دانلود پایان نامه مدیریت درباره عوامل مؤثر بر توانمند سازی
عوامل موثر بر توانمند سازی را می توان به صورت ذیل تقسیم بندی نمود:
۱٫توانمند سازی وعوامل فردی
- فرد باید توانمندشدن را برای خود بپذیردواحساس موثربودن،شایستگی،حق انتخاب، رضایت شغلی در وی تقویت شود.
- توانمندسازی یعنی تغییر در متغیرهای پنداری مانند پندار از محیط، شغل، رفتار رهبر، تعبیر و تفسیر فردی از معنی دار بودن شغل(توماس و ولتهووس[۱]،۱۹۸۵،۲۴).
- توانمند سازی یعنی داشتن اعتماد به نفس و اخلاق کاری قوی(مارتین، ۱۳۷۳، ۱۶).
- تغییر نگرش و به تبع آن تغییر رفتار کارکنان از داشتن به خوا ستن.
جهت دار شدن تصورات فرد از آینده.
- تقویت عقاید و ایجاد اعتماد به نفس در خود و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتها(گوردن، ۱۳۷۲، ۴۲)
- توانمندی حالتی در ذهن است و هر فردی با حالت ذهنی توانمند بالندگی گوناگونی را به شرح زیر تجربه می کند(رفیق، ۱۳۸۱، ۵۳ ):
- احساس کنترل بر نحوۀ انجام کار
- احساس آگاهی نسبت به محیط کار
- احساس مسئولیت پذیری نسبت به نتایج کار فردی
- احساس سهیم بودن در مسئولیت وعملکرد واحد و سازمان
- احساس برابری در دریافت پاداش های متناسب با عملکرد فردی و جمعی
- خود باوری که عواملی چون تجارب گذشته، تجزیه وتحلیل موقعیت، ارزیابی منابع و محدودیتهای فردی و قضاوت فرد، در خصوص کفایت خود بر انجام کار آن مؤثر است از عوامل فردی مؤثر بر توانمندسازی می باشد(باندورا، ۱۹۸۶،۲۰).
- منبع توانمندی در درون افراد است. قبل از آنکه به کارکنان گفته شود چه کار کنند، باید آنها به خوبی وظایف خود را درک کنند(ماری[۲] ، ۱۳۸۲، ۴۶).
- توانمند سازی یعنی توانایی تصمیم گیری و اقدام مناسب و به موقع.
۲- توانمندسازی وعوامل سازمانی
عوامل درون سازمانی
- دادن قدرت، آزادی، دانش و مهارت به کارکنان برای تصمیم گیری در انجام امور به صورت مؤثر(دفت[۳]، ۱۳۸۰، ۲۵)
- توانمند سازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد همواره دارای قدرت(به صورت دانش و انگیزش) هستند که بتوانند کار خود را به طور مطلوب انجام دهند. توانمند سازی، آزاد کردن این قدرت است(جان کارلوس[۴]،۱۹۸۵، ۱۵).
- القای حس لیاقت و شایستگی در کلیه امور.
- افزایش سطح مشارکت کارکنان و خود تشخیص دهی آنان.
- دادن قدرت، اختیار و مسئولیت به کارکنان برای تصمیم گیری با تاکید بر مسئول بودن کارکنان نسبت به نتایج کار(ریموند[۵] ، ۱۳۸۰،۳۳).
- ایجاد قدرت تطابق با شرایط محیط اطراف، به وسیله چهار عامل اصلی(گوردن، ۱۳۷۲، ۷۲).
- حمایت عاطفی افراد زمانی که درگیر امور استرس زا هستند.
- تشویق ودادن بازخورد به آنها
- معرفی افراد موفق واثر بخش به عنوان نمونه
- کسب تجربه از طریق آزمون وخطا
- تغییر ساختار سازمانی از هرمی به دایره ای
- مشخص بودن جایگاه فرد، گروه و مدیر درسازمان و وجود عدم تمرکز
- واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان به منظور افزایش کارایی و ایفای نقش مفید در سازمان.
- حفظ انعطاف پذیری ساختار سازمان.
- کاستن از کنترل و مدیریتهای متمرکز و سپردن آنها به گروه ها وافراد.
- افزایش حیطۀ نظارت(در سازمان های توانمند، مدیران افراد بیشتری را نسبت به سازمان های سنتی، سلسله مراتبی اداره می کنند و تصمیم گیری بیشتر به زیر دستان واگذار می شود( مالون، ۱۳۷۵، ۶۱).
- مدیران بیشتر نقش مربی دارند تا فرمانده و به کارکنان در حل مسائل کمک می کنند و کارکنان مسئولیت بیشتری می پذیرند( کلر و دن سیریو، ۱۳۷۴، ۳۶).
- در یک سازمان توانمند، کارکنان به عنوان سهام دار قادر به مشارکت هستند. آنها هم به صورت فردی و هم گروهی(تیمی ) پویا بوده ودر تصمیمات استراتژیک مشارکت دارند(گارفیلد، ۱۳۷۱، ۲۸).
- انعطاف پذیری، پاداش برای مشارکت، فقدان تنبیه برای ریسک پذیری، برنامه عملیاتی، حمایت از ترکیب کار و زندگی خانوادگی، از ضروریات توانمند سازی است.
- اطلاعات لازم به کارکنان برای شکوفایی مهارت ها وتوانایی های آنها( بهبود مستمر).
- توانمند سازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمییابد، بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمند سازی ومشارکت کارکنان است.
- چند مهارتی بودن، آموزش های متعدد گروه های کاری خود گردان و ساختار افقی، عوامل سازمانی توانمند سازی در سازمان هستند( ماسی و همکاران[۶] ،۱۳۷۴، ۴۶).
- جریان آزاد اطلاعات دربارۀ اهداف و جهت گیریهای سازمان، آموزش ضمن خدمت، توسعه مداوم مدیریت مؤثر و مهارت های رهبری در همه کارکنان، مربی بودن مدیران، وجود منابع مورد نیاز، ضوابط اندازه گیری عملکرد، بازخورد مداوم و اعمال آن در عملکرد از جمله عناصر دیگر در توانمندسازی هستند( گوردن، ۱۳۷۴، ۳۱).
- توانمند سازی در سازمان، منحصر به تلاش یک فرد یا یک گروه نیست، بلکه رفتار فرد و گروه باید توسط خط مشیها، ارزش ها، انگیزه ها و فرهنگ سازمانی تقویت شود.
- توانمند سازی به عنوان فرایند انگیزش درونی وظیفه براهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آن ومعنا بخشیدن به کارها وتعیین هویت مشاغل تأ کید دارد.
- توسعه توانمند سازی گروهی
توسعه توانمندی گروهی در قالب توسعه مداوم در چهار مرحله قابل اجرا است:
مرحله اول: چرخش شغلی،
مر حله دوم: تعیین حداقل مشخصات مهم گروهی مثل کنترل گروهی وغنی سازی شغلی،
مرحله سوم: تأکید برخود باوری،کارگروهی، ارتباطا ت گروهی وتصمیم سازی گروه،
مرحله چهارم: کشف و حل مشکلات غیر یکنواخت درراستای یادگیری دو حلقوی.
این مدل به منظور وجود تعادل بین مرزهای گروهها(نه زیاد محدود و نه زیاد آزاد ) و ایجاد گروههایی که علاوه بر خود مختار بودن، پاسخگو، پویا و خلاق نیز باشند، مدیریت مرزبانی را به مرحله چهارم اضافه نموده است. به طور کلی این مدل تلاش دارد گروهها را از طریق مراحل چهار گانه زیر:
- توسعه شغلی
- کار گروهی
- خود توسعه ای و مدیریت مرز یابی، توانمند نمایدوکانون آن به طور مؤثر بر فرایندهای اولیه، ساختار کنترل، تیم سازی و ارتباطات درونی، یادگیری توسعه ای و مدیریت محیط گروه می باشد. از دیگر عوامل مؤثر درون سازمانی می توان به ویژگی های حرفه ای، محیط، سبک رهبری و… اشاره کرد:
- ویژگیهای حرفه ای[۷]: ویژگی های حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است که آماده کشت است. این ویژگیها عبارتند از:
الف) آموزش[۸]: جهت آماده سازی کارکنان برای ایفای نقش هایی مانند فنون رهبری، مهارت های حل مشکل، ارتباطات و….
ب)ارشاد[۹]: راهنمایی هائی که افراد با تجربه به افراد کم تجربه می دهند تا یاد بگیرند و رشد کنند. سودمندترین رفتار، رفتاری است که توان بالقوه افراد را شناسایی و به الگو سازی نقش ها و ارتقاء مسئولیت پذیری و فرصتها کمک کند. این رفتارها عزت نفس و اطمینان افراد را افزایش می دهد.
ج)تعلق حرفه ای[۱۰]: وظیفه هر سازمانی این است که برنامه های مناسبی به اجرادر آوردتا تعلق حرفه ای به وجود آید و باعث رشد شخصیت افراد و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم آورد.
د) شبکه سازی[۱۱]: شبکه ها، تجلی ار تباطات درونی در سلسله مراتب سازمانی اند وشبکه های واقعی، در محیط واقعی سازمان جای دارند نه فقط در شکل سازمان و موجب تبادل سریع اطلاعات و بازخورد در بین اعضاء شده و بر عزت نفس آنها نیز می افزاید(فوی[۱۲]،۱۳۷۳، ۵۷).
- محیط: محیط کار بر توانمند سازی افراد تأثیرمیگذارد. آنها به توانمند سازی دست نخواهند یافت مگر آن که در محیط کار نیاز های اساسی شان ارضاء شود و فرهنگ سازمانی حاکم، به ارزشهایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کار گروهی و ریسک پذیری بها دهد( فولام[۱۳]، ۱۳۷۷، ۲۷).
- سبک رهبری[۱۴]: سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجادمحیط پرورش کارکنان توانمند است.مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی نسبت به قدرت، هرگز قادر به توانمند سازی نخواهند بود. مدیران توانمند بر عکس به عنوان هادی، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند.این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موقعیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آنهاست(فولام، ۱۳۷۷، ۳۱). به زعم بنیس توانمند سازی از طریق مدیریت مشارکتی، شامل تقویت این احساس در افراد است که آنها در مرکز رویداد های سازمان قرار دارند نه در پیرامون آن. این امر به طور کارآمد باعث خواهد شد هر فردی در سازمان احساس کند در موفقیت سازمانش نقش دارد و به همین دلیل سازمان برای او آزادی عمل و تعهد قائل است.آنها احساس خواهند کرد در فرهنگی زندگی می کنند که دارای احترام و منزلت بوده و بدون آن که از مافوق کسب تکلیف کنند می توانند خودشان کارها را انجام دهند( دانیتی و اندرسون[۱۵]، ۱۳۷۵، ۶۵). حرکت به سمت خود رهبری یک فرایند است. فرایندی که رهبران باید به موازات بلوغ زیر دستان، سبک رهبری خود را به گونه ای تنظیم کنند که آنها را از حالت «وابستگی » به سمت عدم وابستگی و در نهایت وابستگی متقابل که همان فرایند بهبودارتباطات است، سوق دهند.
- غنی سازی شغلی[۱۶]: غنی سازی شغلی به همراه توسعه و گردش شغلی تلاش می کنند تا روند تخصص سازی را از طریق واگذاری وظایف بیشتر به کارکنان تسهیل و رشد اثر بخشی را فراهم سازند( هسپ و لیتل[۱۷]،۱۳۶۳، ۲۹). در غنی سازی شغلی، مشاغل به گونه ای طراحی می شوند که انجام آنها مستلزم مهارت و دانش در سطح بالا بوده و به کارکنان اختیارات، کنترل و مسئولیت بیشتری در حیطه کار داده می شود. غنیسازی شغل، افزایش انگیزش، نشاط شغلی، بهبود کیفیت عملکرد و رشدو پرورش کارکنان را به همراه دارد.
- نظام پیشنهادها[۱۸]: امروزه سازمانها به موازات توجه به افزایش مشارکت کارکنان، به برنامه های پیشنهادی کارکنان روی آوردهاند. نظام پیشنهادها از یک طرف باعث صرفه جویی در هزینهها، بهبود بهره وری و افزایش سود آوری سازمانها شده و از طرف دیگر رشد کمی و کیفی ایده پردازی کارکنان را به همراه دارد. نظام پیشنهادها ارزان ترین نظام مدیریت مشارکتی است که بیشترین صرفه جویی در هزینه را عاید سازمان می کند(میشرا[۱۹] ،۱۳۷۳، ۳۸).
- تیم سازی[۲۰]: اگر چه کار مبتنی بر تیم، برای مشارکت کارکنان ضروری نیست، اما تیم ها مورد بسیاری از سازمانها بویژه سازمان هایی که تحت فشار تغییرات محیطی مبادرت به ساختار دهی مجدد و یا کوچک سازی کرده اند، قرارگرفته است. آنها دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند که درقالب تیم ها ایفای نقش می کنند، بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییرات محیطی است. کار تیمی قابلیت های خلا قیت، نو آوری وحل مشکل را در کارکنان باور ساخته و نوعی چرخه ایده آل برای بهبود بهرهوری و کاهش هزینهها فراهم میآورد (ترن فیلد[۲۱]، ۱۳۷۷، ۲۹). پیتر دراکر[۲۲]صاحب نظر مشهور مدیریت، می گوید: «موزیک جالبی که توسط یک ارکستر سمفونی نواخته می شود، چیزی فراتر از مجموع استعداد های فردی هر یک از نوازندگان آن است ».
- مشارکت در هدف گذاری[۲۳]: براساس نظریه هدف گذاری، مشارکت کارکنان در هدف گذاری، تعهد کارکنان نسبت به آن اهداف را در پی خواهد داشت. این تعهد باعث خواهد شد که آنها در جهت دستیابی به اهداف حتی اهداف مشکل، از خود تلاش بیشتری نشان دهند(گوردن، ۱۳۷۰، ۳۴). مشارکت در هدف گذاری به آنها احساس غرور بخشیده و این احساس را در آنها به وجود خواهد آورد که آنها مالک سازمان هستند(کاستیلیانو و دیگران[۲۴]،۱۳۷۷، ۱۷).
بدون شک، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی غیر ممکن است. لکن، برنامه های توانمندسازی مبتنی برمدیریت مشارکتی به تنهایی کافی نیستند. چنانچه این برنامه ها با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی برعملکرد همراه نگردند، راه به جایی نخواهند برد و بنابراین با توجه به اهمیت این دو در موفقیت برنامه های توانمند سازی ذیلا به آنها پرداخته می شود.
الف) عدم تمرکز قدرت، یعنی افزایش قدرت افرادی که توانمند شده اند( فورستر[۲۵]،۲۰۰۰، ۱۰). نظریه پردازان انتقادی براین باور اصرار دارند که اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی بدون تمرکز قدرت بی ثمر خواهد بود.
ب)پاداش مبتنی بر عملکرد: کانگر و کاننگو[۲۶] در مطالعات خود در یافته اند که پاداش، نقش مهمی در فرایند توانمندسازی کارکنان ایفا می کند. پاداش ها، به ویژه آنهایی که همراه با تحسین، قدردانی مدیران عالی هستند، به افراد احساس شخصیت داده و آنها را بر میانگیزانند تا ازتوان بالقوه خود برای ارائه عملکرد بهتراستفاده کنند(گوردن،۱۳۷۰، ۶۹).
- نتایج تحقیقات حکایت از آن دارد که سازمانها در ارتباط با برنامه های توانمندسازی خود نیاز به نوعی رویکرد منطقی دارند. در برنامه های توانمندسازی نظیر غنیسازی شغلی، نظام پیشنهادها که عمدتا تاکید بر عملکرد فردی است باید نظامهای پاداش، مبتنی بر عملکرد فردی باشد و در برنامه های توانمند سازی مانند تیمسازی و هدف گذاری مشارکتی که عمدتا تاکید بر عملکرد گروهی است، باید پاداشها به سمت عملکردگروهی(تیمی) سوق داده شوند.
- گوش دادن، یکی دیگر از عوامل درون سازمانی است. اعضای یک سازمان، حرفهای زیادی برای گفتن دارند. شنیدن این حرف ها در سطح مدیریت ارشد بسیار ارزشمند است. برای مثال:
- نمایندگانی انتخاب کنید.
- مدیریت در حال چرخش در میان پرسنل داشته باشید.
- بازخوردرا به اجرا بگذارید.
- نظام پیشنهادات داشته باشید.
- برنامه صحبت وگفتگو به صور ت عام داشته باشید.
- مدیریت با درهای باز داشته باشید.
- حمایت رهبران با اعتماد به نفس از تیم های توانمند
اعتمادبه نفس تیم های توانمند، یکی دیگر از عوامل سازمانی، دادن آزادی عمل به کارکنان در ارتباط با فعالیت های مربوط است.( باون و لاولر[۲۷] ،۱۳۷۱، ۴۴).
کلی[۲۸](۱۳۷۲) سه نوع آزادی عمل را بیان کرده است:
- آزادی عمل عادی[۲۹]: جایی اعمال می شود که کارکنان یک گزینه را از میان فهرستی از گزینه ها برای انجام کار خود انتخاب کنند.
- آزادی عمل خلاق[۳۰]: جایی اعمال می شود که خود کارکنان روش های جایگزینی برای انجام وظایف ابداع کنند.
- آزادی عمل منحرفِ[۳۱]: شامل رفتارهایی می باشد که جزء شرح شغل افراد نیست و ازحدود و اختیارات آنها خارج است.
ب) عوامل برون سازمانی
با توجه به افزایش انتظارات مشتریان، تشدید رقابت، انتظار سهامداران، انتظار دولت و قانون، توسعه تکنولوژی، سرعت نو آوری و خلاقیت، تغییر ماهیت سرمایه مالی به نیروی انسانی و اطلاعاتی و عکس العمل سریع نسبت به تغییرات محیطی، توانمند سازی یک ضرورت است. پیشرفت تکنولوژی مستلزم تغییر مهارت های فرد در سازمان است. تغییر مهارت ها مستلزم توانمندی فرد در بعد روانی،فکری، دانشی، انگیزشی وعملکرد وی است.
[۱] Thomas and Vlthuus
[۲] Mary
[۳] Daft
[۴] John Carlos
[۵] Raymond
[۶] Massy et al
[۷] Professional Traits
[۸] Education
[۹] Mentoring
[۱۰] Professional
[۱۱] Networking
[۱۲] Foy
[۱۳] Follam
[۱۴] Leadership Style
[۱۵] Danity and Anderson
[۱۶] Job enrichment
[۱۷] Hesop and Little
[۱۸] Employee suggestions program
[۱۹] Mishera
[۲۰] Team building
[۲۱] Tranfield
[۲۲] Pyterdarker
[۲۳] Participation in goal
[۲۴] Casteliano et al
[۲۵] Forrester
[۲۶] Conger and kanungo
[۲۷] Bowen and Lawler
[۲۸] Kelly
[۲۹] Routine Discetion
[۳۰] Creative discresion
[۳۱] Deviant discretion
