مدل توانمندسازی آناکارول[۱]

آنا کارول  بر اساس پژوهش های خود در سال ۱۹۹۵ ، ضمن تاکید برنیاز به کار گروهی و ضرورت آن  ،وجود نوعی مقاومت در مقابل کارگروهی و حتی تنفر از آن را در سازمان بیان کرده است . وی در مطالعات خود چرخه ای از رهبری در کار گروهی را ارائه داده که آن را ایجاد فرهنگ توانمندسازی نامیده است . به عبارت دیگر کارول فقدان رهبری موثر و مناسب در کارگروهی و عدم ترغیب فرهنگ توانمندسازی را دلیل اصلی مقاومت برخی سازمانها در پذیرش کارگروهی می داند .

مدل توانمندسازی کارول با نگرش به رویکرد نوین رهبری گروه پایه ریزی شده است . در این مدل ، چهار گام اصلی توانمندسازی از سه بعد گروه ، فرد و رهبر مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است .

به نظر کارول نبود هدف مشترک در گروه مشکل عمده سازمان های امروزی است و وظیفه اصلی رهبر ، ایجاد فضای مثبت در راستای ایجاد اشتیاق در کارکنان به سمت اجرای امور است .

اگر گروه ها توانمند و عملاً در اجرای کار سهیم شوند ، آنگاه نیازمند اندازه گیری و بازخورد از پیشرفت خود هستند و بازخورد در راستای بهبود مستمر [۲]و اصلاح مسیر مورد نقد و بررسی قرار می گیرد. (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۱۱)

شکل شماره ۲-۱۲ –مدل توانمندسازی آناکارول (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۱۱)

۲-۱-۵-۱۱- مدل توانمندسازی دنیس کینلا[۳]

از دیدگاه کینلا ، توانمندسازی فرایند بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم های شایسته و با صلاحیت به وجود می آید که این امر خود نیز بر عملکرد افراد و سازمان اثر می گذارد .

نمودار زیر بیانگر مدل توانمندسازی کینلا است .در این مدل شش گام اصلی در راستای ایجاد سازمان توانمندطراحی شده است .این گام ها کاملاً با یکدیگر مرتبط اند و باعث ایجاد یک چرخه می شوند .عناصر این چرخه عبارتند از :تعریف و ارتباط ،تنظیم اهداف و راهبردها ، آموزش ، تنظیم ساختار سازمانی ، تنظیم نظام های سازمانی و ارزیابی و توسعه .

کینلا معتقد است در چارچوب اجرای گام به گام در قبال آنها آگاهی کامل داشته باشند . به عبارت دیگر ، زمانی می توان این شش گام را اجرا کرد که درک و فهم کاملی از اطلاعات و دانش ذکر شده در این چرخه ایجاد شده باشد . این ورودی ها عبارتند از معنای توانمندسازی ، آثار و تغییرات ، اهداف توانمندسازی ، توانمندسازی ، راهبردهای توانمندسازی ، کنترل در توانمندسازی و نقش ها و عملکردها. (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۱۲)

شکل شماره ۲-۱۳ –مدل توانمندسازی دنیس کینلا (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۱۲)

کینلا همچنین معتقد است ، توانمندسازی به نتیجه نمی رسد مگر انکه عناصر کیفی در کارکنان ایجاد گردد ، به عبارت دیگر در صورت نبود عناصر کیفی در توانمندسازی این فرایند ممکن است به منزله ابزاری مخرب در دست کارکنان و تیم ها قرار گیرد .این عناصر کیفی عبارتند از : اخلاق[۴] ، تعهد و توانایی .

[۱] Anna Carrol

[۲] ContinuL Improvement

[۳] Denis Kinla

[۴] Morally

در یکی از بهترین مطالعات تجربی انجام شده در مورد توانمندسازی تا به امروز اسپریتزر (۱۹۹۲) چهار بعد (عامل) روانشناختی را برای توانمندی شناسایی کرده است. ما بر مبنای پژوهش میشرا (۱۹۹۲) یک بعد به مدل او افزوده ایم. در ذیل ، این پنج بعد کلیدی توانمندی توضیح داده می شود.

برای اینکه مدیران بتوانند دیگران را با موفقیت توانمند سازند ، باید این پنج ویژگی را در آنان ایجاد کنند. توانمندسازی موفقیت آمیز به معنی ایجاد ۱- احساس شایستگی[۱] ، ۲- احساس داشتن حق انتخاب[۲]  ، ۳- احساس موثر بودن[۳] ، ۴- احساس معنی داربودن[۴] (ارزشمند بودن) و ۵- احساس داشتن اعتماد به دیگران[۵]

هنگامی که مدیران بتوانند این پنج ویژگی را در دیگران پرورش دهند ، آنان را با کامیابی توانمند ساخته اند. افراد توانمند شده نه تنها می توانند وظایفشان را انجام دهند ، بلکه آنان درباره خود نیز به گونه ای متفاوت می اندیشند. این پنج بعد آن تفاوت را توصیف می کنند. (نوروزی ، ۱۳۸۴،۱۴)

۲-۱-۶-۱- احساس شایستگی[۶]

وقتی افراد توانمند می شوند ، آنان احساس خود اثر بخشی[۷] می کنند ، یا اینکه احساس می کنند قابلیت و تبحر لازم را برای انجام موفقیت آمیز یک کار دارند. افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی ، بلکه احساس اطمینان می کنند که می توانند کار را با کفایت انجام دهند. آنان احساس برتری شخصی [۸]می کنند و معتقدند که می توانند برای رویارویی با چالشهای تازه بیاموزند و رشد بیابند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی ، مهمترین عنصر توانمندی است؛ زیرا داشتن احساس شایستگی است که تعیین می کند آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر.

باندورا معتقد است که «احتمال دارد شدت ایمان افراد در مورد اثر بخشی شان ، بر اینکه آیا آنان برای مقابله با موقعیتهای خاص حتی تلاش خواهند کرد اثر بگذارد». افراد وقتی خود را دارای قابلیت سامان دادن به موقعیتهای بدانند که در غیر آن صورت برای آنان تهدید کننده خواهد بود ، درگیر فعالیت می شوند و با اطمینان رفتار می کنند.

در مورد نتایج حاصل از احساس شایستگی و نقطه مقابل آن ، یعنی احساس ناتوانی ، بویژه در رابطه با بهداشت جسمی و روانی ، پژوهشهای زیادی انجام شده است؛ برای مثال ، این نتیجه به دست آمده است که احساس شایستگی در چیرگی بر ترسها و نگرانیها ، اعتیاد به الکل و مواد مخدر اختلالات تغذیه ای ، اعتیاد به سیگار ، افسردگی و همچنین ، افزایش تحمل درد عاملی مهم به شمار می رود. بهبودی از بیماری و جراحت ، همچنین ، کار آمدن با از دست دادن شغل یا اختلالات ، در میان افرادی که احساسی قوی از شایستگی را در خود پرورش داده اند ، موثرتر و سریع تر است؛ زیرا آنان از لحاظ جسمانی و روانی ، قابلیت تطبیق بیشتری دارند و بهتر می توانند رفتارهای منفی را دگرگون سازند.

باندورا پیشنهاد کرده است که سه شرط لازم است تا افراد احساس شایستگی کنند: ۱- باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند ۲- باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش را دارند. ۳- باور به اینکه هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت. به بیان دیگر ، وقتی افراد احساس شایستگی را با داشتن حداقل تبحر و قابلیت ، اشتیاق به تلاش برای انجام دادن کار ، و نداشتن موانع عمده در برابر موفقیت در خود توسعه دهند ، احساس توانمندی می کنند. (نوروزی ،  ۱۳۸۴ ،۱۶)

۲-۱-۶-۲- احساس داشتن حق انتخاب [۹]

افراد توانمند ، همچنین ، احساس خودسامانی[۱۰] می کنند. «خود سامان بودن» ، به معنی تجربه احساس انتخاب در اجرا و نظام بخشیدن شخص به فعالیتهای مربوط به خود است. هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن کار بکشند ، خود داوطلبانه و عامدانه در وظایف خیش درگیر شوند ، احساس داشتن حق انتخاب در کار می کنند. فعالیتهای آنان پیامد آزادی و اقتدار شخصی است. اشخاص توانمند در مورد فعالیتهای خویش احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می کنند. آنان خود را افرادی ایجادگر و خود آغاز می بینند. آنان قادرند که به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند؛ تصمیمهای مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند. این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیتهای شان از پیش تعیین شده اند ، از بیرون کنترل می شوند ، یا اینکه اجتناب ناپذیر و همیشگی اند ، خود را به منزله کانون کنترل می بینند.

افرادی که احساس توانمند بودن می کنند ، به احتمال بسیار زیاد کانون کنترل درونی دارند؛ یعنی احساس می کنند بر آنچه برای آنان اتفاق می افتد ، کنترل دارند.

پژوهش نشان می دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر در محیط کار ، رضایت کاری بیشتر ، سطوح بالاتر عملکردی ، فعالیت کار آفرینانه خلاق بیشتر ، سطوح بالاتر درگیری شغلی[۱۱] و فشار کاری کمتر همراه است. در پژوهشهای پزشکی ، این نتیجه به دست آمده است که بهبود از بیماریهای سخت ، با واداشتن بیمار به “نپذیرفتن خویش” همراه بوده است. احتمال تجربه مثبت برای افرادی که به آنان کمک می شود که احساس کنند می توانند بر آنچه برای آنان اتفاق می افتد تاثیر شخصی داشته باشند حتی با توجه به آثار بیماری – از کسانی که چنین احساسی را ندارند ، بیشتر است.

احساس داشتن حق انتخاب درباره روش های مورد استفاده برای انجام وظیفه ، مقدار تلاشی که باید صورت گیرد ، سرعت کار و چارچوب زمانی که کارباید در آن انجام شود ، پیوستگی بسیار مستقیم دارد. افراد توانمند در مورد کارهایشان احساس مالکیت می کنند ، زیرا آنان می توانند تعیین کنند که کارها چگونه باید انجام شوند و با چه سرعتی پایان یابند. (نوروزی ،  ۱۳۸۴ ،۱۷)

۲-۱-۶-۳- احساس موثر بودن[۱۲]

افراد توانمند بر این باورند که می توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می کنند یا نتایجی که تولید می شوند ، تغییر ایجاد کنند. گرین برگر معتقد است که احساس موثر بودن ، عبارت از “اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب”است. این یک اعتقاد راسخ است که یک شخص با فعالیتهای خود می تواند بر آنچه اتفاق می افتد، تاثیر بگذارد.

افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیتهای آنان را کنترل می کنند ، بلکه بر این باورند که آن موانع را می توانند کنترل کرد. آنان احساس “کنترل فعال” دارند که به آنان اجازه می دهد تا محیط را با خواسته های خود همسو کنند – بر خلاف “کنترل منفعل” که در آن خواسته های افراد با تقاضاهای محیط همسو می شود. افراد که دارای احساس موثر بودن هستند ، می کوشند به جای رفتار واکنشی در مقابل محیط تسلط خود را بر آنچه می بینند ، حفظ کنند.

داشتن احساس موثر بودن در کار ، کاملا به احساس خود کنترلی مربوط است. برای اینکه افراد احساس توانمندی کنند ، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می دهند اثری به دنبال دارد ، بلکه باید احساس کنند که خود می توانند آن اثر را به وجود آورند، یعنی برای اینکه آن نتیجهبا احساس توانمندی همراه باشد ، باید احساس کنند که کنترل نتیجه تولید را در دست دارند.

تحقیق در مورد کنترل شخصی نشان می دهد که افراد برای جستجو کنترل شخصی به صورت درونی بر انگیخته می شوند. آنان برای حفظ احساس کنترل و موفقیتهای خویش مبارزه می کنند؛ برای مثال ، معروف است که اسیران جنگی به منظور حفظ نوعی احساس کنترل شخصی ، به کارهای عجیبی ، مانند خودداری از خوردن بعضی غذاها ، قدم نزدن در بعضی جاها ، با ایجاد علایم ارتباطی محرمانه دست می زنند. افراد برای حفظ بهداشت روانی و جسمی ، به مقدار معینی از کنترل شخصی نیازمندند. هنگامی که افراد کنترل شخصی بر خویشتن را از دست می دهند ، معمولا آنان را دیوانه و روانی می نامیم.

حتی از دست دادن اندکی از کنترل شخصی می تواند از لحاظ جسمی و عاطفی زیان آور باشد؛ برای مثال ، معلوم شده است که فقدان کنترل به افسرادگی ، فشار روانی ، نگرانی ، روحیه پایین ، فقدان بهره وری ، رخوت و حتی افزایش نرخ مرگ منتهی می شود. بنابراین ، داشتن نوعی احساس کنترل شخصی ، برای سلامتی و نیز توانمندی ضروری است. از جانب دیگر ، حتی توانمندترین افراد نمی توانن آنچه را برای آنان اتفاق می افتد ، به تمامی کنترل کنند. هیچ کس همه نتایجی را که در زندگی او به دست می آید ، در کنترل کامل ندارد. با این وجود ، توانمند شدن به افراد کمک می کند تا شمار فعالیتهایی را که می توانند کنترل کنند افزایش دهند. اغلب ، این کار به همان مقدار که بستگی به توانایی تشخیص حوزه هایی دارد که در آنها می توان از تاثیر و نفوذ برخوردار بود ، به توانایی اراده و تغییر محیط خارجی به منظور افزایش تسلط بر آن نیز بستگی دارد. (نوروزی ،  ۱۳۸۴ ،۱۹)

[۱] competence

[۲] choice

[۳] impact

[۴] meaningful

[۵] trust

[۶] competence

[۷] Selr Efficacy

[۸] Personal Mastery

[۹] Choice

[۱۰] Self Determination

[۱۱] Job Involvement

[۱۲] Impact

احساس معنی داربودن[۱]

افراد توانمند احساس معنی دار بودن می کنند. آنان برای مقصود یا اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند ، ارزش قایل اند. آرمانها و استانداردهایشان با آنچه در حال انجام دادن ان هستند ، متجانس دیده        می شوند. فعالیت در نظام ارزشی شان مهم تلقی می شود ، افراد توانمند درباره آنچه تولید می کنند ، دقت می کنند و بدان اعتقاد دارند. آنان در ان فعالیت ، از نیروی روحی یا روانی سرمایه گذاری می کنند و از درگیری و اشتغال خویش ، از نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردار می شوند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت ، پیوند و همبستگی شخصی را تجربه می کنند. بنابراین ، معنی دار بودن به نگرشی ارزشی معطوف است.

فعالیتهای که دارای چاشنی معنی داری هستند ، نوعی احساس هدفمند ، هیجان ، یا ماموریت برای افراد ایجاد می کنند. به جای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند ، منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم  می آورند. تنها دستیابی به حقوق ، کمک به یک سازمان برای کسب درآمد ، یا دقیق انجام دادن یک شغل ، برای بسیاری از مردم احساس معنی داری ایجاد نمی کند. بعضی چیزهای بنیادی تر ، شخصی تر و ارزش نهادتر باید با فعالیت پیوند یابند ، کار باید با برخی چیزهای انسانی تر همراه باشد.

کسب سود شخصی ، معنی دار بودن را تضمین نمی کند؛ برای مثال ، خدمت کردن به دیگران ممکن است هیچ پاداش شخصی در پی نداشته باشد. با وجود این ، ممکن است بسیار معنی دارتر از کاری باشد که پرداختی هنگفت را باعث می شود. از طرف دیگر ، اشتغال در فعالیت های بی معنی ، ناسازگاری ، آزردگی و نوعی احساس دلزدگی از کار را پدید می آورد. افراد دلتنگ یا خسته می شوند. داعیه های دیگر – مانند مقررات ، نظارت و سرپرستی ، یا پرداخت اضافی – لازم است ، تا افراد وادار به سرمایه گذاری در کار شوند.

متاسفانه ، این داعیه های فوق العاده ، برای سازمانها گران تمام می شوند و حاکی از آنند که “هزینه هایی بدون ارزش افزوده هستند”  و اثر بخشی سازمانی و کارآیی را محدود می سازند. درخواست انجام دادن کاری که برای کارگران معنی کمی دارد یا اصلا معنی ندارد ، برای شرکتها هزینه های فراوانی ایجاد   می کند. از خود بیگانگی از بی معنی بودن نتیجه می شود؛ و نیرو و انگیزش از کار معنی دار حاصل       می گردد.

پژوهش درباره معنی دار بودن کار بودن نتیجه رسیده است که افراد به هنگام اشتغال به کاری که احساس می کنند معنی دار است ، بیشتر به آن تعهد می شوند و بشیتر درگیر آن می گردند ؛ نسبت به زمانی که احساس معنی دار بودن شغل پایین است ، نیروی زیادتری برای آن کار متمرکز می کنند و در پیگیری اهداف مطلوب پشتکار بیشتر نشان می دهند. افراد به علت اینکه کار معنی دار با احساس اهمیت شخصی و خود ارزشی آنان همراه است ، در اشتغال بدان هیجان و شوق بیشتری دارند.

همچنین ، افرادی که با احساس معنی دار بودن شغل توانمند شده اند ، نوآورتر ، بر رده های بالاتر تاثیر گذارتر و شخصا کاراتر از کسانی هستند که از لحاظ معنی دار بودن شغل ، امتیازات پایین دارند.    (نوروزی ،  ۱۳۸۴ ،۲۱)

۲-۱-۶-۵- احساس داشتن اعتماد به دیگران [۲]

سرانجام ، افراد توانمند ، دارای حسی به نام اعتقاد هستند. مطمئنند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. این افراد این اطمینان را حفظ می کنند که حتی در مقام زیر دست زیر نتیجه نهایی کارهایشان نه آسیب و زیان ، که عدالت و صفا خواهد بود. معمولا معنی این احاساس آن است که آنان اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت با صاحبان قدرت ، به آنان آسیب یا زیان نخواهند زد ، و اینکه با آنان بیطرفانه رفتار خواهد شد.

با وجود این ، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند ، افراد توانمند باز هم به گونه ای احساس اعتقاد شخصی را حفظ می کنند؛ به بیان دیگر ، اعتقاد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است. اعتقاد همچنین ، به طور ضمنی ، دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیری قرار می دهند. با این همه ، افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتقاد متوجه آنان نخواهد شد.

پژوهش در مورد احساس داشتن اعتقاد ، نشان داده است افرادی که اعتقاد می کنند ، آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمت را جانشین تظاهر و بیمایگی سازند. آنان بیشتر مستعد صراحت ، صداقت و سازگاری هستند تا فریبکاری و ظاهر بینی. همچنین ، آنان ، بیشتر پژوهش گرا و خود سامان ، خودباور و مشتاق به یادگیری هستند؛  برای روابط متقابل ، ظرفیت بیشتری دارند و به گروه ها در مقایسه با افراد به اعتقاد پایین ، درجه بالاتری از همکاری و خطرپذیری را نشان می دهند.

افراد دارای اعتماد ، به دیگران بیشتر علاقه دارند؛ تلاش می کنند تا با دیگران باشند و بخش موثری از گروه تلقی شوند. آنان ، همچنین ، خود افشارگرتر ، در ارتباطات مربوط به خود صادق تر و برای گوش دادن با دقت به دیگران ، تواناترند. آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد ، در برابر تغییر کمتر مقاومت می کنند و برای انطباق با ضربه های روانی غیر منتظره تواناترند. احتمال بیشتری وجود دارد که افرادی که به دیگران اعتماد می کنند خود قابل اعتماد و از استانداردهای اخلاقی شخصی بالایی برخوردار باشند.

به علت اینکه محیط های اعتقاد کننده به افراد اجازه می دهند که گشاده و فرهیخته شوند. توانمندی بشدت با احساس اعتماد پیوند می یابد.

داشتن این احساس که رفتار دیگران استوار و ثابت و قابل اعتماد است ، اینکه اطلاعات را می توان با اطمینان تلقی کرد و اینکه به قول و قرارها عمل خواهد شد ، همگی بخشی از شکل گیری و رشد احساس توانمندی در افراد هستند. اعتماد کردن به دیگران به افراد اجازه می دهد که با اعتقاد به نفس و روشی درشت – بدون ضایع کردن نیرویی برای حفاظت از خود برای ملا کردن روش های پنهان یا سیاست بازی – تلاش کنند.خلاصه ، احساس اعتماد به افراد توانایی می بخشد تا احساس امنیت کنند. (Whetten&Cameron,1998,120).

[۱] MeaningFul

[۲] Trust In Others

تعهد در نوآوری برای روش های انجام کار

توانمند سازی مستلزم تحول در نگرش کارکنان است. در سازمانی که توانمند سازی صورت بگیرد افراد آن سازمان از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا برخوردار خواهند شد. بنابراین ، این افراد همیشه پذیرای ایده ها و راه حل های جدید هستند و در نتیجه همیشه سعی می کنند روش های انجام کار خود را تغییر داده و در کوتاهترین زمان ممکن آن را به انجام برسانند (صرفه جویی در زمان و هزینه). بطور خلاصه ، در این حالت برای توانمندسازی می توان این شعار را مطرح ساخت “تحول در نگرش ها ، تغییر در          روش های انجام کار”.

۲-۱-۷-۲- تغییر در مسئولیت ها

توانمندسازی موجب تغییر و تحولات گسترده ای در مسئولیت ، مدیریت و کارکنان می شود. همچنانکه اشاره کردیم لازمه توانمندسازی ، تغییر و تحول در نگرش کارکنان است که مدیریت سازمان بایستی از طریق آموزش و … این کار را انجام داده و در نتیجه باعث ارتقای سطوح فکری کارکنان خود گردد. زمانیکه توانایی و تمایل افراد سازمانی بیشتر می گردد ، مسئولیت مدیریت از نظارت مستقیم به سمت هدایتی و تفویضی تغییر پیدا می کند و نهایتا اینکه تغییر در سبک مدیریت ، باعث تغییر در مسئولیت کارکنان نیز می گردد چرا که افراد با آزادی عملی که در کارها بدست آورده اند بایستی خلاق و خود – مدیریت باشند.

۲-۱-۷-۳- تغییر در یادگیری

در سازمان های سنتی ، افراد بطور واکنشی عمل می کردند ، در صورتی که در سازمان های مدرن (توانمند) افراد به اقدام کارآ ، جستجو و حل مشکلات ، خطرپذیری ، ابراز نظارت و همکاری تمایل دارند. همچنین سازمان های با افراد توانمند ، مکانیزمهایی را بر می گزینند تا کارکنان موقعیت یادگیری و رشد کردن را داشته باشند. (رحمانپور، ۱۳۸۱ ، ۲۵)

۲-۱-۸- ویژگی های افراد توانمند

افراد توانمند دارای ویژگی های زیر می باشند :

1. نسبت به کارها دیدگاهی مثبت دارند

1. دارای اعتماد به نفس هستند

1. ریسک پذیری بالایی دارند

1. در انجام کارها پیگیر و مصمم هستند

1. قابلیت انعطاف و انطباق با شرایط متغیر محیطی را دارند

1. در کارهای گروهی پیشقدم هستند

1. همیشه در حال یادگیری و بدست آوردن اطلاعات نو و جدید هستند

1. سعی می کنند تهدیدات را به فرصت تبدیل نمایند.

1. این افراد اعتقاد دارند که کار نشدنی (غیرممکن) وجود ندارد. (رحمانپور، ۱۳۸۱ ، ۲۸)

۲-۱-۹- هزینه های توانمندسازی

توانمندسازی کارکنان بدون هزینه نیست. یکی از پیامدهای توانمندسازی ، افزایش حیطه شغلی کارکنان می باشد که این خود مستلزم این است که کارکنان بطور شایسته آمزوش داده شوند تا بتوانند خود را با الزامات دامنه وسیع تر مشاغل انطباق دهند. در نتیجه ، یکسری هزینه های آموزشی را به سازمان تحمیل  می کند.

توانمندسازی بر امر استخدام نیز تاثیر می گذارد. چرا که اطمینان نسبت به اینکه کارکنان استخدام شده ویژگی های نگرشی و مهارت های مورد نیاز برای تطبیق با توانمندسازی را دارند لازم و ضروری می باشد.

هارت لاین و فررل (۱۹۹۶) در تحقیقات خود دریافتند که توانمند سازی پیامدهای مثبت و منفی برای کارکنان دارد.

آنها دریافتند که اگر چه افراد توانمند نسبت به توانائیهایشان اعتماد به نفس بدست می آورند ، لیکن آنها ناکامی زیادی را نیز تجربه ، می کنند (تعارض نقش) ، به این دلیل که توانمندسازی منجر به پذیرش مسئولیت های بیشتر از طرف کارکنان می گردد. از دیدگاه سازمان نیز مسئولیت کارکنان توانمند افزایش یافته و مهارت های آنان نیز بهبود می یابد ، به این معنی که کارکنان باید حقوق و دستمزد بیشتری بگیرند.

بنابراین هزینه های نیروی کار افزایش می یابد. نهایتا در سازمانی که توانمندسازی صورت بگیرد نظام کنترل و هدایتی تکامل یافته تری را می طلبد. چرا که مدیران باید سعی کنند معیارهایی برای کنترل انتخاب کنند که تناسب بیشتری با ویژگی های شخصیتی کارکنان توانمند داشته باشد. (رحمانپور، ۱۳۸۱ ، ۳۰)

۲-۱-۱۰- راهکارهای عملی برای توانمندسازی

در تحقیقی که توسط گوردون صورت گرفته است ، راهکارهای ذیل به عنوان راهکارهای عملی برای توانمندسازی توسط مدیران مورد بررسی ، ارائه شده است :

۲-۱-۱۰-۱- راهکار اول : ایجاد جو عاطفی مثبت

حمایت های عاطفی مثبت بویژه از طریق یک نمایش ، می تواند بعنوان روشی جهت ایجاد حس قدرت در کارکنان تلقی گردد. بدین منظور مدیران هر چند ماه یکبار ، بایستی جلساتی برای حفظ انگیزه و تهییج کارکنان بر پا نمایند.

اینگونه جلسات که ممکن است یک الی دو روز بطول انجامد ، صرفا جهت اعتماد سازی متقابل      می باشد. جلسه با یک سخنرانی پرشور و الهام بخش شروع شده و معمولا فیلم های ویژه ای نیز جهت افزایش روحیه افراد پخش می شود. نظیر فیلمی که کوهنوردی را در حال صعود از یک قله مشکل ، نشان می دهد. پیام القا شده توسط این گونه فیلم ها که فردی رضایت و خشنودی خود را از طریق انجام دادن کاری مشکل در یک رقابت فشرده بدست می آورد ، موجبات ارتقاء هویت کارکان و احیاء احساسات مشترک بین آنها را فراهم می سازد.

۲-۱-۱۰-۲- راهکار دوم: برقراری سیستم پاداش و تشویق

مدیرانی که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته اند ، سیستم های پاداشی را برای موفقیت های کارکنانشان در نظر گرفته بودند ، آنها نگرش های متفاوتی را برای پاداش دهی به افراد داشتند. یکی از مدیران ، باشگاهی را تحت عنوان «من تمایزی ایجاد نمودم» را نمایش نمود که یک باشگاه اختصاصی بود و شراط پذیرش در آن ، توسط مدیران مشخص می گردد. هر ساله دو یا سه نفر از افرادی که دارای عملکردی عالی بودند ، به ضیافت شامی در شهر نیویورک دعوت می شدند. بدون اینکه آنها بدانند قرار است عضو باشگاه فوق الذکر گردند در این مراسم از زحمات آنها قدردانی بعمل می آمد.

معرفی عمومی نیز روش دیگری جهت پاداش دهی به افراد می باشد. اگر شخصی وظیفه یا پروژه ای را به نحو عالی انجام دهد ، به او فرصت داده می شود تا یافته های خود را در سطحی وسیعه بیان نماید این امر موجب کسب اعتبار و شهرت برای فرد می شود و او را تشویق به انجام دوباره چنین کارهایی می نماید. لذا در برقراری سیستم پاداش ، توجه به قابل رویت بودن پاداش و نیز قابل شناسایی نمودن آن امری مهم می باشد.