ابعاد یادگیری سازمانی

 

برای اندازه ­گیری یادگیری سازمانی از عامل­های یادگیری استفاده می­ شود.عامل­های یادگیری سازمانی عناصر یادگیری هستند که برآیند انها وسعت و عمق یادگیری را در سازمان نشان می­دهد و به درک بهتر جریان یادگیری در سازمان کمک می­ کند.مهمترین کاربرد عامل­های یادگیری استفاده از آنه برای ساخت سیستم­های اندازه ­گیری است.

 

 

۱-  تعهد مدیریت برای یادگیری سازمانی

 

مدیریت باید اهمیت یادگیری را درک کرده و فرهنگی را در سازمان ایجاد نماید که کسب، خلق و انتقال دانش بعنوان یک ارزش بنیانی در سازمان درنظر گرفته شود(Stata, 1989,P67).

 

مدیریت باید با صراحت راهبردی بودن یادگیری را بیان کند زیرا یادگیری سازمانی ابزاری ارزشمند برای رسیدن به نتایج بلند مدت است(Ulrich et.al, 1993,P87), همچنین مدیریت باید مطمئن شود که کارکنان، اهمیت یادگیری را درک کرده اند، چرا که یک عامل اساسی در موفقیت سازمان می باشد(Senge, 1990,P91). در نهایت مدیریت باید مدلهای ذهنی و باورهای قدیمی را حذفکند،این باورهای قدیمی هرچند که ممکن است به تغییر واقعیتهای گذشته کمک کند، اما اکنون ممکن است مانعی برای یادگیری باشد. چرا که این باورها باعث تداوم فرضیاتی می شود که مناسب وضعیت فعلی سازمان نیست(۱۹۹۴, P11. McGill et.al).

 

 

 

۲- دید سیستمی

 

افراد مختلف، بخشها و نواحی سازمان باید دید واضحی نسبت به اهداف سازمان داشته باشند و بفهمند که چگونهمی توان به توسعه آنها کمک کرد(Jerez-Gomez et al, 2005,P20) زمان باید بعنوان سیستمی در نظر گرفته شود که از بخشهای مختلفی ساخته شده که هریک کارکرد خاص خود را دارند، اما بصورت هماهنگ با یکدیگر کار می کنند(Lahteenmaki et al, 2001,P81). نگرش به سازمان بعنوان یک سیستم تلویحاً، شناختاهمیت ارتباطات برای تبادل اطلاعات و خدمات را گسترش می دهد(Stata,P27 1989) و نتیجه آن توسعه مدلهای ذهنی مشترک است(Nelson and Winter, 1982,P54) . زیرا یادگیری سازمانی، دانش درک و باورهای مشترک را بکار می گیرد و با وجود زبان مشترک با درگیر شدن همه افراد، سرعت این فرایند افزایش می یابد. بنابراین وجود زبان مشترک باعث یکپارچگی دانش شده که یک جنبه کلیدی برای توسعه یادگیری سازمانی است(Garvin, 1999,P73) .

 

۳-  فضای باز و آزمایشگری

 

یادگیری خلاق یا همان یادگیری حلقه دوم، نیازمند فضای باز است و به ایده ها و نقطه نظرات جدید داخل سازمانی یا بیرونی اهمیت می دهد. همچنین این نوع یادگیری به دانش فردی اجازه می دهد که بصورت باثبات نوسازی شده،گسترش و بهبود یابد          Senge,1990,P96)).

 

فضای باز برای ایده های جدید که از درون سازمان یا بیرون آن می آید، موجب آزمایشگری می شود که یک جنبه ضروری برای یادگیری خلاق است. زیرا این روش به دنبال جستجوی راه های نوآور منعطف برای حل مسائل فعلی و آتی با بهره گرفتن از روشها و رویه های مختلف است(Cohen, and Levinthal,1990,P81  ).

 

آزمایشگری نیازمند فرهنگی است که خلاقیت را بعنوان توانایی کارآفرینی و آمادگی برای انجام ریسک های کنترل شده و پشتیبانی از ایده هایی که می توان از اشتباهات دیگران آموخت، ارتقا می دهد(Senge, 1990, P109).

 

۴- انتقال و یکپارچه سازی دانش

 

چهارمین قابلیت به دو فرایند کاملاً مرتبط به هم انتقال و یکپارچگی دانش داخلی برمی گردد که به جای پی در پی بودن بصورت همزمان اتفاق می افتد. کارایی این دو فرایند به وجود ظرفیت جذب دانش (۱۹۹۰,P99Cohen, and Levinthal,,) بر می گردد که موانع داخلی انتقال بهترین اقدامات را در درون سازمان حذف می نماید, (Stata, 1989,p68) انتقال، گستره ای از دانش داخلی کسب شده در سطح افراد را در برمی گیرد که اساساً از طریق صحبت و تعامل بین افراد ایجاد می شود، به عبارت دیگر، از طریق جریان ارتباطات، محاوره و مذاکره، فرایند انتقال انجام می شود. جریان ارتباطات اساساً روی سیستم های اطلاعاتی فعال قرار می گیرد که دقت و در دسترس بودن اطلاعات را تضمین می کند(Leonard-Barton,1992) با توجه به محاوره و مذاکره تیم های کاری و جلسات افراد، می تواند گردهمایی های ایده آلی برای تشریک ایده ها و انتقال دانش باشد(Kim Daniel1993,p41) نقش اصلی تیم های کاری با تمرکز بر تیم های چند رشته ای و چند وظیفه ای برای توسعه یادگیری در ادبیات ذکر شده است (۱۹۸۴,p95. Daft) انتقال، تفسیر و یکپارچگی دانش کسب شده توسط افراد باعث خلق مجموعه ای از دانش می شود که در فرهنگ، فرایندهای کاری سازمان و عناصر نگهداری دانش (حافظه سازمانی) قرار می گیرد.

 

بنابراین این دانش می تواند متعاقباً بازیافت شده و در موقعیت های مختلف حتی با چرخش شغلی رسمی کارکنان بکار برده شودGoh , Richards,1997,p59)).

 

 

 

تعریف مزیت رقابتی

 

مزیت رقابتی، عامل یا ترکیبی از عوامل است که باعث می شود، در محیط رقابتی سازمان موفق تر از سایر سازمان ها عمل کند. در تعریف دیگر، مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی هایی دانسته شده است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد. همچنین مزیت رقابتی، ارزش های قابل ارائه شرکت برای مشتریان است، به نحوی که این ارزش ها از هزینه های مشتری بالاتر است .[Porter, 1986, 137- 145]

 

 

تاکنون تحقیقات بسیاری برای شناسایی مهمترین عواملی که در مزیت رقابتی نقش دارند و همچنین، روش‌های حفظ مزیت رقابتی صورت گرفته اند. “مهارت های متمایز” [پیترز، ۱۹۸۴] فرهنگ سازمانی [بارنی، ۱۹۸۶] قابلیت های سازمانی [الریچ، ۱۹۹۲]، دستیابی بیشتر به منابع یا مشتریان و محدود کردن فعالیت رقبا [پانکج، ۱۹۸۶] فناوری اطلاعات [پورتر و میلر، ۱۹۹۸] مزیت های جغرافیایی[کوین، ۱۹۹۳]، حفاظت در برابر پنج نیروی رقابتی [پورتر،۱۹۷۹] زمان و بسیاری دیگر از متغیرها، به عنوان منشأ ایجاد مزیت رقابتی پیشنهاد شده اند.

 

مبانی فکری و نظری ههای متفاوتی که در دور ههای زمانی گوناگون در رابطه با محیط و سازمان و رابطه این دو مطرح شده اند، به نوعی در شکل گیری مفاهیم راهبرد و مدیریت راهبردی در آن زمان تأثیرگذار بوده و دیدگاه های متفاوتی نسبت به آنها ایجاد کرده اند. این تغییرات در مفهوم مزیت رقابتی نیز ایجاد شده است. در جدول ۲-۱، عواملی که در مبانی نظری مبنای مزیت رقابتی هستند، نشان داده شده است.

 

 

 

 

جدول ۲-۱) عواملی که در مبانی نظری، منشأ مزیت رقابتی هستند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عوامل منشأ مزیت رقابتی	نویسنده و صاحب نظران
مشتری مداری، شناخت نام، سود بالا	Aaker (1989)
شایستگی  و image، بازاریابی و سرویس دهی، قابلیت های مالی، قابلیت های خلاقیت، شایستگی های فناورانه و تفاوت های بهینه خط مشی هزینه ی کم و قیمت گذاری	Bamberger (1989)
فرهنگ سازمانی	Barney (1986)
شایستگی های محوری	Barney (1991,1997), Barney and Zajac (1994), Grant(1991), Hall (1992,1993), Hofer and Schendel (1978), Klein and Hiscocks (1994), Lado et al. (1992), Naugle and Davies (1982), Prahalad and Hamel (1990), Roberts and Shea (1996), Schendel (1994), Schulze (1993), Synder and Eberling (1992), Winterschied (1994
سرمایه فیزیکی، سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی	Barney (1991)
مقیاس، هزینه و هم افزایی های تقاضا، محصول، فرایند و نوآوری های مدیریتی، قراردادها، ارتباطات خوب، فرهنگ شرکت، تخصص سازمانی، یادگیری مولد، اثر تجربه، فناوری اطلاعات، نوآوری، کیفیت و مهارت های ارتباط با مشتری، مهارت های کارکردی، مهارت های اجرایی	Bharadwaj et al. (1993)
مهارت های مدیران عالی	Castanias and Helfat (1991)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عوامل منشأ مزیت رقابتی	نویسنده و صاحب نظران
فناوری اطلاعات، طراحی شغل، جریان کار، نیروی انسانی	Chan and Heide (1992)
فناوری اطلاعات	Cho (1996)
ثبات رهبری، تفاوت های مقیاس و حوزه، تفاوت های جغرافیایی، ویژگی های سازمانی، ویژگی های عملیاتی	Coyne (1985)
مدیریت کیفیت	Doz and Prahalad (1988)
شهرت محصولات، دانش فنی کارکنان، دانش فنی عرضه کنندگان، دانش فنی توزیع کنندگان شبکه ها، پایگاه های اطلاعاتی، دانش عمومی، رازهای تجاری، مدیریت پیوندها     منحنی یاگیری	Hall (1992)
عوامل وضعیتی، عوامل نگرشی، عوامل رفتاری	Haskell (1989)
شایستگی های مدیریتی، تمرکز راهبردی، شایستگی های مبتنی بر داده، شایستگی های مبتنی بر تبدیل، شایستگی های مبتنی بر ستاده	Lado, Boyd and Wright (1992)
فناوری اطلاعاتی، مدیریت پیوندها، منحنی یادگیری	Porter and Millar (1985)
صرفه به مقیاس، تفاوت محصول، دستیابی به کانال های توزیع، پشتیبانی درون داد عملیات، لجستیک برون داد، بازاریابی و فروش، خدمات، زیر ساختارهای شرکت، مدیریت منابع انسانی، توسعه و بهبود فناوری تدارکات، بهینه کردن پیوندها، هماهنگی پیوندها	Castanias and Helfat (1991)
اندازه بازار هدف، برتری در دستیابی به منابع یا مشتریان، ایجاد موانع در فعالیت رقبا	Pankaj (1986)
تمرکز بر رضایت مشتری، نوآوری مستمر، بهبود مداوم مهارت ها	Peters (1984)
همترازی سازمانی	Powell (1992)
منابع انسانی؛ کارگزینی، پاداش ها، بهبود، ارزیابی، ارتباطات	Ulrich (1987)
تعلق کارکنان، تعلق مشتریان	Ulrich (1991)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عوامل منشأ مزیت رقابتی	نویسنده و صاحب نظران
زمان	Stalk (1988)
سرعت، ثبات، تیزهوشی، چابکی، نوآوری	Stalk, Evans and Schulman (1992)
ابهام علی	Reed and DeFillippi (1990)
مدنیریت کیفیت جامع	Spitzer (1993), Powell (1993)
سیستم های کنترل مدیریت	Simons (1990)
مدیریت مالی، تولید، مهندسی، مدیریت عمومی، بازاریابی، مهارت ها، تحقیقات بازار، تحقیق و توسعه محصول، توزیع، امور حقوقی، پرسنلی	Snow and Hrebiniack (1980), Hitt and Ireland (1986)
طراحی محصول، طراحی فرایند	Sisodia (1992)
مدیریت عملکرد، کاربرد منابع، انگیزش و اشتیاق، ارتباطات، توسعه و بهبود، مهندسی فرایند، مدیریت سفارش	Turner and Crawford, 1994
دانش سازمانی	Tecce2001

 

[۱] Distinctive Capability

 

[۲] Management of Linkage

 

[۳]Organizational Alignment

 

[۴] Employee Attachment

 

[۵] Option Management

 

مفهوم مزیت رقابتی

 

برای هر شرکتی در هر صنعتی که باشد کلید موفقیت تنها اتکاء بر یک منبع برای کسب مزیت نیست بلکه بهترین و موفق ترین شرکت ها می دانند که همواره باید از زوایای تازه ای به مزیت رقابتی بنگرند و از انواع منابع برای خلق مزیت رقابتی بهره بگیرند.(Stalk ,1998) توجه به دیدگاه منبع محور و مدل بارنی که دارای چهار ویژگی اصلی ارزشمند، کمیاب، غیرقابل تقلید و غیر قابل جایگزینی و قابلیت سازمانی کردن و به کارگیری است.(Clulow, 2003)  یکی از مهمترین راه های کسب مزیت رقابتی پایدار، بهره مندی از منابع کلیدی است. منابع کلیدی نیز در دو دسته دارایی ها (مشهود و نامشهود) و قابلیت ها با ویژگی های ارزشمند، کمیاب، غیرقابل تقلید و غیرقابل جایگزینی و قابلیت سازمانی کردن و به کارگیری تقسیم بندی می شوند. لازم به ذکر است که دارایی های مشهود در صنایع خدمات مالی شامل زمین، ساختمان، تجهیزات و کارکنان است.(Clulow, 2003)  هر چند این دارایی ها جزو مزایای رقابتی هستند اما نمی توانند به عنوان مزایای رقابتی پایدار تلقی شوند زیرا هر چند کارکنان بسیار ماهر، پتانسیل بالایی برای ایجاد مزیت رقابتی به موسسات مالی را فراهم می آورند اما این کارکنان ممکن است توسط رقبای دیگر استخدام شوند بنابراین صرفاً در کوتاه مدت به عنوان مزیت رقابتی تلقی می شوند نه در بلندمدت و به عنوان مزیت رقابتی پایدار(Smart and Wolfe, 2000) زمین، ساختمان و تجهیزات علیرغم ارزشمند بودن به سهولت می تواند توسط رقبا مورد کپی برداری و تقلید واقع شود و از این رو جزو منابع مزیت رقابتی پایدار نیستند، بنابراین تمرکز مدل مفهومی پژوهش برای دارایی های نامشهود و قابلیت هایی است که از خصوصیات مورد نظر بارنی در مدل RBV برخوردارند. از جمله دارایی های نامشهود، اعتماد مشتری، شهرت و اعتبار، آفرینش های فکری، پایگاه های اطلاعاتی و شبکه های پیچیده و ارزشمند می باشد که این گونه منابع می توانند به عنوان موانعی برای کپی کردن و تقلید از دارایی های دیگر عمل کنند از این رو غیرقابل تقلید، غیرقابل جایگزینی،ارزشمند وکمیاب هستند، از جمله قابلیت ها نیز می توان به دانش تیمی، فرهنگ سازمانی، تاریخچه سازمانی، یادگیری، مهارت های مدیریتی و مانند آن اشاره کرد (Clulow, 2003)

 

 

مزیت رقابتی، ارزش های قابل ارائه شرکت برای مشتریان می باشد به نحوی که این ارزش ها از هزینه های مشتری بالاتر است. (Porter, 1986) مزیت رقابتی، میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای شرکت در مقایسه با رقبا از نظر مشتریان است. (Keegan. 1998) مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد (Barney, 1999)، (Jeyavelue, 2007)  و (Sadri, & Lees, 2001). بنابراین برای دستیابی به مزیت رقابتی، یک سازمان باید هم به موقعیت خارج خود توجه کند و هم توانمندی های داخلی را مورد توجه قرار دهد  (Appelbaum, 2000) و (Feurer and   Chaharbaghe,1995) همچنین به نحو ما شرکتی را دارای مزیت رقابتی می نامیم که نرخ سود آن بالاتر از میانگین صنعت باشد (Hill, Jones, 1995).

 

 

 

 

۲-۲-       اهمیت و ضرورت مزیت رقابتی:

 

در محیط متغیر امروز، برای حضور و رشد در بازار رقابتی باید نسبت به رقیب مزیت رقابتی داشت . محصولات برجسته، فناوری پیشرفته و مانند آن، اگر در خلق مزیت رقابتی مؤثر نباشند، هیچ اثری در موفقیت شرکت نخواهند داشت  [غفاریان، ۱۳۸۳].

 

در این شرایط، سازمان ها با تغییر رویکردهای راهبردی کنونی به منابع داخلی شرکت، به همراه توجیه مزایای آن در عملکرد شرکت مواجه شده اند.[Barney, 2001, 99-120]

 

رویکرد مبتنی بر منابع، بر منابع و “قابلیت های” شرکت به عنوان منشأ بالقوه مزیت رقابتی تأکید دارد. قابلیت ها، ظرفیت یا توانایی شرکت در یکپارچه کردن منابع برای دستیابی به اهداف مورد نظر هستند که طی زمان ایجاد می شوند و نتیجه تعاملات پیچیده و روابط درونی سازمان هستند. به علاوه، هنگامی که به سادگی قابل تقلید نباشند و در ایجاد ارزش افزوده و بهبود موقعیت سازمان به کار می روند، به “شایستگی محوری” تبدیل می شوند که به مرور و از طریق یادگیری فراهم می آیند. به عبارت دیگر، قابلی تها وقتی با اهمیت می شوند که در یک ترکیب منحصر به فرد قرار می گیرند و شایستگی های محوری را ایجاد می کنند که ارزش راهبردی دارند و به مزیت رقابتی منجر می شوند.

 

در این پژوهش، مدلی برای تعیین شایستگی های محوری ارائه شده است. هدف این مدل، پاسخ به سؤالات اصلی تحقیق است که عبارت اند از:

 

 

• کدام قابلیت ها، به شایستگی محوری تبدیل می شوند؟

 

• قابلیت های راهبردی در چه صورتی به شایستگی های محوری تبدیل می شوند؟

 

• شایستگی محوری شرکت ایران خودرو چیست؟

 

۲-۳-       دیدگاه های مزیت رقابتی:

 

به طور کلی، سه دیدگاه در مفاهیم مزیت رقابتی وجود دارند: “سازمان صنعتی” (I/O)، چمبرلین و شومپیتر. مبنای تئوریکی تحقیقات اخیر در رشته مدیریت راهبردی که از تئوری چمبر لین ر یشه گرفته، تئوری مبتنی بر منابع است. اهمیت RBV در استفاده و ایجاد منابع منحصر به فرد سازمان در ایجاد مزیت رقابتی است. به عبارت دیگر، منابع منحصر به فردی که مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد می کند، به عبارت دیگر، منابع منحصر به فردی که مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد می کند، شایستگی های محوری هستند.

 

الف) مزیت رقابتی از دیدگاه سازمان صنعتی (I/O) (1968 – ۱۵۶)

 

براساس این نظریه، محیط صنعتی که سازمانها در آن فعالیت دارند، همواره در حال تغییر و تحول هستند. اگر سازمان ها بخواهند، بقا داشته باشند و موفق شوند، باید خود را همواره با تحولات صنعت خود هم سو کنند. این نظریه به جای محیط کلان در سطح صنعت مطرح می شود. دیدگاه سازمان صنعتی به قدرت نیروهای محیطی و تغییرات و تحولات محیطی و اثر بلامنازع آن ها بر سازمان ها اشاره دارد و معتقد است، چه رویدادها تدریجی باشند و چه انقلابی، برای بقا باید خود را با این تحولات سازگار سازند. (در یک تقسیم بندی، مدل های محیطی مدیریت راهبردی را به مطالعات سازمان صنعتی و رویکرد مکتب هاروارد که در آن پورتر نظریه پنج نیروی رقابتی را مطرح کرده است، تقسیم کرده اند).

 

استدلال های پورتر (۱۹۷۹) از کار اقتصاددانان سازمان نشئت می گیرد که صنعت را به عنوان نقطه مرکزی ملاحظات راهبردی در نظر می گیرند. براساس چارچوب پورتر، ویژگی های ساختاری صنعت یک شرکت، به بهترین شکل تغییرات عملکرد شرکت را توضیح می دهند. به زبان اقتصادی، یک شرکت موفق، شرکتی است که از نرخ انحصاری مناسبی برخوردار است. به عبارت دیگر، در یک صنعت یا بخشی از آن، شرکت خود را به عنوان رقیب مسلط مطرح می کند. براساس منطق پورتر و از این دیدگاه دو راه برای رقابت وجود دارد: رهبری هزینه یا تمایز.

 

 

 

ب) تئوری شومپیتر و مزیت رقابتی (۱۹۵۰ – ۱۹۳۴)

 

این تئوری مانند دیدگاه نظریه پردازان طبیعی و اجتماعی بر این باور است که تغییرات محیطی تدریجی نیستند، بلکه به صورت یکباره و انقلابی روی می دهند.  هر شرکت راهبردش را بر مبنای منابع و فرصت ها و تهدیدهای محیط پایه گذاری می کند. در این تئوری، فرض بر این است که تغییرات در محیط وجود دارند، به طوری که برای یک دوره زمانی تقریباً بلند، محیط از ثبات برخوردار است. اما یکباره توسط مؤسسات کارآفرین و از طریق فناوری های نوین به صورت انقلابی تغییرات رخ می دهند، لذا سازمان های قدیمی از بین می روند، مگر این که بتوانند به سرعت خود را با این نوآوری ها و تحولات سازگار سازند.

 

این چالش ها و تحولات ناگهانی هستند و تغییرات پیش بینی نشده ای را ایجاد می کنند، از این رو، تهدیدها و فرصت هایی در مقابل شرکت قرار می گیرند. تغییرات ناگهانی ارزش منابع را تغییر می دهند؛ برای مثال، یک تغییر غیرقابل پیش بینی در تقاضا یا فناوری [بارنی، ۱۹۹۷]. این تئوری بیشتر یک دیدگاه اقتضایی راهبرد را در بر می گیرد.

 

ج)  نظریه اقتصادی چمبرلین (۱۹۳۳)

 

ادوارد چمبرلین بر این باور است که در قالب تغییرات تکاملی محیط، سازمان مجبور نیست که خود را به طور کامل به تحولات محیطی بسپارد، بلکه می تواند خود را به نوعی از رقبایش متمایز سازد؛ چرا که دارای یک سلسله صلاحیت ها، منابع، راهبردها و توانمندی هاست. بر این اساس، سازمان می تواند بین موقعیت رقابتی (قوت ها و ضعف های) خود و فرصت ها و تهدیدهای محیطی تناسب برقرار کند.

 

دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت از تئوری چمبرلین ریشه گرفته است که نقش شایستگی های محوری را در ایجاد مزیت رقابتی بیان می کند.

 

سه تئوری مزیت رقابتی، در حالی که هر یک تفاوت های محوری دارند، با یکدیگر ارتباط دارند. ارتباط شومپیتر و چمبرلین (دیدگاه مبنی بر منابع) این است که شرکت ها ممکن است مهارت های منحصر به فردی داشته باشند که باعث می شود، سریع تطبیق یابند و تغییر کنند یا ممکن است مهارت هایی داشته باشند که موجب تحول می شوند. ارتباط شومپیتر با تئوری اقتصادی I/O تحولاتی که ممکن است ساختار صنعت را تغییر دهند، می توانند بر عملکرد مالی شرکت اثر بگذارند .(Barney, 1986, 656) چمبرلین I/O را کامل می کند. بدین صورت که فعالیت های مرتبط با زنجیره ارزش برای رقابت در یک ساختار صنعت ضروری است که برای اداره پیوندها و اجرای فعالیت ها نیازمند مهارت ها و قابلیت های مشخص است. سه تئوری مطرح شده در جدول ۲-۲، ارائه شده اند.

 

 

 

[۱] Resource

 

[۲] Capability

 

[۳] Industrial Organization (I/O)

 

قلمروهای مزیت های رقابتی

 

مزیت های رقابتی را می توان در سه دسته قلمروهای انسانی، سازمانی و محیطی دسته بندی نمود:

 

الف) مزیت های رقابتی قلمرو نیروی انسانی: دلایل نیاز به تغییر و تحول در سازمان ها و نقش نیروی انسانی برای توانمندسازی سازمان با هدف سازگاری بیشتر با الزامات جدید محیطی به شرح زیر است

 

 

 

 

• فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی بر سازمان ها وارد می شود آنها را وادار به تغییر و دگرگونی نظام یافته و مستمر می کند.

 

• توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات و پاسخگویی، افزایش یافته است.

 

• بنگاه های اقتصادی همواره دو هدف بقا و کسب سود را تعقیب می کنند، لزوماً باید به نحوی عمل شود که ضمن تداوم حیات، سودآور باقی بمانند و این مستلزم اثربخشی و کارایی منابع انسانی در سازمان است.

 

• نیروی انسانی معاصر نسبت به گذشته تفاوت های زیادی کرده است. از یک سو نیروی کار جدید، ظرفیت و استعداد فوق العاده ای برای رشد و توسعه داشته و از سوی دیگر به اعتماد آفرینی بیشتری از سوی سازمان نیاز دارد .(Ma, 1999)

 

ب) مزیت های رقابتی قلمرو سازمانی:  این نوع مزیت رقابتی براساس منابع، قابلیت ها و ویژگی هایی است که حاصل تجارب گذشته و حال سازمان بوده و کل سازمان در آن سهیم است.

 

مزیت رقابتی سطح سازمانی، دو نوع است: مزیت رقابتی بر اساس منابعی که می تواند مشهود و نامشهود باشد و مزیت رقابتی براساس قابلیت ها و ویژگی هایی که معمولاً نامشهود است. چنین مزیتی از لحاظ اجتماعی پیچیده و از لحاظ تقلید مشکل و از حیث تحرک و قابلیت نقل و انتقال، کم تحرک است. این نوع مزیت را می توان در فرایندها، ساختار، سیستم ها، فرهنگ سازمانی، دانش فنی، دانش بازاریابی، استراتژ یهای سازمان، نظام های هماهنگی و انگیزشی سازمان جستجو کرد. در این رابطه می توان منابع را به چهار طبقه کلی اساسی، پیرامونی، رقابتی و استراتژیک تقسیم کرد:

 

 

• منابع اساسی: این منابع برای سازمان ضروری بوده و سازمان بدون آنها نمی تواند عملیاتی داشته باشد. به بیان دیگر هر سازمان فلسفه وجودی دارد که بدون وجود منابع مناسب و ضروری برای آن، امکان تحقق فلسفه وجودی و اهداف سازمانی میسر نخواهد بود.

 

• منابع پیرامونی: این منابع، اساسی و ضروری نیستند و به راحتی نیز قابل استخدام، خرید یا اکتسابند. از این نوع منابع در اکثر سازمان ها که فاقد مدیریت کارآمد هستند می توان در قالب شناسایی نیروی انسانی مازاد، تجهیزات غیرضروری، فرایندهای زاید، سیستم های عریض و طویل و دست و پاگیر، سطوح زیاد مدیریتی و … مشاهده کرد. این نوع منابع به جای کمک به مزیت رقابتی سازمان، موجبات ناکارآمدی آنرا فراهم می آورند.

 

 

 

• منابع رقابتی: منابع رقابتی منابعی هستند که سازمان را قادر به تولید و عرضه فرآورده های با ارزش رقابتی در بازار می کنند. تقاضا، کمیابی، ارتباط و تناسب را می توان از جمله عواملی دانست که باعث رقابتی شدن این منابع می شود. از مثال های منابع رقابتی می توان به فن آوری های ویژه و منحصر به فرد، یادگیری و منابع دانشی سازمان، حق امتیاز و حق ثبت، شهرت و نام تجاری اشاره کرد.

 

• منابع استراتژیک: منابع استراتژیک شامل آن دسته از منابع منحصربه فرد سازمان است که باعث تمایز و تفاوت در عملکرد سازمان نسبت به رقبایش شده و از حیث عملکرد بازار، برای سازمان فاصله دست نیافتنی ای ایجاد می کند که رقبا به راحتی نمی توانند به آن برسند .

 

ج) مزیت های رقابتی قلمرو محیطی: سازمان ها در محیط فعالیت می کنند و عوامل محیطی آنها را احاطه کرده اند و مستقیماً بر عملکرد آنها تأثیر می گذارند به بیان دیگر، سازمان ها عوامل مورد نیاز را از محیط تأمین کرده و در مقابل، محصولات و خدمات خود را در محیط عرضه می کنند، ضمن اینکه آنها به مانند موجود زنده برای ادامه حیات ، نیازمند شریان های حیا تی محیطی هستند. به علاوه محیط به عنوان منبع فرصت ها و تهدیدات، نقش عمده ای در موفقیت یا شکست سازمان ها ایفا می کند .(Ma, 1999)کسب مزیت رقابتی پایدار از شرایط محیطی دشوار نیز امکان پذیر است. برای کسب مزیت های رقابتی لزوماً نباید محیط، آرام و شرایط، فراهم باشد  بلکه حتی کارآفرینان و نوآوران می توانند با انجام اقدامات مناسب از شرایط سخت و ناهموار نیز مزیت رقابتی بیافرینند  (Chakravorti, 2010).

 

۲-۲-       نگرش های موجود به منشاء مزیت رقابتی

 

ادبیات استراتژی در باب مزیت رقابتی تحت تسلط دو تئوری زیر است: تئوری سازمان صنعتی و تئوری منبع مدار. اکنون به بررسی هر کدام از این تئوری ها می پردازیم.

 

اول) تئوری سازمان صنعتی: بر اساس این تئوری ساختار خارجی صنعت، تعیین کننده عملکرد اقتصادی شرکت است. تئوری سازمان صنعتی یا نگرش سازمان صنعتی، ابتدا بر تجزیه و تحلیل خارجی رقابت تأکید می کند که به بهترین وجه به وسیله چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در صنعت بیان شده است. در مدل‌هایی که بر اساس نگرش سازمان صنعتی می باشند مزیت رقابتی عبارتست از موقعیتی برای دستیابی به عملکرد برتری که یک کسب و کار از طریق عرضه محصولات غیرمتمایز با قیمتی پایین و یا از راه ارائه محصولات متمایز که مشتری حاضر به پرداخت تفاوت قیمت آن است، بدان دست می یابد. در این مدل، استراتژی به عنوان پاسخ عمدی  یک شرکت به الزامات صنعت/ بازار در نظر گرفته می شود.

 

دوم) تئوری منبع مدار: مدارک تجربی به صورت متوالی بیان می دارد که ساختار صنعت نمی تواند تنها عامل تعیین کننده استراتژی رقابتی و عملکرد رقابتی باشد . به همین دلیل گروهی از تئوریسین های منبع مدار به وجود آمدند تا ثابت نمایند که برخورداری از مواهب متمایز منابع استراتژیک، نهائی ترین عامل تعیین کننده استراتژی و عملکرد است . این نگرش دقیقاً همخوان با پدیده رقابت بر مبنای دانش است. اینگونه رقابت بیان می دارد که موفقیت دراز مدت یک سازمان به آنچه که می داند و می فهمد وابسته است به همین دلیل رقبا به قابلیت ها و صلاحیت ها به عنوان کلیدی برای موفقیت در برابر رقبای خود نگاه می کنند (دهیادگاری، ۱۳۸۳).

 

۲-۳-       ویژگی های مز یت رقابتی پایدار

 

منابعی که دارای پتانسیل ایجاد مز یت رقابت ی پایدار هستند، چهار و یژگی دارند. آنها باید ارزشمند، کمیاب، غیر قابل تقلید و  غیر قابل جایگزینی باشند.

 

ارزشمند بودن منابع، به توانایی شرکت در تولید یا انجام فعالیت هایی برمی گردد که به ارزش مالی برای شرکت بینجامد. کمیاب بودن یعنی آن منبع در محیط رقابتی موجود و بالقوه شرکت نادر باشد. به عبارت دیگر، کمیابی به داشتن ویژگی ها یا مشخصه هایی اشاره دارد که برای همه شرکت ها مشترک نیست. همچنین تقلید از آنها برای رقبا مشکل است. و چهارم، نباید جانشینی برای آن منبع راهبردی وجود داشته باشد.

 

قابلیت پایداری مزیت ها به میزان تقلیدپذیری و جایگزینی دارایی ها بستگی دارد. با این حال، شرکت ها به تجزیه و تحلیل منابع از یکدیگر نیاز دارند. اگر یک محصول یک موقعیت بازار ممتاز به دست آورد یا به وسیله دارایی های کمیاب حفظ شود، محاسبه هزینه های فرصت این دارایی ها نیز ضروری است.

 

راهبردهایی که این دو برای سازمان های گوناگون مطرح می کنند، بر هم افزایی یا پورتفولیوی بهینه کسب و کار استوار نیست، بلکه مبتنی بر ارتقای موقعیت بازار شرکت هاست که در این میان، شایستگی های محوری نقش کلیدی دارند.

 

بر اساس نظریه پورتر، سازمان ها می کوشند با راهبردهای تمرکز، تمایز و رهبری هزینه، به نوعی خود را با محیط کسب و کار تطابق دهند و بقای خود را حفظ کنند. اما با رویکرد شایستگی محوری، سازمان ها می کوشند با ادغام های افقی و عمودی و به کارگیری ساختارهای مناسب و شایستگی ها و منابع خود، به کنترل راهبردی بپردازند.

 

 

 

 

 

[۱] Valuable

 

[۲] Rare

 

[۳] Inimitability

 

[۴] No Substitution

 

تعریف و مفهوم نوآوری

 

به خوبی می­دانیم که اغلب بررسی­های صورت گرفته طی چند دهه اخیر پیرامون تاثیرات اقتصادی ناشی از تغییرات و دگرگونی­های تکنولوژیکی با توجه به نوعی گرایش بخش تولید بوده‌اند. در واقع، همواره طی مدت مدیدی خدمات از نظر فناوری در حال پس رفت پنداشته شده‌اند و نوآوری صرفاً نقش حاشیه‌ای (یا حتی منفی) در تبیین مجموع عملکرد این بخش و راهبردهای رقابتی در شرکت‌ها ایفا نموده است. طی دهه اخیر، تدریجاً این دیدگان به چالش کشیده شده است (رینالدو اوانجلیستا و همکاران ۲۰۱۰).

 

تغییر (دگرگونی) سازمانی نه تنها مهمترین شکل نوآوری غیر تکنولوژیکی به حساب می‌آید بلکه دستیابی به آن از نظر مفهومی و تجربی بسیار دشوار است. در واقع، علی‌‍رغم وجود تحقیقات کیفی و روانی پر شمار که بر نقش انواع نوآوری غیر تکنولوژیک در خدمات تاکید دارند، اطلاعات اندکی پیرامون میزان مکمل بودن یا جایگزین بودن این نوع نوآوری­ها در قبال نوآوری‌های تکنولوژیکی، اهمیت نسبی تغییرات و دگرگونی‌های تکنولوژیکی و سازمانی بعنوان هدایت کننده‌های عملکرد اقتصادی شرکت‌ها و همچنین وجود یا عدم وجود تفاوت در زمینه ارتباط و تاثیرات اقتصادی این دو شکل متفاوت نوآوری در درست داریم. (رینالدو اوانجلیستا و همکاران، ۲۰۱۰).

 

نوآوری تکوین، تصویب و به کارگیری خدمات، افکار و راه های معین و جدید در اجرای امور در بخش دولتی به منظور بهبود و اصلاح آن است (Glor, E.2000,24)

 

بر این اساس:       (انتفاع) کاربرد + اختراع + ایده = نوآوری

 

خلاقیت یا اختراع اشاره به آوردن چیزی جدید به مرحله وجود دارد.

 

نوآوری اشاره به چیز جدید به مرحله استفاده دارد.

 

و تغییر: ایجاد هر چیزی که با گذشته تفاوت داشته باشد.

 

نوآوری: ایجاد ایده هایی که برای سازمان جدید است پس تمام نوآوریها انعکاس یک تغییر است ولی هر تغییری الزاماً نوآور نیست. که ریشه آن عموماً فرصتها و نیازها و امیال بشری و دستاورد نهایی آن افزایش استانداردهای زندگی شکل ۲-۳ نمای کلی آنرا به تصویر می کشد.

 

 

 

 

 

 

 

فرصت ها، نیازها، امیال و خواسته های شدید، ارزشها و منافع

 

 

 

 

 

اختراع و خلاقیت

 

 

 

 

 

نوآوری

 

 

 

 

 

زندگی بهتر، افزایش استانداردهای زندگی

 

شکل ۲-۲): تبارشناسی نوآوری) آندرسون و همکاران، ۲۰۰۰(

 

 

۲-۲-       انواع نوآوری و منابع آن

 

اغلب محققان و نویسندگان نوآوری ۴ گروه برای انواع نوآوری در نظر گرفته اند.

 

 

• نوآوری اداری (تغییرات در ساختار سازمان و فرایندهای اداری)

 

• نوآوری تولیدی (جایگزین نمودن محصولات در حال تولید، توسعه نوع محصول، نگهداری سهم بازار و…)

 

• نوآوری فرایندی (بهبود انعطاف پذیری تولید، کاهش هزینه های تولید، بهبود شرایط کاری و کاهش زیانهای محیطی)

 

• نوآوری مبتنی بر فناوری (تلفیقی از نوآوری فرایند و نوآوری تولید می باشد)

 

نویسنده دیگری (Glor, 1999) الگوهای نوآوری در بخش دولتی را با توجه به منبع پیدایش آن به دو دسته درون زا و برون زا تقسیم نموده است.

 

الگوهای روش برون زا در نوآوری عموماً مبتنی بر تأثیر عوامل برون سازمانی بر نوآوری است در حالی که در الگوهای روشن درون زا، سازمان براساس نیازهای داخلی به روش های نوآورانه توجه می نماید.

 

برخی نویسندگان منابع نوآوری را در چهار محور مورد توجه قرار داده اند.

 

۱- فرد                        ۲- سازمان              ۳- شرایط کاری              ۴- محیط خارجی

 

هرچند در سازمان های خصوصی و تا حدودی عمومی موارد فوق صادق است ولی برخی نویسندگان موارد دیگری را در بخش دولتی به عنوان سرچشمه نوآوری بیان نموده اند دسته بندی برنز این منابع را در ۵ گروه تقسیم بند می نماید:

 

۱- سیستم سیاسی    ۲- رهبری جدید     ۳- بحران    ۴- مشکلات داخلی      ۵- فرصتهای جدید

 

بیشترین مورد گزارش شده در تحقیقات، نوآوری را ناشی از مشکلات داخلی می داند، بحرانها در مرحله بعدی و فرصتهای جدید و سیستم سیاسی در مراحل بعد و در نهایت رهبری جدید در انتهای عوامل قرار گرفته است، ( تثر، ۲۰۰۳: ۱۶۳).

 

 

 

۲-۳-       فرایند نوآوری

 

نوآوری مدیریتی، همانند دیگر فرایندهای نوآوری، دقیقاً به ایده‌ها و روش‌های مدیریتی خاص مرتبط است که از طریق فرایند اکتشاف پدیدار گشته و از طریق اشکال گوناگون تغییر سازمان معرفی می‌شوند (گریستوفر ریات و همکاران ۲۰۱۲، برکین شاو و همکاران ، ۲۰۰۸).

 

راهبرد نوآوری که هر سازمان در طول فرایند نوآوری به کار می‌بندد ممکن است بهترین گزینه تحت این شرایط نباشد. وولف (۱۹۹۴) بوضوح نشان داد که اگر نوآوری را صرفاً از طریق نتایجش مورد بررسی قرار دهیم. و نه از طریق فرایندش، به نوعی جانبداری کرده‌ایم. این بدین سبب است که نوآوری در سازمان فرایندی پویا بوده و کلیه خصوصیات سازمان باید در برگیرنده فرد و سازمان و فرایند در هم کنش آنها باشند. اما، مطالعات در مورد این فرایندهای در هم کنش در حال حاضر وجود نداشته و این موجب می‌شود که انجام این مطالعات دشوار باشد. سندیل و دانیل (۲۰۰۴) بر بحث و بررسی، طراحی، مدیریت و چانه زنی و مورد هم کشن یک سامانه بسیار و پیشرفته بزرگ متوسل گردیدند  (بعنوان مثال، امور اقتصادی، سازمان‌ها) که در آینده موضوع مهم مطالعات علوم اجتماعی و مدیریت خواهد بود (ته سای لو و همکاران، ۲۰۱۰).

 

در مجموع، می‌توان گفت که نوآوری تشکیلاتی و رفتار مصرف کننده دو فرایند پویای بسیار پیچیده بوده و درهم تنیده‌اند (ته سای لو و همکاران، ۲۰۱۰).

 

مایرز و مارکویز ۵ مرحله را برای فرایند نوآوری تعیین نمودند (خدادادی حسینی، ۱۳۸۰) از نظر آنان فرایند نوآوری فنی شامل:

 

 

 

 

 

تشخیص‏مسأله

 

 

 

 

 

توسعه ایده

 

 

 

 

 

فعالیت حل‏مسأله

 

 

 

 

 

راه حل

 

 

 

 

 

اجرا و استفاده

 

شکل ۲-۳): فرایند پنج مرحله ای فرایند نوآوری

 

بیکروسونی با ارائه مدلی مراحل نوآوری مبتنی بر فناوری را در چهار مرحله که هر مرحله خود زیر مجموعه هایی را در بر دارد، تقسیم نموده اند. در این روش یک فعالیت کلی به زیرمجموعه هایی تحت عنوان تولید- مهندسی – توسعه و تحقیق تقسیم و مسئولیت ها و تفویض می گردد. در داخل هر مرحله فرایند تعریف نیازهای سازمانی، فکرهای جدید و سپس تخصیص منابع و فعالیت پروژه برای هر مرحله انجام می پذیرد.

 

 

 

 

 

تعریف نیازها

 

 

 

 

 

نتایج پروژه

 

 

 

 

 

ایجاد ایده

 

 

 

 

 

ارائه ایده

 

 

 

 

 

تخصیص منابع

 

 

 

 

 

فعالیت پروژه

 

 

 

 

 

تعریف نیازها

 

 

 

 

 

نتایج پروژه

 

 

 

 

 

ایجاد ایده

 

 

 

 

 

ارائه ایده

 

 

 

 

 

تخصیص منابع

 

 

 

 

 

فعالیت پروژه

 

 

 

 

 

تحقیق

 

 

 

 

 

توسعه

 

 

 

 

 

مهندسی

 

 

 

 

 

تولید

 

 

 

 

 

تعریف نیازها

 

 

 

 

 

نتایج پروژه

 

 

 

 

 

ایجاد ایده

 

 

 

 

 

ارائه ایده

 

 

 

 

 

تخصیص منابع

 

 

 

 

 

فعالیت پروژه

 

 

 

 

 

تعریف نیازها

 

 

 

 

 

نتایج پروژه

 

 

 

 

 

ایجاد ایده

 

 

 

 

 

ارائه ایده

 

 

 

 

 

تخصیص منابع

 

 

 

 

 

فعالیت پروژه

 

شکل ۲-۴): مدل چهار مرحله ای بیکروسونی

 

 

 

 

 

 

 

تشخیص فرصت سازمانی

 

 

 

 

 

ایجاد ایده

 

 

 

 

 

ارائه ایده

 

 

 

 

 

انتخاب پروژه

 

 

 

 

 

فعالیت پروژه، تخصیص منابع و زمانبندی کل مراحل

 

 

 

 

 

تحقیق

 

 

 

 

 

توسعه

 

 

 

 

 

مهندسی

 

 

 

 

 

تولید

 

شکل ۲-۵): مدل عمومی وارکینگ (۱۹۹۰)

 

مدل عمومی وارکینگ (۱۹۹۰) به طور کلی دو نوع فرایند را برای نوآوری تشخیص می دهد. شیوه کلاسیک و شیوه مدرن.

 

در شیوه کلاسیک قسمتهای گوناگون طرحهای خود را تهیه و به دیگر قسمتها ارائه می دهند. در این حالت نوآوری:

 

فرایند فردی است.

 

غیر قابل پیش بینی است.

 

تقریباً اتفاقی است.

 

ولی در شیوه مدرن قسمتهای مختلف سازمان به صورت یکپارچه به یکدیگر پیوند می خورند در این حالت نوآوری:

 

یک فرایند گروهی و چند رشته است.

 

راهنمایی شده و کنترل شده است.

 

بیشتر از انتطباق یک محصولات

 

۲-۴-       تفاوت های نوآوری در بخش خصوصی و دولتی

 

ماکفرسون (Macpherson, 2001) در مباحث مربوط به «اصول اجرای برتر» در سازمان های دولتی چهار تفاوت عمده در زمینه نوآوری در بخش خصوصی و دولتی را بیان داشته است. این چهار تفاوت عبارتند از:

 

 

• مشتری و بازار

 

تقاضای بازار و مشتریان در بخش خصوصی مستقیماً سازمانها را به سمت نوآوری رهنمون می شود. در حالی که این دو عامل الزاماً در بخش دولتی مستقیماً منجر به نوآوری نمی شوند بلکه عوامل نظیر مشکلات، تأثیر عوامل سیاسی و رهبران جدید تأثیر بالاتری را در این زمینه ایفاء می نمایند.

 

 

• مخاطره:

 

سازمان های دولتی به طور طبیعی خود را کمتر در معرض مخاطره قرار می دهند. زیرا موفقیت در شرایط مخاطره ای صرفاً پاداشتهای ( اعم از مالی یا سیاسی) ناچیزی را در بردارد. در حالی که شکست در اجرای برنامه نوآوری منجر به شرایط بسیار دشوار بر سازمان های دولتی می گردد.

 

 

• محدودیتهای فرایندی:

 

از آنجا که سازمان های دولتی عموماً بوسیله قدرت متمرکز دولت و آئین نامه های مختلف تحت نظارت دقیق قرار دارند لذا برای باز مهندسی و تجربه اندوزی در محیط کار امکان تحرک کمتری فراهم است(نژاد ایرانی، ۱۳۸۱: ۷).

 

 

• پاسخگویی:

 

در هر پروژه دولتی گروه های ذینفع متعددی دخالت و منافع خاص خود را دنبال می نمایند. نیازهای متفاوت و بعضاً متضاد موجب فقدان پاسخگویی مؤثر در پروژه ها می شود.

 

برنز (Borins, 2001) در مقاله خود تحت عنوان «تشویق نوآوری در بخش دولتی» به موارد دیگری اشاره می نماید. وی معتقد است نبود سرمایه مخاطره ای در بخش دولتی موجب عدم وجود انگیزه کافی در سازمانها برای نوآوری است. در بخش خصوصی وجود سرمایه مخاطره ای موجب جستجوی مجموعه سازمان برای یافتن راه حلهای نوین برای مشکلات می شود. در حالی که منابع مالی در سازمان های دولتی از طریق ساز و کار بودجه سالانه و با توجه به تخصیصهای نوبه ای پرداخت می شود(دفت، ۱۳۸۶: ۵۳۲).

 

از طرف دیگر افراد نوآور در بخش خصوصی از منافع حاصل از نوآوری خود کمال بهره برداری را می نمایند. در حالی که ایده های نوینی که از طرف افراد و کارکنان در بخش دولتی ارائه می شود و به مرحله بهره برداری می انجامد، از طریق ساز و کار دولتی، به تملک دولت در می آید و آنچه نصیب فرد خلاق می‌شود در حد پاداشهای متعارف و چند ساعت اضافه کار بسنده می شود(دفت، ۱۳۸۶: ۵۳۲).

 

[۱] – Administration innovation

 

[۲] – production innovation

 

[۳] – process innovation

 

[۴] – Technological innovation

 

[۵] – Borins

 

[۶] – Venture capital