منظور از اثربخشی سازمانی، میزانی است که یک سازمان با بهره گرفتن از منابع خاص و بدون هدر دادن منابع خود و بدون فرسوده کردن غیرضروری اعضاء و جامعه خود، اهدافش را برآورده می‌سازد. در واقع اثربخشی سازمانی، درجه نزدیکی سازمان به اهداف خود را نشان می‌دهد(ریاحی، ۱۳۸۹).

 

۲-۱-۲۱-۱- معیارهای سازمانی

 

در دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ تحقیقات وسیعی در مورد اثربخشی سازمانی صورت گرفته که منجر به ارائه معیارهای متفاوتی به شرح ذیل گردیده است.

 

 

• اثربخشی کلی

 

نوعی ارزیابی است که از معیارهای متعددی بهره می‌گیرد. معمولاً از طریق ترکیب نمودن اسناد عملکرد گذشته یا به دست آوردن ارزیابی‌های کلی و یا از طریق قضاوت‌های اشخاص بصیر و مطلع نسبت به عملکرد سازمان،‌اندازه‌گیری می‌شود.

 

 

• بهره‌وری

 

بهره‌وری یعنی توانایی در به کارگیری مقدار کمتری از نیروی کار و سایر مواد مصرفی و تولید یا ارائه خدمات بیشتر (سید جوادین، ۱۳۸۶ : ۹۱).

 

 

• کارآیی

 

نسبتی است که مقایسه بین برخی از جنبه‌های عملکرد واحد با هزینه‌های متحمل شده جهت تحقق آن را نشان می‌دهد.

 

 

• سود

 

شامل درآمد حاصل از فروش منهای هزینه کل می‌باشد. نرخ برگشت سرمایه و درصد بازدهی فروش کل را نیز می توان معادل سود در نظر گرفت.

 

 

 

 

• کیفیت

 

کیفیت عبارت است از آماده بودن خدمت یا کالا برای استفاده کننده که خود نیازمند کیفیت طراحی، انطباق، در دسترس بودن و مناسب بودن مکان ارائه خدمت می‌باشد (سید جوادین وکیماسی، ۱۳۸۹ : ۳۵)

 

 

 

 

• حـوادث

 

میزان سوانحی که حین کار اتفاق می‌افتد و اتلاف وقت را موجب می‌شود.

 

 

• رشد

 

به وسیله افزایش در متغیرهایی همچون نیروی کار، ظرفیت کارخانه، دارایی‌ها، میزان فروش و سود و سهم بازار، نشان داده می‌شود.

 

 

• میزان غیبت در کار

 

البته این وضعیت عمدتاً شامل غیبت‌های غیر موجه است.

 

جابه‌جایی در کار (ترک خدمت)

 

دربرگیرنده ترک خدمت اختیاری کارکنان از سازمان است.

 

 

• رضامندی شغلی

 

شامل احساس‌ها و نگرش‌های هر کس نسبت به شغلش می‌باشد.

 

 

• انگیزش

 

حالتی درونی است که انسان را به انجام فعالیت‌خاصی ترغیب می‌کند.

 

 

• روحیه

 

پدیده‌ای گروهی است که متضمن تلاش مضاعف، یکی شدن اهداف فرد و سازمان و ایجاد تعهد و احساس تعلق می‌باشد.

 

 

• کنتـرل

 

فعالیتی است که ضمن آن، عملیات پیش‌بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه گردیده و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست، نسبت به رفع و اصلاح آن اقدام می‌شود(دفت، ۱۳۸۸: ۷۳).

 

 

• انسجام/ تعارض

 

انسجام بیانگر آن است که افراد در سازمان یکدیگر را دوست داشته و دارای ارتباطات باز و همه جانبه باشند. تعارض نیز وضعیتی اجتماعی است که در آن، دو یا چند نفر در مورد موضوعات اساسی با یکدیگر توافق ندارند.

 

 

• انعطاف‌پذیری / انطباق

 

به توانایی یک سازمان برای تغییر رویه‌های استاندارد عملیاتی خود در پاسخ به تغییرات محیطی اطلاق می‌گردد.

 

 

• برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری

 

بیانگر استراتژی‌و گام‌های اصولی و منظمی است که سازمان باید در آینده بردارد و خود را درگیر رفتارهای هدف‌گذاری شده نماید.

 

 

• اجماع در هدف

 

بیانگر هدف واحدی است که همه افراد سازمان برای خود متصورند.

 

 

• نهادینه کردن اهداف سازمانی

 

بر پذیرش اهداف سازمانی اشاره داشته و بر این باور است که اهداف سازمانی صحیح و درست می‌باشند.

 

 

• سازگاری نقش و هنجار

 

به حد و حدودی که اعضاء‌سازمان در خصوص موضوعاتی از قبیل نگرش‌های مساعد نسبت به سرپرستی، انتظارات نقش، روحیه و الزامات نقش توافق دارند، اشاره می‌کند.

 

 

 

 

• مهارت‌های ارتباطی مدیریتی

 

به سطوح مهارت‌هایی که مدیران در ارتباط با سرپرستان،‌زیر دستان و همکاران خود در قالب ارائه حمایت‌های مختلف یا تسهیل تعاملات سازنده و مفید و ایجاد اشتیاق برای تحقق اهداف و عملکرد عالی به کار می‌گیرند، اشاره دارد.

 

 

• مهارت‌های انجام وظیفه مدیریتی

 

به مهارت‌هایی اشاره دارد که مدیران سازمان‌ها و رهبران گروه‌ها برای تحقق وظایف سازمانی خود لازم دارند.

 

 

• مدیریت اطلاعات و ارتباطات

 

شامل کارآیی، صحت و دقت در تجزیه و تحلیل اطلاعات برای افزایش اثربخشی سازمانی است.

 

 

• آمادگی

 

قضاوت کلی در خصوص این احتمال که سازمان می‌تواند برخی از وظایف جدیدی که از آن خواسته می‌شود را به طور موفقیت‌آمیز انجام دهد.

 

 

• بهره‌برداری از محیط

 

حد یا میزانی است که سازمان به طور موفقیت‌آمیز با محیط خود در تعامل بوده و منابع با ارزش و کمیاب موردنیاز خود را به دست می‌آورد.

 

 

• ارزیابی به وسیله پدیده‌های خارجی

 

دربرگیرنده ارزیابی سازمان یا واحد به وسیله افراد و سازمان‌های موجود در محیط است.

 

ثبات

 

منظور از ثبات، حفظ و نگهداری ساختار، بخش‌های کارکردی سازمان و منابع موردنیاز آن در طی زمان است.

 

 

• تأکید بر آموزش و توسعه

 

شامل افزایش توانائی‌های تخصصی و مهارت کارکنان در انجام وظایف محوله و به فعلیت درآوردن برخی از توانائی‌های بالقوه می‌باشد.

 

 

• تأکید بر موفقیت

 

قیاسی است بین نیاز فردی جهت رسیدن به موفقیت و ارزشی که سازمان برای تحقق اهداف جدید خود قائل است (رابینز، ۱۳۸۱)

 

۲-۱-۲۱-۲- مدل‌های اثربخشی سازمانی

 

مدل‌های مختلفی برای بررسی میزان اثربخشی سازمانی ایجاد شده‌اند. این تنوّع در مدل‌ها به‌دلیل ماهیّت مفهوم اثربخشی، به‌ویژه مرزهای نامشخص آن و به‌دلیل مفهوم‌‌سازی‌های متنوع سازمان‌هایی است که مدل‌های مختلف اثربخشی را به‌کار می‌گیرند.

 

۱) مدل هدف[۲]

 

به‌طور کلی، مدل هدف (نیل به هدف)، اثربخشی را به‌عنوان تحقق کامل یا حداقل بخشی از اهداف سازمان تعریف می‌کند.

 

مدل سنّتی اثربخشی، متّکی بر نوعی از سازمان به‌ عنوان مجموعه‌ای از اجزایی است که گرایش به تحقق اهداف دارند. در این دیدگاه یا مدل، اثربخشی به‌ عنوان رسیدن یا حصول به پیامدهای سازمانی تعریف می‌شود. در این مدل، تمرکز  زیادی بر رسیدن به اهداف و مقاصد است.

 

هدف‌های عملی از جمله هدف‌های مهمی هستند که در این روش مورد توجه قرار می‌گیرند. اگر سعی شود از هدف‌های عملی (و نه هدف‌های رسمی) استفاده شود، نتایج بسیار بهتری به‌دست خواهد آمد. معمولاً هدف‌های رسمی به‌صورت تجریدی و انتزاعی هستند و سنجش یا اندازه‌گیری آنها مشکل است. هدف‌های عملی نشان‌دهنده فعالیت‌هایی هستند که سازمان واقعاً آنها را انجام می‌دهد.

 

در سازمان‌های تجاری برای سنجش اثربخشی سازمان از روش مبتنی بر تأمین هدف یا نیل به هدف استفاده می‌شود؛ زیرا می‌توان هدف‌های تولیدی شرکت را به‌آسانی اندازه‌گیری کرد. معمولاً سازمان‌ها عملکرد خود را برحسب سودآوری، رشد، سهم بازار و بازده سرمایه‌گذاری اندازه‌گیری می‌کنند (دفت، ۱۳۸۸: ۴۱)

 

 ۲) مدل سیستمی[۳]

 

مدل سیستمی ضمن توجه به اهداف، بر ابزارهای مورد نیاز برای رسیدن به اهداف خاص، کسب منابع و فرایندها تمرکز دارد. در این مدل، سازمان در دیدگاه سیستم باز ریشه دارد؛ که درون‌دادها به فرایندها تبدیل (درون‌داد به برون‌داد) شده و برون‌دادها به‌عنوان بخشی از یک کل نگریسته می‌شوند.

 

رویکرد سیستمی نسبت به اثربخشی چنین اظهار می‌دارد که سازمانها متشکل از قسمت‌های فرعی مرتبط به‌هم هستند. اگر قسمتی از این سیستم ضعیف عمل کند، اثر عملکرد ضعیف آن، بر عملکرد کل سیستم مؤثر واقع می‌شود.

 

اثربخشی، مستلزم آگاهی و تعاملات مؤثر با عوامل محیطی است. مدیریت  نمی‌تواند روابط حسنه خود را با مشتریان، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، مؤسسات و نهادهای دولتی، اتحادیه‌ها و عوامل مشابه که قدرت مخدوش نمودن عملیات باثبات سازمان را دارا هستند، نادیده بگیرد (رابینز، ۱۳۸۱: ۶۲)

 

 ۳) مدل ذی‌نفعان استراتژیک [۴]

 

ذی‌نفعان استراتژیک به‌عنوان گروهی از افراد تعریف می‌شوند که نفعی در سازمان دارند. به‌طور ویژه‌تر، عوامل استراتژیک می‌توانند با در نظر گرفتن افرادی که به‌طور قانونی برای سازمان فعالیت می‌کنند (کارکنان، مشاوران، نمایندگان، اعضای هیئت مدیره و غیره) و افرادی که کاملا بیرون سازمان هستند و برای خودشان کار می‌کنند و یا بر اقدامات اعضای سازمان تأثیر می‌گذارند و یا از آنها تأثیر می‌پذیرند، تعریف گردند.

 

این مدل، با اضافه کردن انتظارات گروه‌های ذی‌نفع که تحت تأثیر سازمان قرار دارند، حیطه دو مدل قبلی را توسعه و گسترش می‌دهد. بنابراین، سازمان به‌عنوان مجموعه‌ای از عوامل درونی و بیرونی نگریسته می‌شود که در مورد مجموعه پیچیده‌ای از موانع و اهداف، مذاکره و توافق می‌کنند. در این مدل، مالکان، کارکنان، مشتریان، تهیه‌کنندگان، اعتبار دهندگان، جامعه و دولت، گروه‌های ذی‌نفعی هستند که باید به‌منظور تضمین اثربخشی و بقای سازمان راضی شوند.

 

رویکرد ذی‌نفعان استراتژیک چنین فرض می‌کند که مدیران، مجموعه اهدافی را دنبال می‌کنند که این مجموعه اهداف انتخابی، خواسته‌های همه ذی‌نفعانی که منابع مورد نیاز جهت بقای سازمان را کنترل می‌کنند، دربر دارد. هیچ‌کدام از اهدافی که مدیران انتخاب می‌کنند عاری از ارزش نیستند. مدیران باید با تعیین ذی‌نفع‌های کلیدی و مؤثر بر بقای سازمان و قدرت نسبی هرکدام و همچنین با توجه به انتظارات هریک از آن‌ ها از سازمان، سعی در برآورده نمودن نیازهای آنان نماید (رابینز، ۱۳۸۸: ۶۵)

 

 

 

 

 

 ۴) مدل ارزش‌های رقابتی[۵]

 

رویکرد ارزش‌های رقابتی با این فرض شروع می‌شود که برای ارزیابی اثربخشی سازمانی، بهترین معیار وجود ندارد. مفهوم اثربخشی، فی‌نفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیاب انتخاب می‌کند، متکی به ارزش‌های شخصی، ترجیحات و منافع فردی است. این رویکرد، استدلال می‌کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثربخشی قرار گرفته و می‌توانند به‌شیوه‌ای با هم ترکیب شده و مجموعه‌ای از ارزش‌های رقابتی را ایجاد کنند. هرکدام از این مجموعه ارزش‌ها، مدل اثربخشی منحصر به فردی را تعریف می‌کند(سید جوادین، ۱۳۸۶).

 

 

 

 

 

 ۵) مدل عدم اثربخشی[۶]

 

این مدل، با تمرکز بر عواملی که از عملکرد موفق سازمان جلوگیری می‌کنند و با نگریستن به سازمان، به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات و خطاها، یک دیدگاه متفاوت ارائه می‌کند. فرض اصلی و پایه‌ای این مدل این است که  بیشتر، مشکلات و نواقص‌(عدم اثربخشی) مشخص گردد تا معیارهای شایستگی (اثربخشی). در واقع  اثربخشی سازمانی به‌عنوان نبود عوامل عدم اثربخشی تعریف می‌گردد(هنری[۷]، ۲۰۰۶).

 

 

 

جدول ۲-۱:  مدل‌های اثربخشی سازمانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدل	مفهوم ‌سازی سازمان	تمرکز
مدل هدف	سازمان به‌عنوان مجموعه عقلایی از ترتیبات (Arrangments) که گرایش به رسیدن به اهداف دارند.	رسیدن و تحقق پیامدها (اهداف)
مدل سیستمی	سازمان به‌عنوان یک سیستم باز (درون‌داد، تغییر، برون‌داد).	درون‌داد، کسب منابع و منابع داخلی (ابزارها و شیوه‌ها)
مدل عوامل استراتژیک	سازمان به‌عنوان عوامل درونی و بیرونی که با مجموعه پیچیده‌ای از محدودیتها و اهداف، مذاکره  و توافق می‌کنند.	پاسخ به انتظارات گروه‌های ذی‌نفع که حول سازمان هستند.
مدل ارزش‌های رقابتی	سازمان به‌عنوان ارزش‌های رقابتی، که اهداف متعارض متعددی را خلق می‌کند.	سه بُعد ارزش‌های رقابتی:     * تمرکز درونی در مقابل بیرونی   * کنترل در مقابل انعطاف‌پذیری   * اهداف در مقابل ابزار یا شیوه
مدل عدم اثربخشی	سازمان به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات و شکست‌ها	عواملی که از عملکرد موفقیت‌آمیز سازمان جلوگیری می‌کنند.

 

منبع: (هنری[۸]، ۲۰۰۶)

 

کارشناسان در زمینه مدل‌ها و معیارهای اثربخشی، یک رویکرد چندبعدی را جهت دستیابی به اثربخشی در سازمان‌های مدرن پیشنهاد کرده‌اند؛ بدین معنا که به‌کارگیری یک معیار واحد، برای تمام مراحل چرخه زندگی مناسب نیست و هیچ معیار واحدی وجود ندارد که بتواند نیازهای همه افراد سازمان را برآورده سازد، به‌ خصوص اینکه منافع آنها رقابتی بوده و متفاوت از یکدیگرند.

 

سازمان‌هایی که از مدیریت خوبی برخوردارند، معیارهای اثربخشی را به‌گونه‌ای با یکدیگر ترکیب و هماهنگ می‌نمایند تا با نیازهای آن موقعیت، تناسب داشته باشند. مدیران، باید به‌طور دائم ورودی‌های مورد نیاز خود را تعیین کرده و آنها را از طریق اعضای استراتژیک فراهم آورند. زمانی‌که اطلاعات به‌دست آمده از این طریق، با فلسفه و رسالت اصلی سازمان ادغام گردد، مدیریت قادر خواهد بود تا ترکیبی از معیارهای مناسب اثربخشی را استنتاج نماید. در واقع جهت دستیابی به اطلاعات موردنیاز باید منابعی همچون داشن به درستی مورد استفاده و مدیریت گردد(ریاحی، ۱۳۸۹).

 

 

 

 

 

[۱]-organizational

 

[۲] -Goal Model

 

[۳] – System Model

 

[۴] – Strategic-Constituencies Model

 

[۵] – Competing-Values Model

 

[۶] – Ineffectiveness Model

 

[۷] – Henri

 

[۸] – Henri