­اند. اساس این خوشه ­ها، سیستم های کاری با مهارت­ های چندگانه و منعطف هستند که با توجه به بینش و فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل می­شوند. تعداد اعضای آنها از ۵ تا ۷ نفر یا از ۳۰ تا ۵۰ نفر است که این به ماهیت کار بستگی دارد ( ویس، ۲۰۰۱؛ حسن­پور، ۱۳۸۲).

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۷- ساختار مجازی

 

سازمان مجازی عبارت است از شبکه­ ای موقت از شرکت­ها شامل عرضه­کنندگان، مشتریان و حتی رقبا که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با یکدیگر همکاری و ارتباط برقرار نموده تا از فرصت­ها استفاده کنند. در یک تلاش جمعی هریک از شرکا شایستگی­های محوری خود را ارائه می­ کند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آن­چنان که به­هیچ­وجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید. علت این نام­گذاری آن است که سازمان از منابع بیرونی که واقعاً به سازمان متعلق نیست، به وجود آمده است. به همین خاطر آن را سازمان مجازی می­نامند.

 

از دیدگاه دیگر، سازمان مجازی نمونه ­ای از سازمان­های آینده هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه­ای است که دیگر نمی­توان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره نمود، بلکه برای ادامه کار نیاز به سازمان­های دیگر نیز است. در مجموع در سازمان­هایی که با هم سازمان مجازی را تشکیل می­ دهند، هر سازمان اثربخشی خود را در ارتباط با سازمان دیگر به دست می­آورد. آنچه به آنها معنی می­بخشد نوعی اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازی بسیاری از فعالیت­های خود را از منابع خارجی تامین می­ کند؛ و ساختاری را به وجود می­آورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف می­گردند (الوانی، ۱۳۷۷؛ حسن پور، ۱۳۸۲).

 

نظر به آنچه گفته شد، هریک از ساختارهای مطرح شده به نوعی از ساختار اشاره می­نماید که مناسب با شرایط و اقتضائات خاص خود می­باشد. اما هیچ کدام از آنها اشاره­ای به مفهوم، ماهیت و ویژگی­های ساختار تواناساز و بازدارنده ننموده ­اند. ساختارهای بازدارنده و تواناساز از آن حیث که سازمان و مجموعه سیستمی آن را  در راستای پویشی معنادار برای کسب و ارتقای کیفی توانمندی سازمانی (وجهه بیرونی خوب، کارایی و سلامت سازمانی[۱۶] ؛ ترک­زاده، ۱۳۸۷) توانا ساخته و یا باز می­دارند، اهمیت می­یابند.

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۸- ساختار تواناساز و بازدارنده

 

در یک دسته­بندی نسبتاً جدید، ساختار به دو نوع تواناساز و بازدارنده شناخته شده است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). انواع ساختارهای تواناساز و بازدارنده برای نخستین بار توسط هوی و سوئیتلند (۲۰۰۰ و ۲۰۰۱) مطرح شد. این گونه­شناسی سپس توسط هوی و میسکل (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) توسعه یافت و مشتمل بر چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه، مفهوم­سازی و معرفی گردید[۱۷]. این گونه ساختارها هریک دارای ویژگی­ها، استراتژی­ های توسعه­ای متفاوت و تبعات کارکردی مختلفی می­باشند. در پژوهش حاضر این نوع از ساختار (تواناساز و بازدارنده؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) مورد توجه بوده است.

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۸-۱- ساختار تواناساز

 

ساختار تواناساز به طور مفهومی، ساختاری مفید محسوب می­ شود ( مک­گویگان، ۲۰۰۵)؛ و ادراک، استقرار و گسترش آن برای مدیریت سازمان یک نیاز می­باشد (گیلمور[۱۸]، ۲۰۰۷). ساختار تواناساز، عنصری مهم و کلیدی برای توسعه سازمان­های یادگیرنده اثربخش است. همچنین ساختار تواناساز برای تغییر و مدیریت پویای آن، متغیری ضروری می­باشد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). زیرا ساختار تواناساز منجر به تواناسازی اعضای سازمان برای پاسخگویی به سیستم­های متفاوت به شیوه­ای پویا و منعطف می­ شود (هوی، ۲۰۰۳؛ مک­گویگان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ برد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹)؛ و پیامدهای مثبت سازمانی را ارتقا می­بخشد (هوی، ۲۰۰۳). به­علاوه ساختار تواناساز، ارتقا­دهنده دانش تواناساز و دانش تواناساز خود، مولفه­ای کاربردی و عنصری پویا برای حل مسائل سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ تایلوس، ۲۰۰۹)؛ و استفاده از آن (دانش تواناساز) برای مدیریت تغییر ضروری است (مرزنو[۱۹] و همکاران، ۲۰۰۵). از این رو ساختار تواناساز به رهبری سازمانی در موقعیت­های پیچیده اشاره دارد (هوی و دیپااولا[۲۰]، ۲۰۰۷).

 

ساختار تواناساز، یک وجه از رهبری می­باشد (مک گویگان، ۲۰۰۵)؛ و رهبری نقش مهمی در تعیین ساختار تواناساز دارد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و هوی، ۲۰۰۳). رهبری تواناساز کلیدی برای رهبری اثربخش است و هدف آن، تناسب بین سبک رهبری و موقعیت به منظور کسب و توسعه پیامدهای مثبت و پویا است (رید[۲۱]، ۲۰۰۵). بر این اساس می­توان گفت رهبری تواناساز از طریق انگیزش، جهت­دهی و ارتباطات تواناساز به طراحی ساختار تواناساز می­انجامد؛ و بدین ترتیب سرمایه انسانی سازمان را در راستای احصاء و ارتقای کیفی پیامدهای سازمانی معنادار، توانا می سازد. همچنین ساختار تواناساز نیز منجر به رهبری تواناساز می­گردد و از طریق نفوذ بر فرایند رهبری، تواناسازی سرمایه انسانی سازمان را به دنبال خواهد داشت. به بیانی دیگر، طراحی ساختار تواناساز لازمه رهبری اثربخش است. از طرفی ساختار تواناساز منجر به پدید آمدن و گسترش فرهنگ تواناساز می­گردد (کلارک، ۲۰۰۸). ساختار تواناساز از طریق نفوذ بر نگرش اعضای سازمان (هوی، ۲۰۰۳)، و رهبری (در اینجا رهبری تواناساز) به عنوان یکی از مبانی سازمانی مهم و موثر شکل­دهنده پنداره، نگرش، تصمیمات و رفتار افراد (گروجن و همکاران، ۲۰۰۴)، زمینه لازم برای ظهور فرهنگ تواناساز و هنجارهای پویای ناشی از آن را فراهم می­آورند. از طرفی دیگر فرهنگ تواناساز از طریق خلق و گسترش هنجارها، ارزش­ها و باورهای سازمانی تواناساز بستر لازم برای طراحی ساختار تواناساز و گسترش رهبری تواناساز را تدارک می­بیند.

 

مبتنی بر مفهوم پویای”برهم­کنش چندلایه”(ترک­زاده، ۱۳۸۸)، به طور کلی مولفه­های رهبری تواناساز، ساختار تواناساز و فرهنگ تواناساز با یکدیگر تعاملات متقابل مستمر دارند که همین امر به تواناسازی اعضای سازمان و پویایی­های آن می­افزاید؛ و بدین ترتیب بستر لازم جهت خلق مجموعه سازمانی تواناساز فراهم می­آید. سازمان تواناساز، مجموعه ­ای از گروه­های کاری منسجم است که دارای سطوح بالایی از مشارکت اعضای سازمان و روابط تعاملی منعطف بین آنها است (تایلوس، ۲۰۰۹). محیط امروزی، محیطی راهبردی است (ترک­زاده، ۱۳۸۸)؛ و پویش اثربخش در آن مستلزم استقبال از تغییرات، پویایی و پیچیدگی­های مستمر است. در ساختار تواناساز، افراد توانا آمادگی مواجه با امور پیش ­بینی نشده را دارند (واتس، ۲۰۰۹). از این­رو می­توان گفت ساختار تواناساز قابلیت و پویایی لازم جهت حرکت معنادار در محیط راهبردی امروز را دارا می­باشد.

 

آنچه که ساختار تواناساز را از سایر انواع ساختار متمایز می­سازد آن است که در این نوع ساختار، قواعد و رویه­ هایی منعطف جریان دارد (سیندن[۲۲] و همکاران، ۲۰۰۴). در همین راستا هوی و سوئیتلند (۲۰۰۱) اذعان نمودند که منظور از ساختار تواناساز، تمرکززدایی و عدم هرگونه رسمیت نیست بلکه این ساختار، بیانگر قواعد و مقررات منعطف و یاری­دهنده و نوعی از تمرکز سازمانی که در آن مشارکت اعضای سازمان در آن از ضروریات است، می­باشد. ساختار تواناساز دارای ماهیتی یاری­دهنده و حمایت­گر است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰؛ گیست و هوی[۲۳]، ۲۰۰۴). در این نوع ساختار، مسئولیت­های سازمانی به روشنی مطرح گردیده و راهنمایی­های لازم در رابطه با حل مشکلات سازمانی به اعضای سازمان ارائه می­ شود؛ و بدین طریق استرس آنها در محیط کار کاهش داده می­ شود. همچنین اعضای سازمان به واسطه توانایی­ها و قابلیت­های خویش همواره احساس اثربخش بودن می­ کنند (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). در این نوع ساختار، کنترل­های غیر ضروری حذف گردیده و به جای آن انرژی سازمان صرف تواناسازی افراد در فرایند تصمیم ­گیری می­ شود (گیست و هوی، ۲۰۰۴). به طور کلی سازمان با ساختار تواناساز دارای قواعد و رویه­ های منعطف، اندازه سازمانی کوچک، رفتار رهبری باز، حرفه­ای و حمایتی است؛ و رفتار اعضای سازمان نیز حمایت­گونه و مبتنی بر اعتماد متقابل می­باشد (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴).

 

در ساختار تواناساز، تخصص افراد ارزشمندتر از موقعیت و پست سازمانی آنان تلقی می­ شود؛ و مدیران توانا تصمیمات سازمانی را به صورت مشارکتی و به کمک افراد توانا صرف نظر از پست سازمانی آنان اتخاذ می­نمایند. در همین راستا پژوهش­ها نشان می­دهد که ساختار تواناساز، تصمیمات به­موقع و مناسب را ارتقا می­بخشد (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴)؛ و از طریق نفوذ بر نگرش و  تلاش­ها ی افراد و همچنین ارتقای آن (هوی، ۲۰۰۳)، عملکرد آنان را تحت تاثیر قرار داده و آن را یاری می­دهد (روآدز[۲۴]، ۲۰۰۹). از طرفی ساختار تواناساز فضایی از اعتماد را در سازمان پرورش می­دهد (گیست[۲۵]، ۲۰۰۲؛ کلارک، ۲۰۰۸). مفهوم اعتماد، سلامت سازمانی، مشارکت و پیشرفت را به دنبال دارد (گیست، ۲۰۰۲؛ گیست و هوی، ۲۰۰۴؛ گیلمور، ۲۰۰۷؛ کلارک، ۲۰۰۸). بر این اساس می­توان اذعان نمود که ساختار تواناساز، کلیدی برای موفقیت سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱).

 

به طور کلی آنچه که موجب اهمیت ساختار تواناساز می­ شود عناصر و ویژگی­های سازنده آن، قدرت جهت­دهی و پیش­برندگی آن در سازمان و قابلیت­های کارکردی ناشی از آن می باشد. ساختار سازمانی تواناساز دارای سلسله­مراتبی یاری­دهنده است. بدین معنا که دربردارنده قواعد و مقرراتی است که راهنمای حل مشکلات می­باشد و بدین ترتیب فرایند حل مساله را بهبود می­بخشد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). ساختار تواناساز به قواعد و مقرراتی حمایتگر اشاره می­نماید که رهبران سازمانی به مدد آنها از اختیارات خود برای مدیریت تغییرات سازمانی استفاده می­­کنند (مک­گویگان،۲۰۰۵). از این­رو زمینه لازم برای فرایند رهبری سازمانی در موقعیت­های پیچیده درونی و محیطی را فراهم می­آورد (تایلوس،۲۰۰۹). سازمان جهت پویش اثربخش خویش در این راستا، می­بایست مجهز به سرمایه انسانی توانمند باشد. ساختار تواناساز، تواناسازی اعضای سازمان را به دنبال خواهد داشت (انگلرت و تارانت[۲۶]، ۱۹۹۵؛ هوی، ۲۰۰۳؛ مک­گویگان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ برد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹). زیرا درگیری کارکنان در طراحی سیستم، ارتقای ایده­­­های جدید (تایلوس،۲۰۰۹)، ارائه استانداردهای عملکردی، امکان اعمال کنترل بر کار خویش (آدلر[۲۷]،۱۹۹۹)، اعمال قدرت و نفوذ در انجام نقش های حرفه­­ای خود و در پایان آفرینش موقعیت­های همکارانه در سازمان را موجب می­گردد (هوی و میسکل،۲۰۰۸). به­علاوه استقرار آن در سازمان به گروه­های کاری یکپارچه و دارای سطوح بالایی از تعامل و مشارکت می­انجامد (هوی و سوئیتلند،۲۰۰۱). بدین ترتیب می­توان گفت ساختار تواناساز، سازمان را در راستای تحقق سلامت سازمانی، توانا می­سازد. ویژگی­های ساختار تواناساز را می­توان به شرح ذیل برشمرد:

 

 

 

– ارتقای قوانین و رویه­ های منعطف

 

– تلقی مشکلات به عنوان فرصت­های یادگیری

 

– پذیرش تفاوت در ارزشها

 

– تشویق ابتکارات

 

– پرورش اعتماد

 

– تسهیل فرایند حل مساله

 

– ارتقای همکاری

 

– صداقت و اعتبار

 

– یکپارچگی

 

– مشارکت­جویی

 

– ایجاد احساس قدرت در افراد

 

– ترغیب گشودگی

 

– حمایت از کارمندان

 

– تصمیم ­گیری مشارکتی (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵؛ ۲۰۰۸).

 

[۱]Functional

 

[۲]Divisional

 

[۳]Matrix

 

[۴]Horizontally linked

 

[۵]Network

 

[۶]Sphery

 

[۷]Quinn

 

[۸]Net

 

[۹]Hybird

 

[۱۰]Clustered

 

[۱۱]Weiss

 

[۱۲]Virtual

 

[۱۳]Enabling

 

[۱۴]Hindering

 

[۱۵]Clarke & Clegg

 

۱ منظور از سلامت سازمانی، برخورداری از ویژگی­های انسجام درونی، اثربخشی و پاسخگویی به محیط می­باشد (هو، ۲۰۰۰؛ ترک­زاده، ۱۳۸۸). ساختار از طریق طراحی الگوی تعاملی افراد و کنترل اعمال و رفتارهای آنان، منجر به کسب و حفظ انسجام درونی و به واسطه نفوذ (شکل­دهی و جهت­دهی) در قابلیت­های کارکردی موجبات اثربخشی سازمانی و پاسخگویی به محیط تعاملی آن را  فراهم می آورد.

 

۲  البته پژوهشگران دیگری نیز در زمینه ساختار تواناساز و بازدارنده کار کرده ­اند که ضمن این پایان نامه به نام آنها اشاره شده است.

 

[۱۸]Gilmore

 

[۱۹]Marzano

 

[۲۰]Hoy & Dipaola

 

[۲۱]Reed

 

[۲۲]Sinden

 

[۲۳]Geist & Hoy

 

[۲۴]Rhoads

 

[۲۵]Geist

 

[۲۶]Englert & Tarrant

 

[۲۷]Adler