مدل‎های ارزیابی تعالی سازمانی[۱]:

 

تغییرات سریع در آستانه قرن بیست و یکم که در نهایت، نقش دولت ها را از تصدی‎گری به نقش‎های هدایتی و ارشادی تبدیل نمود، سبب شد تا اینکه سازمان‎ها با نگاهی کاملاً متفاوت از قبل به محیط داخلی و خارجی خود نگریسته و با توجه به فرهنگ رقابت‎پذیری و وضع قوانینی سختگیرانه علیه انحصارطلبی، درصدد استفاده از ابزارهای مختلف برای حفظ برتری و تعالی سازمانی برآیند.

 

 

تلاش‎های مستمر سازمان‎ها در این زمینه براس دستیابی به این الگوی جامع و رفع معایب شیوه‎های ارزیابی سنتی، منجر به مطرح شدن مدل‎های تعالی سازمانی (BEM) و به عبارت دیگر جوایز کیفیت ملی در سطح کشورهای پیشرفته و بدنبال آن سایر کشورهای جهان گردید. مدل دمینگ، مدل بالدریج، مدل اروپایی کیفیت از مهم‎ترین این مدل‎ها هستند که سایر مدل‎ها براساس آن شکل گرفته‎اند. این مدل‎ها با بهره گرفتن از عناصر مدیریت کیفیت جامع (TQM) به عنوان محورها یا حوزه‎های مورد ارزیابی و با اختصاص وزن‎های مشخص و از قبل تعیین شده به هر حوزه از طریق ممیزی به ارزیابی عملکرد سازمان می‎پردازند. مدل‎های یاد شده بخاطر خودارزیابی بودن آنها به «مدل‎های خودارزیابی[۲]» معروف هستند. در ادامه به سه مدل اصلی که در این زمینه مطرح شده است، اشاراتی می‎نماییم (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۷۹).

 

۲-۳-۳-۴-۱- مدل جایزه اروپایی کیفیت[۳] (EQA):

 

در پی پیشرفت‌های سریع ژاپن و به صدا درآمدن زنگ خطر برای شرکت‌های غربی، مدل جایزه اروپایی کیفیت (EQA) در سال ۱۹۹۱ میلادی بوسیله «بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت» تدوین و معرفی گردید که این مدل از سوی متخصصان و کارشناسان غربی برای کمک به شرکت‌های اروپایی ارائه شد. در ضمن بنیاد مزبور در سال ۱۹۸۸ میلادی به وسیله سازمان‎های تجاری پیشرو، بدین جهت تشکیل شد تا به سازمان‎های تجاری اروپایی، نیاز به درگیری و توجه آن‎ها را به مدیریت کیفیت در تمامی عملیات شرکت منعطف نموده و همچنین ارتقاء سطح دانش و آگاهی درباره منافع TQM را هشدار دهد.

 

این مدل‌، درواقع الگویی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌های مختلف ارائه می‌کند که هم حوزه‌های فرایندی را مدنظر قرار می‌دهد و هم به نتایج و خروجی‌های سیستم اهمیت می‌دهد. نه حوزه مطرح شده در این مدل، چهارچوبی فراگیر و غیر تجویزی برای خود ارزیابی در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. پنج مورد از این حوزه‌ها گروه «توانمندساز‌ها» و چهار حوزه دیگر گروه «نتایج» نامیده شده‌اند. توانمندساز‌ها نشانگر مجموع فعالیت‌ها و هزینه‌های انجام شده است و نتایج نیز نشانگر چیز‌هایی است که سازمان کسب می‌کند. باید اشاره نمود که در این مدل، توانمندسازها منجر به کسب نتایج می‌شوند. با بهره گرفتن از این مدل می‌توان «پیشرفت سازمان به سمت تعالی» را ارزیابی کرد. در این مدل برای ارزیابی هریک از حوزه‌های نه‌گانه، معیار‌های متعددی معرفی شده‌اند که سازمان‌ها می‌توانند با  استفاده از آنها به ارزیابی عملکرد خود پرداخته و امتیاز ‌نهایی خود را محاسبه نمایند. این مدل به شرکت‌ها برای دستیابی به کیفیت جامع کمک می‌کند. (نجمی و حسینی، ۱۳۸۲) شکل (۲-۲) این مدل را نشان می‌دهد.

 

 

 

 

 

 

 

نتایج   عملکردهای کلیدی

 

 

 

 

 

نتایج افراد

 

 

 

 

 

نتایج جامعه

 

 

 

 

 

فرایندها

 

 

 

 

 

رهبری

 

 

 

 

 

نتایج مشتری

 

 

 

 

 

خط مشی و استراتژی

 

 

 

 

 

افراد

 

 

 

 

 

منابع و همکاریها

 

 

 

 

 

توانمندسازها

 

 

 

 

 

نتایج

 

 

 

 

 

یادگیری و نوآوری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                «شکل(۲-۲) چهارچوب مدل اروپایی کیفیت»

 

در این مدل، امتیاز در نظر گرفته شده به نسبت ۵۰ درصد بین نتایج و توانمندی‎ها تقسیم شده است. معیارهای مورد بررسی در مدل تعالی عملکرد اروپایی به شرح زیر است:

 

جدول (۲-۲) معیارهای مدل اروپایی کیفیت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقوله‎های/ مواد                                                                                                                  امتیازات

۱٫هبری                                                                                                                                                    ۱۰۰

– درگیری آشکار مدیریت

– فرهنگ

– شناسایی و تقدیر

– حمایت و پشتیبانی

– مشتریان و عرضه‎کنندگان

– ارتقاء

۲٫ راهبرد و خط مشی                                                                                                                              ۸۰

– چگونگی تدوین استراتژی‎ها و خط مشی‎ها براساس ارزش‎ها ومفاهیم کیفی

– چگونگی تنظیم  استراتژی‎ها و خط مشی‎ها براساس اطلاعات مرتبط و جامع

– فراگیرسازی برنامه کسب و کار

– ارتباط بین خط مشی و استراتژی

۳٫ کارکنان                                                                                                                                               ۹۰

– چگونگی برنامه‎ریزی و بهبود منابع انسانی

– آموزش، استخدام و پیشرفت مسیر شغلی

ـ اهداف کارکنان و گروه ها

– مشارکت و توانمندسازی

ـ ارتباطات

۴٫ شراکت‎ها و منابع                                                                                                                                 ۹۰

– مدیریت شراکت‎های خارجی

– مدیریت منابع مالی

ـ مدیریت ساختمان‎ها، تجهیزات و مواد

ـ مدیریت فناوری

ـ مدیریت دانش و اطلاعات

۵٫فرایندها                                                                                                                                             ۱۴۰

– شناسایی فرایندهای کلیدی

– مدیریت فرایندها

– نوآوری و خلاقیت

ـ تغییر فرایند

۶٫نتایج مشتری                                                                                                                                      ۲۰۰

– شناخت مشتری، شاخص‎ها و نتایج مستقیم

ـ شاخص‎ها و نتایج پیش‎بینی شده اضافی

۷٫نتایج کارکنان                                                                                                                                       ۹۰

– شناخت کارکنان، شاخص‎ها و نتایج سیستم

– شاخص‎ها و نتایج پیش‎بینی کننده اضافی

۸٫نتایج جامع                                                                                                                                           ۶۰

– شناخت جامعه، شاخص‎ها و نتایج مستقیم

– شاخص‎های و نتایج پیش‎بینی کننده اضافی

۹٫نتایج کلیدی عملکرد                                                                                                                          ۱۵۰

ـ شاخص‎ها و نتایج مالی مستقیم

ـ نتایج پیش‎بینی‎کننده غیرمالی

امتیاز کل:                                                                                                                                             ۱۰۰۰

 

در حال حاضر این بنیاد ۸۵۰ عضو اروپایی دارد که در میان اعضای آن، سازمان‎های بزرگ و کوچک دولتی یا خصوصی و حتی شرکت‎های بزرگ چندملیتی به چشم می‎خورد. گسترش و تکوین نظام ارزیابی و جایزه براساس مدل توسط بنیاد مزبور موجب شد تا اعضای بنیاد در سال ۱۹۹۶ میلادی  به سه گروه شرکت های بزرگ، کوچک و متوسط و بخش عمومی تقسیم شوند. هم اکنون مدل EFQM نه تنها در شرکت‎ها و سازمان‎های متقاضی جوایز کیفیت در اروپا، بلکه در سازمان‎های آسیایی و آمریکایی نیز به منظور تعالی عملکرد مورد استفاده قرار می‎گیرد (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۸۶-۸۳).

 

۲-۳-۳-۴-۲- مدل جایزه ملی دمینگ[۴]:

 

برترین جایزه ملی کیفیت ژاپن به جایزه دمینگ مشهور می باشد که یکی از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری است. این جایزه در سال ۱۹۵۱ میلادی توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرات و عقاید وی طرح‎ریزی و پیشنهاد گردید. جایزه کیفیت دمینگ، پس از شکل‎گیری بارها مورد بازنگری قرار گرفته که همچنان این بازنگری ها ادامه دارد. این جایزه در سه مورد اهداء می‌گردد: الف) افراد حقیقی که نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق کنترل کیفیت جامع با بهره گرفتن از روش‌‌های آماری داشته‌اند، ب) جایزه کنترل کیفیت ویژه کارخانجات، ج) جوایز کاربردی.

 

مفاهیم کلیدی و ارزشی که مدنظر این جایزه و مدل ارزیابی است عبارتند از: مشتری‌گرایی، نگرش سیستمی، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل آماری فرایند‌ها و فرایند گرایی. برای ارزیابی شرکت‌ها و سازمان‌ها، در این مدل ده حوزه کلی همراه با معیار‌های متعدد معرفی می‌شوند. این حوزه‌ها عبارتند از؛ خط‌مشی، سازمان و مدیریت، آموزش و پرورش و اشاعه آن، اطلاعات، تجزیه و تحلیل، استاندارد سازی، کنترل‌ها، تضمین کیفیت، نتایج و برنامه‌ریزی برای آینده (آذر و صفری، ۱۳۸۱ ص ۷۲-۷۱).

 

معیارهای ده‎گانه جایزه ملی دمینگ که همه دارای امتیاز یکسان هستند در شکل ۲-۳ نشان داده شده است

 

 

 

 

 

سازمان و مدیریت

 

 

 

 

 

خط ‎مشی

 

 

 

 

 

جمع‎آوری و بکارگیری اطلاعات

 

 

 

 

 

استاندارد سازی

 

 

 

 

 

کنترل

 

 

 

 

 

آموزش و پرورش و فراگیرسازی آن

 

 

 

 

 

برنامه‎ریزی برای آینده

 

 

 

 

 

آثار(نتایج)

 

 

 

 

 

تضمین کیفیت

 

 

 

 

 

تجزیه و تحلیل

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۳) معیارهای مدل دمینگ

 

۲-۳- ۳-۴-۳- مدل  جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج[۵]:

 

در سال ۱۹۸۷ میلادی و به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا، در خصوص علل توفیق ژاپن در مقایسه با آمریکا، جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش عمده مالکوم بالدریج در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج نام‎گذاری شد. این جایزه، جایزه‌ای است که سالانه برای تقدیر از عملکرد سازمان‌های برتر ایالات متحده به آنها اعطا می‌شود که هدف آن افزایش رقابت بین شرکت‌ها و سازمان‌های آمریکایی است. این جایزه به پنج رده مختلف شامل؛ سازمان‌های تولیدی، خدماتی، شرکت‌های کوچک، سازمان‌های مراقبت‌های درمانی و سازمان‌های آموزشی، اعطا می‌شود. به علاوه، بسیاری از سازمان‌ها معیارهای این الگو را به عنوان تکنیکی برای ارزیابی عملکرد خود در زمینه دستیابی به کیفیت بالاتر، بدون در نظرگرفتن دریافت این جایزه، مورد استفاده قرار می‌دهند. معیارهای مدل بالدریج بر اساس یکسری ارزش‎های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن‎ها تنظیم شده است. این ارزش‎ها عبارتند از: رهبری، آرمان‎گرایی، مشتری‎گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‎گذاری به کارکنان و شرکاء، سرعت عمل و انعطاف‎پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‎پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی است.

 

معیار‌های مطرح شده در این مدل که هر سال نیز اصلاح می‌شود، اهداف دوگانه‌ای را در نظر دارند:

 

الف) ارزش دادن به مشتری و ب) بهبود وضعیت و عملکرد مالی شرکت.

 

معیار‌های این مدل شامل هفت حوزه رهبری، برنامه‌ریزی استراتژیک، تمرکز بر مشتری، اطلاعات، تمرکز بر منابع انسانی، مدیریت فرایند‌ها و نتایج اداری است. فرایند ارزیابی در این مدل در چهار مرحله انجام می‌شود. شکل(۲-۴) این مدل را نشان می‌دهد (قدرتیان، ۱۳۸۱، ص ۸۲-۸۰).

 

 

 

 

 

 

 

برنامه‎های اجرایی و استراتژی مشتری محور و  بازار محور

 

 

 

 

 

برنامه‎ریزی استراتژیک

 

 

 

 

 

تمرکز بر مشتری و بازار

 

 

 

 

 

تمرکز بر منابع انسانی

 

 

 

 

 

مدیریت فرایند

 

 

 

 

 

رهبری

 

 

 

 

 

نتایج کسب کار

 

 

 

 

 

اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۴) مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج

 

در ادامه معیارهای اساسی و زیر معیارهای این مدل (سال ۲۰۰۰) مورد اشاره قرار می‎گیرد:

 

جدول (۲-۳) معیارهای اساسی و زیر معیارهای مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقوله‎های/ مواد                                                                                                                        امتیازات

۱٫رهبری                                                                                                                                                     ۱۲۵

۱-۱- رهبری سازمانی                                                                                                                       ۸۵

۱-۲- مسئولیت‎پذیری عمومی و شهروندی                                                                                              ۴۰

۲٫ برنامه‎ریزی استراتژیک                                                                                                                   ۸۵

۲-۱- تدوین استراتژی                                                                                                                      ۴۰

۲-۲- بکارگیری استراتژی                                                                                                                  ۴۵

۳٫ تمرکز بر مشتری  بازار                                                                                                                   ۸۵

۳-۱- شناخت بازار و مشتری                                                                                                             ۴۰

۳-۲- رضایت مشتری و روابط مشتری                                                                                                   ۴۵

۴٫ اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن                                                                                                          ۸۵

۴-۱- اندازه‎گیری عملکرد سازمان                                                                                                        ۴۰

۴-۲- تجزیه و تحلیل عملکرد سازمان                                                                                                   ۴۵

۵٫ تمرکز بر منابع انسانی                                                                                                                   ۸۵

۵-۱- سیستم‎های کاری                                                                                                                    ۳۵

۵-۲- آموزش، تربیت و توسعه کارکنان                                                                                                  ۲۵

۵-۳- رفاه و رضایت کارکنان                                                                                                               ۲۵

۶٫ مدیریت فرایند                                                                                                                            ۸۵

۶-۱- فرایند کالاها و خدمات                                                                                                              ۵۵

۶-۲- فرایند پشتیبانی                                                                                                                      ۱۵

۶-۳- فرایند ارتباط با تأمین‎کنندگان و مشارکت                                                                                      ۱۵

۷٫ نتایج کسب و کار                                                                                                                       ۴۵۰

۷-۱- نتایج مشتری محوری                                                                                                              ۱۱۵

۷-۲- نتایج مالی و بازار                                                                                                                   ۱۱۵

۷-۳- نتایج منابع انسانی                                                                                                                    ۸۰

۷-۴- نتایج تأمین‎کنندگان و شرکاء                                                                                                      ۲۵

۷-۵- نتایج اثربخشی سازمان                                                                                                            ۱۱۵

امتیاز کل:                                                                                                                                 ۱۰۰۰

 

مدل‎های تعالی عملکردی که در این بخش مطرح شد از مدل‎های بنیادی ارزیابی می‎باشند که از حالت جوائز ملی فراتر رفته و به صورت جوایز بین‎المللی مطرح هستند. اکثر جوایز ملی که در کشورهای دیگر جهان مانند کانادا، سنگاپور، استرالیا، تایوان، نیوزیلند، آفریقای جنوبی و… شکل گرفته اند، بر اساس یکی از مدل‎های مذکور می‎باشد. همچنین فلسفه اولیه طراحی این مدل‎ها، ارزش‎های محوری بوده است که از رویکرد TQM نشأت گرفته و وجوه اشتراک بسیار زیادی با هم دارند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۸۲).

 

۲-۳-۳-۴-۴- محدودیتهای مدل‎های ارزیابی تعالی سازمانی:

 

از جمله محدودیت‎های مدل‎های تعالی سازمان می‎توان به موارد ذیل اشاره کرد:

 

 

1. همان طور که ذکر گردید در مدل‎های تعالی سازمانی (BEM)، شرکت‎ها بدون هیچ اجبار و اکراهی به ارزیابی عملکرد و کیفیت خود می‎پردازند، یعنی مدل‎هایی خودارزیابی هستند، بنابراین در استفاده از چنین مدل‎هایی، قاعدتاً با بی‎اعتنایی از سوی شرکت‎ها و شعب بیمه ای که عمدتاً رقبای همدیگر هستند روبرو می‎شویم؛ چون که طبیعتاً شرکت‎ها و شعب بیمه ای مایل به افشاء اطلاعات و اوضاع و احوال درونی شرکت خود نیستند. ضمن این که در اعتبار پاسخ‎دهی آنان به شاخص های عملکردی، به خاطر موضوع تحقیق که رتبه‎بندی شعب شرکت های بیمه ای است نیز خدشه وارد است.

 

1. رویکرد اساسی در چنین مدل‎هایی رویکرد کیفی‎مدار است، چرا که از مباحث مدیریت کیفیت جامع (TQM) نشأت گرفته‎اند و تأکید آنان بر شاخص‎های کیفی می‎باشد.

 

بنابراین گرچه ممکن است بتوان از این مدل‎ها جهت تعالی و برتری عملکرد استفاده کرد ولی در امر ارزیابی عملکرد شرکت‎ها، مطمئناً با اشکالاتی از جمله؛ کمّی کردن شاخص های کیفی روبروست. پس به طور کلّی می‎توان گفت که گرچه چنین مدل‎هایی، مدل‎های جامع به نظر می‎رسند ولی خودارزیاب بودن و کیفی‎مدار بودن آن‎ها، محدودیت‎های عمده پیشاروی تحقیق مزبور می‎باشند (پیشین، ۱۳۸۱، ص ۹۸).

 

۲-۴- مدل ارزیابی عملکرد متوازن[۶]:

 

۲-۴-۱- مقدمه:

 

در اواخر دهه۱۹۸۰ مقالات متعددی در نشریات مدیریتی اروپا و امریکا در مورد ناکارآمدی روش های ارزیابی عملکرد شرکت ها منتشر شد. در سال ۱۹۸۷ میلادی، تحقیقی توسط انجمن حسابداران امریکا « NAA»  و مؤسسه «CAM-I» به عمل آمد که نتیجه آن نشان داد که ۶۰ درصد از مجموع۲۶۰ مدیر مالی و ۶۴ مدیر اجرایی شرکت های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند. سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی به سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکت ها مسئول انجام این ارزیابی بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخص های خوبی برای سنجش میزان  موفقیت شرکت ها بودند، چرا که مزیت رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ناشی از صرفه جویی در مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن ۲۱ اتکای شرکت ها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آنها، کم رنگ شد و نارسایی سنجش های مالی صرف، بیش از پیش نمایان گردید.

 

همانطور که قبلاً نیز ذکر گردید، روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق یا عدم توفیق شرکت ها کفایت را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت به خصوص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.

 

در نهایت روبرت کاپلان و دیوید نورتون در دهه ۹۰ مجموعه ای از شاخص ها را پدید آوردند و آنرا کارت امتیازی متوازن نامیدند. این مجموعه که شامل شاخص های فرایند و نتایج نهایی است به سرعت تصویر جامعی از عملکرد سازمان را در اختیار مدیران قرار می دهد تا چگونگی پیشرفت سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک انداره بگیرند.

 

۲-۴-۲- ابعاد مدل ارزیابی عملکرد متوازن:

 

همانطور که گفته شد مدل BSC از چهار جنبه مختلف تشکیل شده است. که در ادامه به اختصار در مورد هر یک توضیحی داده می‎شود.

 

۱- جنبه‎ مالی[۷]:

 

BSC با پیوند معیارهای مالی به یکدیگر برای مدیران تصویر مناسبی از نتایج اقتصادی فعالیت‎های به عمل آمده، ارائه می‎کند. نمونه‎ای از معیارهای معمول عبارتند از؛ بازگشت سرمایه، بازده سهام و درآمد عملیاتی. در شرایطی که اهداف مالی نیازمند تنظیم دائمی هستند، بیشتر سازمان‎ها با بکارگیری اهداف مالی یکسان برای کلیه واحدهای تجاری خود مرتکب اشتباهی رایج می‎شوند. آنان بر این نکته واقف نیستند که واحدهای تجاری مختلف درون یک سازمان ممکن است از استراتژی‎های کاملاً متفاوتی پیروی کنند. بنابراین یک هدف مالی یکسان ممکن است برای محدوده وسیعی از واحدهای تجاری مناسب نباشد.

 

 

 

[۱] -Business excellence Model = BEM.

 

[۲] -Self-Assessment Model.

 

[۳] -European Quality Management.

 

[۴] -Deming Prize.

 

[۵] -Malcom Baldrige National Quality Award.

 

[۶] -The Balanced Scorecard= BSC.

 

[۷] -Financial Perspective.