تفکر سیستمی۱:
ادبیات مدیریت امروز مشحون از دستوراتی برای مدیران مبنی بر کمک به مردم برای دیدن تصاویر هرچه بزرگ تر و کامل تری از واقعیت های پیرامونی است. اما مهارت های واقعی که رهبران باید برای این امر کسب کنند به خوبی درک نشده است. پیتر سنگه کلیه این مهارت ها را تحت عنوان تفکر سیستمی می نامد. به نظر او، رهبران موفق، متفکرین سیستمی بسیار قابلی هستند. آنها به جای تمرکز بر روی وقایع روزمره بر روندهای بطنی و نیروهای اصلی متغیر متمرکز می شوند، به عبارت دیگر در سلسله مراتب سه گانه واقعیت ها، توجه رهبران سازمان های یادگیرنده بیشتر معطوف به سطوح بالاتر یعنی (الگوهای رفتاری) و (ساختار سیستمی) است.
از طرفی نباید فراموش کرد که تفکر سیستماتیک در ایجاد و بکارگیری مدل های ذهنی بسیار مهم می باشد. رهبران سازمان های یادگیرنده در قالب مهارت های کلیدی زیر، مهارت پایه ای تفکر سیستمی را کسب می کنند :
- دیدن روابط فی ما بین اجزا به جای دیدن چیزها و فرایندها به صورت جداگانه :
اغلب ما به گونه ای شرطی شده ایم که در زندگی عادت به تمرکز بر روی چیزها و دیدن دنیای بیرون به صورت تصاویر ایستا داریم. این نحوه نگرش به جهان، ما را به سمت ارائه توصیفی خطی از پدیده های سیستمی سوق می دهد. برای مثال در یک مسابقه تسلیحاتی میان دو کشور همسایه، هر دو طرف درگیر، چنین متقاعد می شود که دیگری علت مسئله است. در نتیجه، هر یک از دو کشور، عکس العمل خود در قبال تحرک کشور مقابل را به صورت یک واقعه مجزا (ایزوله) در نظر می گیرد، درصورتی که در واقع این عکس العمل جزئی از یک فرایند است.
- پرهیز از سرزنش یکدیگر : اغلب انسان ها در برخورد با مشکلات تمایل به فرافکنی یعنی نسبت دادن آن به عوامل بیرونی و دیگران دارند، اما برخلاف تصور ما، اغلب مشکلات سازمانی ناشی از عدم کفایت افراد نیست، بلکه مشکل اساساً ریشه در طراحی ضعیف سیستم ها دارد. تفکر سیستمی به ما می آموزد که هیچ چیزی در بیرون وجود ندارد و خود ما و علت مشکلات ما جزئی از یک سیستم می باشد.
- کنترل میان پیچیدگی تفصیلی و پیچیدگی پویا : برخی از انواع پیچیدگی به لحاظ استراتژیکی از مابقی پیچیدگی ها اهمیت بیشتری دارند. پیچیدگی تفصیلی ناشی از تعداد زیاد متغیرها است، در حالی که پیچیدگی پویا زمانی به وجود می آید که علت و معلول از نظر زمان و فضا از یکدیگر دور باشند و تبعات حاصل در طول زمان تأثیر و تأثرات علت و معلولی برای شرکت کنندگان در سیستم مشخص نباشد. اهرم مدیریتی اعمال تغییرات گسترده در سیستم اغلب موارد در درک پیچیدگی پویا نهفته است، نه در پیچیدگی تفصیلی.
- تمرکز بر موقعیت های دارای قدرت اهرمی۱ زیاد : برخی به غلط تفکر سیستمی را (علم جدید محنت بار) نامیده اند، چراکه معتقدند تفکر سیستمی به رهبران سازمان می آموزد که راه حل های معمول و مشخص اغلب ناکارآمد هستند و در بهترین حالت اوضاع را در کوتاه مدت به سمت بهبود می برند، در حالی که در دراز مدت کمکی به حل مسئله نمی کنند.اما تفکر سیستمی به ما می آموزد که اعمال کوچک در صورتی که در زمان ومکان مناسب انجام شوند،می توانند، پیشرفت های چشمگیر و دیرپایی را سبب شوند. این عقیده در تفکر سیستمی به اصل قدرت اهرمی شناخته شده است و چنین بیان می شود : راه حل برخورد با یک مسئله مشکل، اغلب دریافتن محل اعمال قدرت اهرمی است، جایی که اعمال یک تغییر کوچک با حداقل تلاش دست اندرکاران منجر به یک پیشرفت بارز و طولانی مدت می شود.
- احتراز از راه حل های عارضه مدار : فشارهای موجود برای مداخله کردن در سیستم های مدیریتی که به درستی عمل نمی کنند،می تواند برای مدیران اغراق کننده باشد.متأسفانه به دلیل تفکر خطی که در بیشتر سازمان ها حاکم است، این مداخله ها اغلب به جای تمرکز بر علت های اصلی، عارضه مدار هستند.
این نوع برخورد تنها در کوتاه مدت از فشار ناشی از وجود مسئله می کاهد، ولی در دراز مدت ،مسائل با قدرت بیشتری مجدداً بروز می کند. یکی از مشکل ترین وظایف رهبران، اجتناب از مداخله در مسائل بر مبنای راه حل های ساده و سریع و اعمال فشار بر افراد برای ارائه راه حل های اساسی تر می باشد.
۲–۱۷ – یادگیری تیمی:
سازمان های امروزی از ایجاد نظم یادگیری تیمی، چیزی که در بسیاری از رشته های ورزشی یکی از اصول اولیه و بدیهی به شمار می رود، عاجرند. مثال های بسیاری وجود دارد که در آن آگاهی تیم، فراتر از آگاهی اعضای آن بوده است و افراد در بازی های تیمی ظرفیت خارق العاده ای برای عملیات هماهنگ، بروز داده اند. یادگیری تیمی با گفتگو یا دیالوگ آغاز می شود. یادگیری تیمی بسیار حائز اهمیت است، چراکه تیم ها، سنگ بنای یادگیری در سازمان های مدرن تشکیل می دهند، نه افراد. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهند بود.[۲۲]
درون سازمان ها، یادگیری تیمی دارای سه بعد است : ابتدا نیاز شدیدی به تفکر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده وجود دارد. در اینجا تیم ها باید فرا بگیرند که چگونه می توان از این توان بالقوه بهره گرفت.
باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می تواند بیش از یک ذهن مؤثر باشد. در بسیاری از سازمان ها، نیروهای قدرتمندی در کار هستند که باعث می شوند توان فکری یک تیم، کمتر از توان ذهنی هریک از اعضا شود. بسیاری از این نیروها تحت کنترل مستقیم خود اعضای تیم می باشند. دوم نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. گروه های برجسته در سازمان ها نیز، ارتباط مشابهی را به وجود آورده اند و به نوعی اطمینان عملیاتی نسبت به یکدیگر دست یافته اند که طی آن هر یک از افراد تیم، نسبت به عملکرد سایرین، به صورت آگاهانه عمل می نماید و همگی، درصدد این هستند که اعمالشان مکمل حرکات یکدیگر باشد. سومین نکته، نقش اعضای تیم در سایر تیم ها است. به عنوان مثال بسیاری از اعمال گروه های ارشد یک سازمان، توسط گروه های دیگر به مرحله اجرا در می آیند. بدین ترتیب، یک تیم فراگیر به طور مستمر از طریق گسترش توانایی ها و قابلیت های فراگیری تیمی، سایر تیم ها را تغذیه می کند.[۲۰]
۲–۱۸ – تسلط یا توانایی شخصی:
تسلط را می توان به معنی احراز برتری بر افراد و اشیاء تلقی کرد. اما از سوی دیگر تسلط به معنی سطح خاصی از مهارت نیز به کار برده می شود. از نظر پیتر سنگه، تسلط و توانایی های شخصی عبارت است از : نظامی که طی آن، فرد به طور مستمر، دیدگاه های شخصی خود را روشن تر و عمیق تر می نمیاد، انرژی و توان خود را متمرکز می کند، صبر و بردباری خود را گسترش می دهد و بالاخره اینکه واقعیات را منصفانه و بی غرض در می یابد با چنین تعریفی، توانایی های شخصی، یکی از ارکان اساسی در سازمان ها محسوب می شود.[۲۴]
شرط لازم برای یادگیری سازمانی، توان آموختن در اعضای آن است. این شرط تضمینی برای ایجاد چنین سازمانی نمی باشد، ولی بدون آن نیز قطعاً سازمان یادگیرنده به وجود نخواهد آمد. تعداد کمی از رهبران در سازمان های مختلف نیاز به تجدید نظر اساسی در فلسفه سازمانی خود را درک کرده اند،که تغییری بنیادین بر مبنای ضرورت فراگیری فردی استوار است.
قابلیت های شخصی، چیزی فراتر از مهارت های اکتسابی و قدرت رقابت است، اگرچه این توانایی را می توان بر این دو بنا نهاد. زمانی که قابلیت های شخصی نهادینه شدند و بدل به قوانین و فرامین زندگی گردیدند-یعنی فعالیتی که با زندگی ما عجین شده است-آن گاه دو حرکت اصلی و اساسی ما را در بر می گیرد :
اول : تشخیص و شفاف کردن پیوسته آنچه که برای ما مهم است. ما اغلب زمان زیادی را صرف کلنجار رفتن با مسائل و مشکلات در چارچوب الگویی مشخص می نماییم. درحالی که اصولاً به این فکر نمی کنیم که چرا در این چارچوب، قرار گرفته ایم. نتیجه چنین رفتاری، تصویری گنگ و مبهم از چیزهایی است که برای ما مهم می باشند.
دوم : آموزشی دائم در باب چگونگی درک کامل و واضح واقعیت های موجود.ما همگی می دانیم که مردم خود را به دلیل توجیهاتی که از وضع موجود دارند و آن را مطابق میل خود تلقی می کنند، در چنبره ای از روابط دست و پاگیر، اسیر می کنند. برای حرکت به سمت مطلوب، دانستن حقایق و وضعیت موجود امری حیاتی است.افرادی که از توانایی های شخصی قابل توجهی برخوردارند، مشخصات ویژه ای از خود نشان می دهند.
آنها احساسی خاص دارند که در زیر سطح اهداف و مقاصد ظاهری، عمل نشان می دهند. برای چنین افرادی، مطلوب و هدف چیزی بسیار فراتر از یک کشش و میل ساده به دستیابی ایده آل است. آنان فراگرفته اند که چگونه با جریان تغییر، همسو شوند و آن را به درسی درک کنند و نه آنکه در مقابل آن مقاومت نشان دهند. کنجکاوی عمیق آنها ناشی از میل به دریافت و شناخت هرچه بهتر و دقیق بر حقایق موجود است. احساس تعلق خاطر به دیگران و مسئولیت در قبال زندگی خویش دارند. خود را در درون جریان بزرگی احساس می کنند، که اگرچه به تنهایی، کنترلی بر آن ندارند، ولی با خلاقیت می توانند بر آن تأثیر گذارند و در نتیجه هویتی مستقل برای خود قائلند.این افراد همواره در حال فراگیری هستند. آنها هرگز از حرکت باز نمی ایستند و هیچ مقصدی آنها را به کلی ارضاء نمی کند.
لحظه ای بسیار تعیین کننده در پیدایش سازمان، زمانی است که رهبران آن به این سؤال پاسخ دهند : چرا ما طالب توانایی های شخصی هستیم؟ به عبارت دیگر، سازمان به طور نهادی و درونی خود را به تعالی و بهبود کارکنان خود، متعهد می سازد. در بسیاری از سازمان ها، اخیراً برنامه های اجباری توسعه مهارت های فردی به اجرا درآمده است. اگرچه اهداف این برنامه ها خوب است ولی در عمل هیچ گاه موفق به برانگیختن تعهدی ناب در کارکنان نگردیده اند.
برنامه های اجباری و یا اختیاری برای توسعه و تقویت مهارت های فردی که مستقیماً با نحوه ارتقاء و پیشرفت کارکنان ارتباط داشته باشند، موفق نخواهند بود، زیرا عملاً با قدرت انتخاب و آزادی افراد در تناقض هستند. برای مثال، موارد متعددی وجود دارد که در سال های اخیر، مدیران زبده و پر انرژی، نیازمند آن بوده که کارکنان را جهت تجهیز مهارت های فردی شان در دوره آموزشی شرکت دهند که از نظر آنها با اعتقادات آنها مغایر بوده است. پس رهبران چگونه می توانند محیطی مساعد به وجود آورند تا قوانین و فرامین مهارت های فردی در زندگی روزانه سازمان به کار گرفته شوند. این بدان معنی است که سازمانی به وجود آورند که برای افراد خلاق و آرمان گرا، امن و آسوده باشد. تعهد به حقیقت و واقع گرایی هنجاری پسندیده باشد و نوآوری و چالش برای ابزار عقاید نو، ارزش تلقی گردد. چنین جو سازمانی مهارت های فردی را از این طریق توسعه می دهد :
به طور پیوسته این عقیده را که رشد شخصی در سازمان ارزش است را تقویت می کند و این خود سبب توسعه مهارت های فردی می گردد.
توسعه مهارت های فردی مانند هر فرایند نظام مند دیگر باید به طور پیوسته و به تدریج انجام گیرد و مهم ترین رکن این توسعه، محیطی مساعد و انگیزاننده است. سازمانی که خود را نسبت به مهارت های کارکنان مسئول می داند، برای ایجاد چنین محیطی باید پیوسته آرمان های شخصی افراد را شناسایی و تشویق کند، به حقیقت پایبند باشد و نهایتاً به گونه ای منصفانه با فاصله بین این دو دیدگاه، یعنی آرمان افراد و واقعیت ها روبرو شود و سعی در کاهش این فاصله کند. برای ایجاد یادگیری سازمانی، باید تمامی راه ها و روش های ممکن تجربه شده-توسعه دیدگاه سیستم، یادگیری چگونگی انعکاس و کاربرد فرض های حسی، مهارت شنیدن نظرات دیگران و بیان نظر خود و توجه به نظر دیگران نسبت به واقعیات-جهت توسعه مهارت های فردی را به کار گرفت.[۲۰]
۱ Systems Thinking
۱ Lererage power
۱ Team learning
۱ Personal Mastery
