سطوح یادگیری سازمانی:

 

برخی سازمان ها ممکن است در دستیابی به یادگیری مؤثر در بعضی سطوح، نسبت به سطوح دیگر بهتر عمل کنند. به طور کلی یادگیری سازمانی در چهار سطح رخ می دهد :

 

 

• یادگیری فردی (مبتنی بر نقش)

 

• یادگیری گروهی یا تیمی

 

• یادگیری فرابخشی۲

 

• یادگیری سازمانی

 

۲–۸–۱ –یادگیری فردی:

 

این امر همیشه مورد توجه بوده است که کارکنان نیاز به یادگیری فردی دارند. ممکن است برای یک فرد لازم باشد، مهارت های جدیدی کسب کنند یا فرایندهای جدیدی را درک نماید. بسیاری از سازمان ها برای پاسخگویی به نیازهای آموزشی و شکوفایی فردی، به خوبی مجهز شده اند، چراکه این پاسخگویی از طریق آموزش های سنتی و مربی محوری یا با بهره گرفتن از روش های چند رسانه ای و یا آموزش های آزاد و از راه دور صورت می گیرد.

 

 

یادگیری فردی مورد نیاز است زیرا افراد، واحدهای تشکیل دهنده سازمان هستند و یا همان طور که پیتر سنگه بیان داشته، یادگیری سازمانی تنها از طریق یادگیری فردی رخ می دهد. عواملی که می توانند در یادگیری فردی سازمان اثر داشته باشند شامل :

 

 

• مشارکت فردی و گروهی برای یادگیری

 

• تمرکز فرد روی یادگیری (یادگیری باید کاربرد سریع در شغل داشته باشد)

 

• تکنیک های آسان کننده یادگیری

 

• برنامه توسعه فردی (افراد می دانند که استخدام کننده ها نمی توانند استخدام در تمام مدت عمر را تضمین کنند ولی می توانند به آنها کمک کنند که به قابلیت استخدام در تمام عمر دست یابند. باید نوعی همکاری و مشارکت بین سازمان و استخدام شونده باشد که به پیشرفت شغل در بلند مدت به او کمک کند)

 

• فرصت های قابل دسترسی برای پیرفت های حرفه ای

 

• ارتباط یادگیری فردی به یادگیری سازمانی به روش ساختاری و روشن

 

۲-۸-۲ –یادگیری تیمی و گروهی:

 

در حالی که ممکن است کارکنان به عنوان افراد، نیازهای یادگیری فردی داشته باشند، ولی به عنوان عضو گروه کاری، نیاز به یادگیری تیمی دارند.

 

یادگیری تیمی به این معنی می باشد که تیم های کاری باید قادر به فکر کردن و به وجود آوردن یادگیری باشند.آنها باید یاد بگیرند چگونه به یادگیری بهتری دست یابند. یک سیستم موفق یادگیری تیمی تضمین می کند که تیم تجربیات خود را با دیگر گروه ها در سازمان تقسیم می کند. یادگیری تیمی بسیار کامل تر اتفاق می افتد اگر تیم ها برای یادگیری و مشارکت در سازمان تشویق شوند.

 

 

 

۲–۸–۳ –یادگیری فرابخشی:

 

سطح سوم یادگیری، مجموع نیازهای پیچیده یادگیری در سطح بخش ها یا واحدها است. پیشرفت در فناوری اطلاعات به دلیل افزایش شدید ذخیره سازی، پردازش و امکان بازیابی اطلاعات، گروه ها و واحدها را به هم نزدیک کرده است. یادگیری برای کار کردن با هم، درک همدیگر و کار کردن در چارچوب یک دورنمای مشترک در واحدهای مختلف سازمان توسط یک گروه، سطح مهمی از یادگیری برای بسیاری از سازمان ها است.

 

۲–۸–۴ –یادگیری سازمانی:

 

در سطح سازمانی می توان یک مدل چهار سطحی را در جهت توسعه سطوح بالاتر دانش و مهارت ارائه کرد:

 

سطح ۱ – یادگیری حقایق،دانش،فرایندها و رویدادها. تقاضا برای شناخت موقعیت هایی که تغییرات جزئی هستند.

 

سطح ۲ – یادگیری مهارت های شغلی جدید که قابل انتقال به سایر موقعیت ها هستند. تقاضا برای موقعیت های جدید جایی که پاسخ گویی به تغییر نیاز است.

 

سطح ۳ – یادگیری برای تطبیق. درخواست موقعیت های پویا و درس گرفتن از موفقیت ها و شکست ها که یک روش یادگیری محسوب می شود.

 

سطح ۴ – یادگیری برای یادگرفتن. این نوع یادگیری مربوط به خلاقیت، نوآوری و طراحی آینده است. در این سطح، فرضیه ها چالش برانگیز می شوند و دانش تدوین می شود.

 

به علاوه این مدل (یا انطباق با آن) می تواند در سه سطح به کار رود، برای یادگیری افراد، تیم ها و سازمان ها. سازمان هایی که به سطح چهارم یادگیری می رسند، نه تنها سازمان بلکه صنعت را نیز متحول می کنند (سکریم۱،۲۰۰۳:۵).

 

 

 

 

۲–۹ – مدل های سازمانی به عنوان یک سیستم یادگیری:

 

دو مدل سازمانی به عنوان سیستم یادگیری در اینجا تشریح می شود :

 

اول، مدل جهت یابی آموزشی که دارای ارزش و عملکردی می باشد که در جایگاه مخصوص یادگیری قابل بررسی است. این مدل، الگوهایی را تشکیل می دهد که تعریف سبک یادگیری سازمانی را ارائه و به عنوان فاکتورهای توصیفی به کمک ما می شتابند.

 

دوم، مدل تسهیلاتی یادگیری شامل ساختار و فرایندهایی می باشند که سادگی و سختی یادگیری را نشان داده و مقدار یادگیری مؤثر را مشخص می سازد.

 

هفت جهت یابی آموزشی و ده عامل تسهیلاتی برای یادگیری به شرح زیر توصیف می شود :

 

۲–۹–۱ – هفت جهت یابی آموزشی عبارت اند از :

 

 

• منابع دانش : درونی و بیرونی – پیشرفت علوم درونی در مقایسه با پیشرفت علوم خارجی.

 

• تمرکز روی فرایند و محصولات : چطور و چگونه ؟ تأکید بر هماهنگی علوم در رابطه با خدمات و محصولات از طریق پیشرفت خدمات و محصولات سازمان.

 

• روش مستندسازی : فردی یا گروهی-دانش گاه فردی و گاهی گروهی کسب می شود.

 

• روش های گسترده : رسمی یا غیررسمی-روش های آموزشی رسمی در مقابل روش های غیررسمی.

 

• تمرکز یادگیری : افزایشی یا انتقالی-آموزش های صحیح یا افزایشی در برابر آموزش های انتقالی.

 

• تمرکز ارزش زنجیره ای : طراح یا اجرا کننده-تأکید بر سرمایه گذاری در فعالیت های مهندسی، طراحی و تولیدی در مقابل فعالیت های فروش و خدمات.

 

• تمرکز پیشرفت فردی : فردی یا گروهی-پیشرفت مهارت های افراد در مقابل مهارت های گروه ها و تیم ها.

 

 

 

 

 

 

 

۲-۹-۲ –ده فاکتور تسهیلاتی برای یادگیری عبارتند از :

 

 

• ضرورت بررسی اجمالی : جمع آوری اطلاعات در مورد شرایط و عملیات خارج از واحد، آگاهی از محیط، کنجکاوی محیط بیرونی در مقابل محیط درونی

 

• شکاف عملکرد : فاصله بین حالات واقعی و دلخواه اجرایی به عنوان موقعیت کامل جهت آموزش

 

• توجه به ارزیابی : این اثرات لازمه تعریف و اندازه گیری عوامل کلیدی در زمینه های جدید است.

 

• مجموعه تجربی : حمایت جدی درباره چگونگی و توانایی در کار با ابزار. فرایند، سیاست و ساختار کاری باید به عنوان یک مجموعه آموزش تغییر کند.

 

• وجود اطلاعات باز : دسترسی به اطلاعات باز و گسترده سازمانی در جهت حل مشکلات.

 

• آموزش مداوم : آموزش مستمر تمام سطوح در سازمان برای کمک به رشد و پیشرفت.

 

• تغییرات عملی : تغییر روش ها، فرایندها و سیستم ها.

 

• حمایت های متعدد : ایده های جدید و روش هایی که به وسیله کارکنان در تمام سطوح کاربرد دارد.

 

• رهبری : نظر رهبری در عملیات اجرایی بسیار مهم بوده و می تواند برای اعضا واکنش مخصوص داشته باشد و در برنامه های آموزشی از اهمیت خاصی برخوردار است.

 

چشم انداز سیستم ها : واحدهای مستقل سازمانی و ارتباط بین نیازها و اهداف واحد و سازمان.

 

۲ cross-Functional learning

 

۱ Skyrme

 

برنامه های یادگیری در سازمان ها:‌

 

کارمندان و مدیران امروز با کار هماهنگی لازم را ندارند. آنها بایستی کارهای زیادی انجام دهند در حالی که وقت کمی دارند. زمان کار کم شده است و حجم کاری در حال افزایش است. خدمات و محصولات در حال فزونی است، بازارها در حال جهانی شدن و فناوری در حال تغییرات اساسی می باشد. فشار جهت تولید، بسیار بالا و کنترل نشدنی است. با توجه به این مسائل، سرعت بالا، امری ضروری است و آموزش تبدیل به یک موضوع با اهمیت شده است. به علت سطح عملکرد و پیشرفت سریع در دنیای امروز، یادگیری مورد نیاز سازمان ها می باشد. هرچند که در بیشتر سازمان ها هیچ مسیری برای آنها مشخص نشده است.

 

 

برای نشان دادن قابل رویت بودن آموزش، مجریان بایستی زمینه های یادگیری را ایجاد کنند مانند رویدادهایی که اهداف اولیه در جهت یادگیری را به همراه دارد. اگر به گذشته برگردیم می توان کرد که حتی در روم باستان محلی برای گردهمایی شهرنشینان وجود داشت تا در مورد مسائل مهم روز با یکدیگر بحث و گفتگو کنند. این خود زمینه ای برای آموزش و یادگیری بود. برنامه های یادگیری می توانند شکل های دیگری هم داشته باشند که شامل موارد زیر است :

 

 

• سیستم های رسیدگی که در واقع بسیاری از فرایندهای چند عملکردی را بررسی می کند.

 

• سیستم های تحویلی

 

• پروژه های الگوبرداری که بهترین فعالیت ها در سازمان را بحث و بررسی می کند.

 

• مأموریت های پژوهشی که کارکنان سرتاسر دنیا را با یکدیگر تا حدودی هماهنگ می سازد تا مهارت های شناختی و عملکرد خود را بهتر بشناسند.

 

در مراحل پیشرفته تر یادگیری، مجریان بایستی از جهت یابی عملکرد که نتایج همه مسائل را در برمی گیرد به اجرایی برسند که توازنی بین اجرا و اهداف آموزشی ایجاد کنند. برطبق نظر متخصصان، هنگامی که مردم خودشان را در یک چنین شرایطی مثل کلاس درس یا محل کار مشاهده می کنند به طور طبیعی شروع به جهت یابی می نمایند. عده ای ابتدا روی اجرا تکیه می کنند، هدف آنان به دست آوردن ارزیابی کارها و اجرای مناسب کارها مانند همتایان می باشد. برخی افراد ابتدا به آموزش تکیه می کنند و هدف آنان افزایش صلاحیت ها و مهارت هایشان و سپس پیشرفت در کارشان می باشد.[۱۶]

 

همان طور که معملمان برای محیط کلاس هایشان مسئول هستند، رهبران نیز بایستی نسبت به سازمان خود مسئول باشند. برای رسیدن به هر نوع موفقیت چه طولانی مدت و چه کوتاه مدت آنها بایستی به همه چیز توجه کافی داشته باشند، نه فقط به نتیجه جهت یابی عملکرد، لازم و حیاتی است، مگر اینکه کارمندان تنها به جهت کار، کار را انجام دهند. اما تأثیر آن می تواند زمانی که همگی برای جهت یابی آموزشی فعالیت می کند، قابل تشخیص باشد.

 

 

آنچه که مدیران سازمان های یادگیرنده در جهت یادگیری بایستی مد نظر داشته باشند این است که :

 

 

• تبادل تئوری و عمل را تسهیل سازند.

 

• قابلیت انتقال یادگیری را تقویت کنند.

 

• تمرین مهارت هایی که نیاز به برقراری ارتباط دارند.

 

• رویکردهای اکتشافی، تجربی و حل مشکل را ترغیب کنند.

 

• اجرای پروژه های مبتنی بر کار را به طور عملی ممکن سازند.[۱۷]

 

 

 

۲–۱۱ – تشکیل گروه های یادگیری :

 

برای تکمیل مفاهیم یادگیری به روز، سه عنصر اصلی در جهت تشکیل گروه های یادگیری در محیط کار بیان می گردد :

 

 

• فناوری و مفهوم زیربنایی : این عنصر قلب حیاتی و مفهوم حیاتی گروه های یادگیری است و شامل شبکه های ارتباطات انسانی و کامپیوتری و منابع یادگیری می باشد که می توانند در اختیار یادگیرندگان قرار گیرند. انتخاب ها در این مورد فراوانند. گروه ها می توانند بر روی سکوهای درون شبکه ای و فراشبکه ای تشکیل شوند و محتوای الکترونیکی به شکل داده های اطلاعاتی، کتابخانه های دیجیتالی و اطلاعات سرمایه گذاری سریعاً توسعه یابند. یک گروه یادگیری به روز، بر اساس یک انتخاب مدیرانه از اجزای فناوری و محتویات است که به صورت دوره ای، نیازهای یادگیرندگان را ارتقاء می دهد.

 

• مدل یادگیری سازمانی : گروه های یادگیری به روز با مدل های یادگیری سنتی که توسط اکثر مؤسسات امروزی مورد استفاده قرار می گیرند منطبق نمی باشند. گروه های به روز بر اساس کلاس درس عمل نمی کنند و بر پایه ۲۰ یا ۳۰ برنامه کلاسی ۲ تا ۴ ساله برنامه ریزی نشده اند. بر عکس این گروه ها در پی یادگیری در هر زمان و مکان می باشند. بنابراین آنها باید با مدل یادگیری سازمانی در محل کار یادگیرنده هماهنگ باشند.

 

• خدمات فعالیت درونی اداره شده : بخشی از یادگیری شامل فعالیت متقابل با همکاران و متخصصان خارجی و حتی بازدیدکنندگان سرزده باشند. برای این که این نوع برخوردها حفظ گردد نیاز به ارائه خدماتی احساس می شود که مستلزم ایجاد منابع یادگیری متقابل برای یادگیرندگان می باشد. در اینجا نیازی به سازمان دهی، برنامه ریزی و تکمیل خدمات متقابل وجود دارد. در جهت تشکیل گروه های یاد گیرنده فرد باید انتظار موانعی را در جهت تغییر سازمانی به صورت نیاز به مشارکت های آموزشی داشته باشد. آموزش افراد برای درک پیچیدگی و تفاوت در شکل گیری گروه ها بسیار مشکل است، زیرا این موضوع به راحتی قابل درک نیست و راهبردهای قوی ندارد. همان طور، مؤسسات بازرگانی و سازمان های تجاری از طریق اینترنت تلاش می کنند به ارائه نیازهای آموزشی کارکنان توجه داشته باشند. باید توجه داشت که کارکنان به توسعه برنامه های یادگیری در هر زمان و هر مکان نیز نیاز دارند.[۱۸]

 

 

 

۲–۱۲ – ابعاد زیر سیستم سازمانی برای یادگیری:

 

زیر سیستم سازمان اشاره به مجموعه و بدنه ای دارد که در آن یادگیری رخ می دهد. سه بعد کلیدی آن، دیدگاه، فرهنگ و ساختار زمانی می باشد.

 

۲–۱۲–۱ – دیدگاه :

 

یک بنیاد منسجم از دیدگاه ها و عقاید مشترک در مورد یادگیری است که همراه با شناخت می باشد، مگر اینکه شرکت نخواهد یک سازمان یادگیرنده شود.یک دیدگاه مشترک فراهم کننده تمرکز و انرژی برای یادگیری است و می تواند به استراتژی ها و فرایندهای چندگانه برای رسیدن به یک هدف منجر شود.

 

۲-۱۲-۲ – فرهنگ :

 

فرهنگ بسیاری از سازمان ها غیرآموزشی است. در آنها ریسک پذیری، امتحان روش های جدید و تقسیم اطلاعات تشویق نشده است. یک فرهنگ یادگیری موفق یک سیستم ارزشی است که یادگیری را حمایت می کند.

 

 

 

 

 

۲–۱۲–۳ – ساختار :

 

هر چند که شکل باید دنبال کننده ساختار باشد، ولی عکس آن مورد توجه قرار می گیرد. شکل یا ساختار بسیاری از سازمان ها از شروع یادگیری گسترده جلوگیری میکند : مرزهای محدود و سخت، شکل و اندازه پرحجم، عدم ارتباط پروژه ها و وظایف و محدودیت ها. ویژگی ساختاری یادگیری سازمانی مبتنی بر نیاز به یادگیر است و جزء اصول اولیه سازمان است که آزادی منابع و حمایت مورد نیاز افراد را در اختیار آنها قرار می دهد که شامل موارد زیر است :

 

 

• سلسله مراتب خطی

 

• بدون مرز و محدود نبودن (مرزها مانع از جریان دانش می شوند، این مرزها افراد و گروه ها را جدا از دیگر محیط ها نگه می دارند)

 

• شکل پروژه سازمان و اجرای آن (اندازه کوچک تر و سرعت بیشتر و مقدور بودن تیم ها بر یادگیری کاربردی و مؤثرتر)

 

• کار شبکه ای (شبکه متفاوت از تیم ها یا نیروهای کاری است که در آنها افراد موقتی نمی باشند و فقط مشکلاتی که برایشان تعریف می شود حل نمی کنند، بلکه دارای ابتکار عمل می باشند و می توانند تصمیماتی را که می گیرند به کار ببندند)

 

• واحدهای کوچک با تفکر قابل تفسیر و تعبیر (حتی سازمان های بزرگ به این شکل سازماندهی می شوند و با یک روح فعال و پویا شبیه شرکت های کوچک و جدید عمل می کنند).[۱۹]

 

 

 

۲–۱۳ – استراتژی های برتر برای ایجاد و ساخت زیر سیستم های یادگیری و انتقال سازمان به سوی یادگیری سازمانی به شرح زیر بیان می شوند :

 

ده استراتژی برتر برای ایجاد وساخت زیر سیستم های یادگیری به شرح زیر بیان می شوند:

 

 

• توسعه برنامه های یادگیری در عمل در تمام سازمان (زمان و تلاش)

 

• افزایش توانایی فردی در درک چگونگی یادگیری

 

• توسعه نظم گفتگوها در سازمان

 

• توسعه برنامه های پیشرفت شغلی

 

• تأسیس برنامه های خود پیشرفته

 

• به وجود آوردن مهارت های یادگیری تیمی

 

• تشویق و تمرین روی سیستم های فکری

 

• استفاده از برنامه های بررسی کننده برای یادگیری پیش بینی کننده

 

• تشویق و توسعه تنوع و گوناگونی گرایش ها، افکار و عقاید چند فرهنگی و جهانی.

 

• تغییر مدل ذهنی مربوط به یادگیری (بسیاری از افراد تصویری منفی از یادگیری دارند که آن را در دوران تحصیل خود کسب کرده اند).

 

همچنین استراتژی های لازم برای انتقال سازمان به سوی یادگیری سازمانی عبارت اند از :

 

 

• داشتن یک کنفرانس تحقیقی برای توسعه یادگیری سازمان.

 

• به دست آوردن حد بالای حمایت مدیریتی برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده و رقابت در پروژه های یادگیری (منابع مالی و انسانی باید جمع شوند تا دیدگاه را به واقعیت نزدیک کنند).

 

• بازسازی دوباره سیاست ها و ساختارها حول یادگیری (سیاست ها و مرزها کوچک می شوند تا دانش و عقاید بتوانند به سرعت در داخل و خارج سازمان حرکت کنند).

 

• تشخیص و پاداش دادن به یادگیری تیمی و فردی (پاداش دادن باید اعمال یادگیری مانند ریسک پذیری مشارکت در یادگیری،مهارت های فردی و کار تیمی را پوشش دهد و تجربیات و عقاید جدید را تشویق کند و یک مربی بایستی وجود داشته باشد تا درس های یاد گرفته شده را به اعضای گروه و شبکه های خارجی انتقال دهد).

 

• در نظر گرفتن یادگیری به عنوان بخشی از تمام سیاست ها و فرایندهای کاری.

 

• تأسیس مراکز عالی و پروژه های مشخص.

 

• استفاده از سنجش های حوزه های مالی به عنوان فعالیت یادگیری.

 

• ایجاد زمان، فضا و محیط فیزیکی برای یادگیری

 

• تداوم یادگیری در همه وقت و همه مکان.[۱۹]

 

مدیریت زمان برای یادگیری سازمانی:

 

 

 

 

یادگیری نیاز به وقت دارد. به عنوان مثال زمانی که فردی مدل های ذهنی را مدیریت می کند، زمان قابل توجهی صرف خواهد شد که فرضیات را مشخص نماید، همخوانی و صحت آنها را محک بزند و بیازماید که چگونه می توان مدل های مختلف را با یکدیگر ادغام کرد با تصویری منسجم و نظان یافته از مسائل مهم، ایجاد شود.

 

 

مدیریت زمان معقوله ای است که مدیران طراز اول در آن، نقش به سزایی دارند، نه از طریق حکم کردن و فرمان راندن، بلکه از طریق ایجاد نمونه و الگو. به عنوان مثال اوبراین۱ برای جلسات کوتاه مدت برنامه ریزی انجام نمی دهد. اعتقاد وی بر این است که اگر مطلبی آنقدر بی اهمیت است که نمی توان یک ساعت وقت صرف آن کرد، اصولاً نباید وقتی برای آن اختصاص داد. در سازمانی که به خوبی طراحی شده باشد، تنها مسائلی باید مورد توجه مدیران ارشد قرار گیرد که از ماهیتی پیچیده، دشوار و واگرا برخوردار باشند. اینها مواردی هستند که نیازمند توجه و تدبر افراد ارشد و اطلاعات افراد در سطوح پایین تر هستند. اگر مدیران ارشد روزانه بایست مسئله مواجه هستند، یا بسیاری از این مسائل، از نوع مشکلات همگرا هستند، که مدیران محلی و سطوح دیگر نیز می توانند به آنها بپردازند و یا اینکه مدیران ارشد وقت کافی صرف مسائل اساسی و پراهمیت نمی کنند، در هر دو صورت مطلب مبین این نکته است که مدیریت صحیحی در مجموعه حاکم نمی باشد. او بر این اشاره می کند که اگر مدیر در یک سال، دوازده تصمیم اخذ کرده باشد، سال پرباری را پشت سر گذاشته است.

 

 

 

 

هیچ کس نمی داند در سازمان های آینده، مدیران چه میزان از وقت خود را صرف تفکر، مدل سازی و طراحی فرایندهای یادگیری خواهند کرد، اما به طور یقین به مراتب بیش از آن چیزی خواهد بود که سابق بر این بوده است. سیمون۱ در شرکت هرمان میلر از مدیران شرکت خواسته است که ۲۵ % وقت خود را به یادگیری اختصاص دهند. در طی یک سال گذشته گروه مدیریت شرکت، خود را وقف یادگیری، قابلیت های تفکر و جستجوگری در کار و هماهنگ با فرمان (مدل های ذهنی) نموده و این قابلیت ها را در موارد اساسی و استراتژیک شرکت به کار برده اند. نقطه آغاز مناسب برای تمامی مدیران این است که وقت برای تفکر در برنامه خود ایجاد نمایند. اگر چنین کار عملی نشد، به دنبال علت آن باشند. روشی از هر یک از مدیران برای مدیریت مناسب بر وقت و زمان بر می گزینند، نشان دهنده تعهد و اعتقاد آنها به امر فراگیری است.[۲۰]

 

 

 

 

 

مهارت های رهبری در یادگیری سازمانی عبارت اند از:

 

 

۲–۱۵ – نمایان ساختن و آزمون مدل های ذهنی:

 

 

مدل های ذهنی، تصویرها، پیش فرض ها، باورها و داستان هایی است که انسان درباره خود، دیگران، سازمان ها، مناسبات اجتماعی و همه جنبه های جهانی که در آن زندگی می کند در ذهن خود دارد. مدل های ذهنی نشان دهنده دریافت های آدمی از جهان خارج است و دقیقاً بیانگر آنچه است که در ارتباط با جهان خارج می بیند. انسان بدون نقشه های ذهنی قادر به شناخت جهان پیچیده پیرامون خود نیست. البته این تصویرهای ذهنی از آنجا که نقشه کاملی از واقعیت را ارائه نمی دهند، ناقص اند ولی ادراک آدمی از جهان خارج را می سازند، منشاء تحلیل و تفسیر پدیده ها هستند و بنیان واکنش و عمل انسان را تشکیل می دهند.[۲۱]

 

 

تشخیص و تبیین مدل های ذهنی نیازمند مکانیزم هایی است که به طور مستقل از میل افراد وارد عمل شوند و گریز ناپذیر باشند. در شرکت های شل و هانوور، از دو نگرش که همزمان با هم برآمدند و در طراحی مدل های ذهنی دخالت داشتند، استفاده شد. به این ترتیب فرایندهای سنتی برنامه ریزی را به فراگیری بدل کردند و به این ترتیب هیئت مدیران داخلی را تبدیل به نهادی کردند که مدیران ارشد و محلی در کنار یکدیگر با مسائل و مشکلات درگیر می شوند و با همفکری، تصمیمات را اتخاذ می نمایند.

 

 

نظر به اهمیتی که بیان واضح و روشن مدل های ذهنی نزد مدیران شرکت شل پیدا کرده بود، آنها در متجاوز از صد شرکت عملیاتی خود اقدام به توسعه روش هایی برای این منظور نمودند. یکی از نیازهایی که در پس انتخاب نگرش خاص شرکت شل پنهان است، همین دستیابی به دیدی واحد و جامع در سراسر شرکت بود.

 

 

براساس همین نیاز ابزارهای لازم برای توسعه و آزمایش مدل های ذهنی در گروه برنامه ریزی، طراحی می گردید .اولین ابزاری که شرکت شل از آن استفاده کرد، تدوین سناریو بود. با بهره گرفتن از این ابزار شل سعی می کرد، مدل های ذهنی مدیران خود را به سمتی جهت دهد که آنان بتوانند راه های متصور در آینده را به کار گیرند. چون سناریو جمعی بودند و کلیه مدیران شرکت را دربر می گرفت، لذا تمایل به تکروی در مدیران را کاهش می داد و همچنین آنان، دیدی کلی و جامع در مورد وضعیت آینده شرکت به دست می آورند و مدل های ذهنی آنها آمادگی پذیرش تغییرات احتمالی در آینده را می یافت. پس از استفاده از این ابزار، شرکت شل، ابزارهای متنوعی را برای به تصویر کشیدن مدل های ذهنی افراد مداوم آزمود. ابزارهایی که در تفکر سیستماتیک به کار می روند، مثل شبیه سازی کامپیوتری و بسیاری از ابزارهای سیستمی نرم افزاری می باشد.

 

 

از طرفی شرکت ها نوور و دستورالعمل های اجرایی در ارتباط با عملکرد مدل های ذهنی را تهیه و تدوین کرد. این دستورالعمل ها بر اساس اولویت و اهمیت دادن حضور دیدگاه های مختلف و پیشرفت مدل های ذهنی در تمامی سطوح سازمان، شکل گرفته اند. این دستور العمل که به credo موسوم است به شرح زیر است :

 

 

 

• اثربخشی و تأثیر یک رهبر کاملاً وابسته به تقویت و توسعه مداوم مدل ذهنی اوست.

 

 

• هیچ گاه مدل ذهنی مطلوب خود را به سایرین تحمیل نکنید. هر کس باید به مدل ذهنی بر اساس تفکر بر اساس تفکر و تصمیمات خود دست یابد.

 

 

• تصمیماتی که هر فرد بر اساس تفکر و اندیشه خود اتخاذ کرده باشد، اثرات بسیار بهرتی در عمل دارد.

 

 

• مدل های ذهنی ای بهتر است که بتوانند در شرایط متغیر و بروز بهتر عمل نمایند.

 

 

• اعضای هیئت های داخلی به ندرت نیاز به اتخاذ تصمیم دارند. نقش آنان کمک به مدیران در جهت آزمودن و یا تکامل مدل های ذهنی است.

 

 

• مدل های ذهنی متعدد، جنبه های مختلفی را طرح می کنند.

 

 

• گروه ها پویایی و دانشی فراتر از هر فرد به وجود می آورند.

 

 

• در میان اعضای گروه، اهداف مشابه و هم وزن نیستند.

 

 

• فرایند مدل سازی موجب وفاق می گردد.

 

 

• ارزش رهبران با میزان مشارکت در ایجاد مدل های ذهنی دیگران، اندازه گیری می شود.

 

 

نکته مهم و قابل توجه در این دستورالعمل آن است که هدف، به دست آمدن توافق کلی بین همه کارکنان و هم شکلی بین آنان نیست. مدل های ذهنی متعدد و متنوع هستند و ممکن است هیچ توافقی بین آنان نباشد. البته باید با بحث و تبادل نظر-که سنگه آن را گفتگو می نامد-به توافق رسید.[۲۰]

 

 

بسیاری از بهترین ایده ها که حاوی نگرش ها و عامل نوآوری ها در سازمان هستند، به دلیل تعارض ذاتی با مدل های ذهنی غالب هیچ گاه مجال و عرصه طرح جدی را نمی یابند. رهبران سازمان های یادگیرنده، باید مهارت نمایان ساختن و محک زدن مدل های ذهنی بدون برانگیختن رویه های دفاعی را بیاموزند. در این مسیر سنگه چهار توصیه اساسی دارد :

 

 

 

• توجه داشتن یه جهش های انتزاعی : ذهن ما تقریباً با سرعت نور فعالیت می کند، ولی نکته طنزآمیز این است که این امر اغلب سرعت یادگیری ما را کم می کند، زیرا ما اغلب چنان به سرعت به سمت تعمیم واقعیات جهش می کنیم که هیچ وقت به فکر آزمون این تعمیم ها نمی افتیم.

 

 

اشتباه اساسی زمانی اتفاق می افتد که ما این تعمیم های ذهنی را با داده هایی که زیربنای آنها را تشکیل می دهند، اشتباه می گیریم.

 

 

زمانی که رئیس بخش فروش شرکت با دستپاچگی اعلام می کند که : (مشتریان اساساً برای کیفیت اهمیتی قائل نیستند، بلکه برای آنها قیمت مهم است)، آنچه واقعاً اتفاق افتاده این است که سه مشتری عمده به طور پیاپی شرط ارائه تخفیفات عمده در قیمت ها را برای ارائه سفارش خود عنوان کرده اند. متأسفانه رئیس بخش فروش با فرافکنی، این فرض خود که مشتریان نگران قیمت ها هستند، تمام تلاش خود را برای ارائه تخفیفات مورد نظرش به مشتریان به کار می گیرد، بدون توجه به این که ممکن است به دلیل خدمات نامناسب و یا کیفیت پایین اصولاً این مشتریان در آینده از شرکت خرید نکنند.

 

 

 

• ایجاد تعادل بین دو برخورد پرسشگری و جانب داری : اغلب مدیران مهارت ویژه ای در ترکیب کردن و آراستن نظرهای خود و ارائه آنها به زیردستان همراه با اصرار فراوان برای مورد پذیرش قرار گرفتن این افکار دارند. در حالی که این مهارت در جای خود بسیار ارزشمند است، ممکن است با مواجهه مدیران با مسائل پیچیده تری که نیاز به یادگیری همگانی افراد دارد، این مهارت جلب حمایت، آثار مخرب ضد بهره وری داشته باشد. سنگه ضمن تصریح بر اهمیت هر دو نوع مهارت پرسشگری و جانب داری برای استفاده مؤثر از هر یک از این مهارت ها، سه توصیه مهم ارائه می دهد. به نظر او مدیران به هنگام استفاده از مهارت جانب داری باید قادر باشند :

 

 

• استدلال ها و داده هایی را که آنان را به نظر خاصی رسانده است، تشریح کند.

 

 

• دیگران را برای آزمون این نظرها تشویق کنند.

 

 

• دیگران را به ارائه نظرهای متفاوت تشویق کنند.

 

 

همچنین برای استفاده از مهارت های پرسشگری-به معنای جویا شدن از نظر افراد-مدیران باید بتوانند :

 

 

 

• به جای اینکه تنها نظر خود را تکرار کنند و در تلاش تفهیم دیدگاه هایشان به دیگران باشند، به طور فعال در جهت فهم دیدگاه های دیگران تلاش کنند.

 

 

• نگرش خود را نسبت به افراد و دیدگاه هایشان به روشنی بیان کنند.

 

 

• در صورت به بن بست رسیدن فرایند پرسش گری، به دلیل عدم برخورد مناسب سایرین، نظر افراد را در مورد اشکالات منطقی یا داده های مورد استفاده جویا شوند.

 

 

• تمایز قائل شدن میان نظریه مورد ادعا و نظریه مورد ادعا و نظریه مورد استفاده : بیشتر انسان ها می خواهند چنین فکر کنند که دیدگاه های خاصی نسبت به مسائل دارند، اما اعمال آنها اغلب حاکی از دیدگاه های عمیق تری است. توجه به فاصله میان نظریه های مورد ادعا و نظریه های مورد استفاده برای یادگیری عمیق تر کلیدی است، که البته این امر نا حدود زیادی با بهره گرفتن از تعامل با دیگران ممکن خواهد شد.

 

 

• شناسایی و خنثی کردن رویه های دفاعی : اصطلاح رویه های دفاعی شده به معنی عادات ملکه شده افراد برای محافظت از خودشان در مقابل سرزنش دیگران به هنگام ارائه دیدگاه هایشان را پیتر سنگه از آرجریس اقتباس کرده است. رویه های دفاعی از سال آغازین زندگی اجتماعی افراد و به دلیل فشارهایی که اطرافیان در مقابل ارائه پاسخ های نامتعارف ولی صحیح از طرف فرد به او وارد می کنند، شکل می گیرد.

 

 

متأسفانه با ورود افراد به سازمان این قبیل فشارها تشدید می شود و در نتیجه پوسته قوی تری رویه های دفاعی را در بر می گیرد، به گونه ای که روز به روز دستیابی به مدل های ذهنی افراد برای نمایان ساختن آنها مشکل تر و یادگیری سازمانی بیش از پیش تضعیف می شود. رهبران سازمان های یادگیرنده، در درجه اول، باید رویه های دفاعی مورد استفاده خود را شناسایی و خنثی کنند. یکی از بهترین ابزارها برای این کار، استفاده از مکانیزم خود گشودگی است.[۲۲]

 

 

کارگزاران سازمان های یاد گیرنده در مجموعه ای از مدل های ذهنی در خصوص روانشناسی کارکنان به شرح زیر بر این باورند که :

 

 

 

• افراد تمایل و کنجکاوی درونی برای یادگیری دارند، مانند یک کودک.

 

 

• کارکنان خود را به استانداردهای بالاتر از کیفیت و عملکرد در یک فعالیت که برایشان حائز اهمیت است ملزم می کنند و بیشتر از بازخورد اطلاعات استفاده می کنند.

 

 

• تمام ادراک فرد بر اساس فرضیات وی شکل می گیرد. این مدل های ذهنی می توانند مورد آزمایش قرار گیرند، بازنگری شوند و دوباره شکل بگیرند.

 

 

• زمانی که افراد خوش بین باشند، بر اساس موقعیت فردی خود عمل می کنند.

 

 

• بیشتر کارکنان توانایی سازمان دهی و برنامه ریزی در کار را از خود نشان می دهند.

 

 

• قابلیت های افراد بیشتر در محیط کار مشخص می گردد.[۲۳]

 

 

 

 

 

۱ obrain

 

 

۱ Simon

 

 

۲ Montal Thinking

 

 

تفکر سیستمی۱:

 

ادبیات مدیریت امروز مشحون از دستوراتی برای مدیران مبنی بر کمک به مردم برای دیدن تصاویر هرچه بزرگ تر و کامل تری از واقعیت های پیرامونی است. اما مهارت های واقعی که رهبران باید برای این امر کسب کنند به خوبی درک نشده است. پیتر سنگه کلیه این مهارت ها را تحت عنوان تفکر سیستمی می نامد. به نظر او، رهبران موفق، متفکرین سیستمی بسیار قابلی هستند. آنها به جای تمرکز بر روی وقایع روزمره بر روندهای بطنی و نیروهای اصلی متغیر متمرکز می شوند، به عبارت دیگر در سلسله مراتب سه گانه واقعیت ها، توجه رهبران سازمان های یادگیرنده بیشتر معطوف به سطوح بالاتر یعنی (الگوهای رفتاری) و (ساختار سیستمی) است.

 

 

از طرفی نباید فراموش کرد که تفکر سیستماتیک در ایجاد و بکارگیری مدل های ذهنی بسیار مهم می باشد. رهبران سازمان های یادگیرنده در قالب مهارت های کلیدی زیر، مهارت پایه ای تفکر سیستمی را کسب می کنند :

 

 

• دیدن روابط فی ما بین اجزا به جای دیدن چیزها و فرایندها به صورت جداگانه :

 

اغلب ما به گونه ای شرطی شده ایم که در زندگی عادت به تمرکز بر روی چیزها و دیدن دنیای بیرون به صورت تصاویر ایستا داریم. این نحوه نگرش به جهان، ما را به سمت ارائه توصیفی خطی از پدیده های سیستمی سوق می دهد. برای مثال در یک مسابقه تسلیحاتی میان دو کشور همسایه، هر دو طرف درگیر، چنین متقاعد می شود که دیگری علت مسئله است. در نتیجه، هر یک از دو کشور، عکس العمل خود در قبال تحرک کشور مقابل را به صورت یک واقعه مجزا (ایزوله) در نظر می گیرد، درصورتی که در واقع این عکس العمل جزئی از یک فرایند است.

 

 

• پرهیز از سرزنش یکدیگر : اغلب انسان ها در برخورد با مشکلات تمایل به فرافکنی یعنی نسبت دادن آن به عوامل بیرونی و دیگران دارند، اما برخلاف تصور ما، اغلب مشکلات سازمانی ناشی از عدم کفایت افراد نیست، بلکه مشکل اساساً ریشه در طراحی ضعیف سیستم ها دارد. تفکر سیستمی به ما می آموزد که هیچ چیزی در بیرون وجود ندارد و خود ما و علت مشکلات ما جزئی از یک سیستم می باشد.

 

• کنترل میان پیچیدگی تفصیلی و پیچیدگی پویا : برخی از انواع پیچیدگی به لحاظ استراتژیکی از مابقی پیچیدگی ها اهمیت بیشتری دارند. پیچیدگی تفصیلی ناشی از تعداد زیاد متغیرها است، در حالی که پیچیدگی پویا زمانی به وجود می آید که علت و معلول از نظر زمان و فضا از یکدیگر دور باشند و تبعات حاصل در طول زمان تأثیر و تأثرات علت و معلولی برای شرکت کنندگان در سیستم مشخص نباشد. اهرم مدیریتی اعمال تغییرات گسترده در سیستم اغلب موارد در درک پیچیدگی پویا نهفته است، نه در پیچیدگی تفصیلی.

 

• تمرکز بر موقعیت های دارای قدرت اهرمی۱ زیاد : برخی به غلط تفکر سیستمی را (علم جدید محنت بار) نامیده اند، چراکه معتقدند تفکر سیستمی به رهبران سازمان می آموزد که راه حل های معمول و مشخص اغلب ناکارآمد هستند و در بهترین حالت اوضاع را در کوتاه مدت به سمت بهبود می برند، در حالی که در دراز مدت کمکی به حل مسئله نمی کنند.اما تفکر سیستمی به ما می آموزد که اعمال کوچک در صورتی که در زمان ومکان مناسب انجام شوند،می توانند، پیشرفت های چشمگیر و دیرپایی را سبب شوند. این عقیده در تفکر سیستمی به اصل قدرت اهرمی شناخته شده است و چنین بیان می شود : راه حل برخورد با یک مسئله مشکل، اغلب دریافتن محل اعمال قدرت اهرمی است، جایی که اعمال یک تغییر کوچک با حداقل تلاش دست اندرکاران منجر به یک پیشرفت بارز و طولانی مدت می شود.

 

• احتراز از راه حل های عارضه مدار : فشارهای موجود برای مداخله کردن در سیستم های مدیریتی که به درستی عمل نمی کنند،می تواند برای مدیران اغراق کننده باشد.متأسفانه به دلیل تفکر خطی که در بیشتر سازمان ها حاکم است، این مداخله ها اغلب به جای تمرکز بر علت های اصلی، عارضه مدار هستند.

 

این نوع برخورد تنها در کوتاه مدت از فشار ناشی از وجود مسئله می کاهد، ولی در دراز مدت ،مسائل با قدرت بیشتری مجدداً بروز می کند. یکی از مشکل ترین وظایف رهبران، اجتناب از مداخله در مسائل بر مبنای راه حل های ساده و سریع و اعمال فشار بر افراد برای ارائه راه حل های اساسی تر می باشد.

 

 

 

۲–۱۷ – یادگیری تیمی:

 

سازمان های امروزی از ایجاد نظم یادگیری تیمی، چیزی که در بسیاری از رشته های ورزشی یکی از اصول اولیه و بدیهی به شمار می رود، عاجرند. مثال های بسیاری وجود دارد که در آن آگاهی تیم، فراتر از آگاهی اعضای آن بوده است و افراد در بازی های تیمی ظرفیت خارق العاده ای برای عملیات هماهنگ، بروز داده اند. یادگیری تیمی با گفتگو یا دیالوگ آغاز می شود. یادگیری تیمی بسیار حائز اهمیت است، چراکه تیم ها، سنگ بنای یادگیری در سازمان های مدرن تشکیل می دهند، نه افراد. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهند بود.[۲۲]

 

 

درون سازمان ها، یادگیری تیمی دارای سه بعد است : ابتدا نیاز شدیدی به تفکر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده وجود دارد. در اینجا تیم ها باید فرا بگیرند که چگونه می توان از این توان بالقوه بهره گرفت.

 

باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می تواند بیش از یک ذهن مؤثر باشد. در بسیاری از سازمان ها، نیروهای قدرتمندی در کار هستند که باعث می شوند توان فکری یک تیم، کمتر از توان ذهنی هریک از اعضا شود. بسیاری از این نیروها تحت کنترل مستقیم خود اعضای تیم می باشند. دوم نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. گروه های برجسته در سازمان ها نیز، ارتباط مشابهی را به وجود آورده اند و به نوعی اطمینان عملیاتی نسبت به یکدیگر دست یافته اند که طی آن هر یک از افراد تیم، نسبت به عملکرد سایرین، به صورت آگاهانه عمل می نماید و همگی، درصدد این هستند که اعمالشان مکمل حرکات یکدیگر باشد. سومین نکته، نقش اعضای تیم در سایر تیم ها است. به عنوان مثال بسیاری از اعمال گروه های ارشد یک سازمان، توسط گروه های دیگر به مرحله اجرا در می آیند. بدین ترتیب، یک تیم فراگیر به طور مستمر از طریق گسترش توانایی ها و قابلیت های فراگیری تیمی، سایر تیم ها را تغذیه می کند.[۲۰]

 

 

 

۲–۱۸ – تسلط یا توانایی شخصی:

 

تسلط را می توان به معنی احراز برتری بر افراد و اشیاء تلقی کرد. اما از سوی دیگر تسلط به معنی سطح خاصی از مهارت نیز به کار برده می شود. از نظر پیتر سنگه، تسلط و توانایی های شخصی عبارت است از : نظامی که طی آن، فرد به طور مستمر، دیدگاه های شخصی خود را روشن تر و عمیق تر می نمیاد، انرژی و توان خود را متمرکز می کند، صبر و بردباری خود را گسترش می دهد و بالاخره اینکه واقعیات را منصفانه و بی غرض در می یابد با چنین تعریفی، توانایی های شخصی، یکی از ارکان اساسی در سازمان ها محسوب می شود.[۲۴]

 

شرط لازم برای یادگیری سازمانی، توان آموختن در اعضای آن است. این شرط تضمینی برای ایجاد چنین سازمانی نمی باشد، ولی بدون آن نیز قطعاً سازمان یادگیرنده به وجود نخواهد آمد. تعداد کمی از رهبران در سازمان های مختلف نیاز به تجدید نظر اساسی در فلسفه سازمانی خود را درک کرده اند،که تغییری بنیادین بر مبنای ضرورت فراگیری فردی استوار است.

 

قابلیت های شخصی، چیزی فراتر از مهارت های اکتسابی و قدرت رقابت است، اگرچه این توانایی را می توان بر این دو بنا نهاد. زمانی که قابلیت های شخصی نهادینه شدند و بدل به قوانین و فرامین زندگی گردیدند-یعنی فعالیتی که با زندگی ما عجین شده است-آن گاه دو حرکت اصلی و اساسی ما را در بر می گیرد :

 

اول : تشخیص و شفاف کردن پیوسته آنچه که برای ما مهم است. ما اغلب زمان زیادی را صرف کلنجار رفتن با مسائل و مشکلات در چارچوب الگویی مشخص می نماییم. درحالی که اصولاً به این فکر نمی کنیم که چرا در این چارچوب، قرار گرفته ایم. نتیجه چنین رفتاری، تصویری گنگ و مبهم از چیزهایی است که برای ما مهم می باشند.

 

دوم : آموزشی دائم در باب چگونگی درک کامل و واضح واقعیت های موجود.ما همگی می دانیم که مردم خود را به دلیل توجیهاتی که از وضع موجود دارند و آن را مطابق میل خود تلقی می کنند، در چنبره ای از روابط دست و پاگیر، اسیر می کنند. برای حرکت به سمت مطلوب، دانستن حقایق و وضعیت موجود امری حیاتی است.افرادی که از توانایی های شخصی قابل توجهی برخوردارند، مشخصات ویژه ای از خود نشان می دهند.

 

آنها احساسی خاص دارند که در زیر سطح اهداف و مقاصد ظاهری، عمل نشان می دهند. برای چنین افرادی، مطلوب و هدف چیزی بسیار فراتر از یک کشش و میل ساده به دستیابی ایده آل است. آنان فراگرفته اند که چگونه با جریان تغییر، همسو شوند و آن را به درسی درک کنند و نه آنکه در مقابل آن مقاومت نشان دهند. کنجکاوی عمیق آنها ناشی از میل به دریافت و شناخت هرچه بهتر و دقیق بر حقایق موجود است. احساس تعلق خاطر به دیگران و مسئولیت در قبال زندگی خویش دارند. خود را در درون جریان بزرگی احساس می کنند، که اگرچه به تنهایی، کنترلی بر آن ندارند، ولی با خلاقیت می توانند بر آن تأثیر گذارند و در نتیجه هویتی مستقل برای خود قائلند.این افراد همواره در حال فراگیری هستند. آنها هرگز از حرکت باز نمی ایستند و هیچ مقصدی آنها را به کلی ارضاء نمی کند.

 

لحظه ای بسیار تعیین کننده در پیدایش سازمان، زمانی است که رهبران آن به این سؤال پاسخ دهند : چرا ما طالب توانایی های شخصی هستیم؟ به عبارت دیگر، سازمان به طور نهادی و درونی خود را به تعالی و بهبود کارکنان خود، متعهد می سازد. در بسیاری از سازمان ها، اخیراً برنامه های اجباری توسعه مهارت های فردی به اجرا درآمده است. اگرچه اهداف این برنامه ها خوب است ولی در عمل هیچ گاه موفق به برانگیختن تعهدی ناب در کارکنان نگردیده اند.

 

برنامه های اجباری و یا اختیاری برای توسعه و تقویت مهارت های فردی که مستقیماً با نحوه ارتقاء و پیشرفت کارکنان ارتباط داشته باشند، موفق نخواهند بود، زیرا عملاً با قدرت انتخاب و آزادی افراد در تناقض هستند. برای مثال، موارد متعددی وجود دارد که در سال های اخیر، مدیران زبده و پر انرژی، نیازمند آن بوده که کارکنان را جهت تجهیز مهارت های فردی شان در دوره آموزشی شرکت دهند که از نظر آنها با اعتقادات آنها مغایر بوده است. پس رهبران چگونه می توانند محیطی مساعد به وجود آورند تا قوانین و فرامین مهارت های فردی در زندگی روزانه سازمان به کار گرفته شوند. این بدان معنی است که سازمانی به وجود آورند که برای افراد خلاق و آرمان گرا، امن و آسوده باشد. تعهد به حقیقت و واقع گرایی هنجاری پسندیده باشد و نوآوری و چالش برای ابزار عقاید نو، ارزش تلقی گردد. چنین جو سازمانی مهارت های فردی را از این طریق توسعه می دهد :

 

به طور پیوسته این عقیده را که رشد شخصی در سازمان ارزش است را تقویت می کند و این خود سبب توسعه مهارت های فردی می گردد.

 

توسعه مهارت های فردی مانند هر فرایند نظام مند دیگر باید به طور پیوسته و به تدریج انجام گیرد و مهم ترین رکن این توسعه، محیطی مساعد و انگیزاننده است. سازمانی که خود را نسبت به مهارت های کارکنان مسئول می داند، برای ایجاد چنین محیطی باید پیوسته آرمان های شخصی افراد را شناسایی و تشویق کند، به حقیقت پایبند باشد و نهایتاً به گونه ای منصفانه با فاصله بین این دو دیدگاه، یعنی آرمان افراد و واقعیت ها روبرو شود و سعی در کاهش این فاصله کند. برای ایجاد یادگیری سازمانی، باید تمامی راه ها و روش های ممکن تجربه شده-توسعه دیدگاه سیستم، یادگیری چگونگی انعکاس و کاربرد فرض های حسی، مهارت شنیدن نظرات دیگران و بیان نظر خود و توجه به نظر دیگران نسبت به واقعیات-جهت توسعه مهارت های فردی را به کار گرفت.[۲۰]

 

 

 

۱ Systems Thinking

 

۱ Lererage power

 

۱ Team learning

 

۱ Personal Mastery