مدل توانمندسازی گائو[۱]

 

گائو در سال ۲۰۰۱ به نمایندگی از کمیته امور دولتی آمریکا ، پژوهشی را تحت” عنوان سرمایه انسانی اقداماتی را که به توانمندسازی کارکنان منجر گردیده ” اجرا کرد .این موسسه پنج اداره با نمایندگی بزرگ آمریکا را مورد هدف قرار داد و کلیه اقدامات این ادارات را در راستای توانمندسازی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد .این موسسه نتیجه مطالعات خود را در شش گام اساسی شناخت که شامل :

 

 

 

 

1. ابعاد تعهد

 

1. ابعاد درگیری اتحادیه های کارکنان

 

1. ابعاد بهره گیری از گروه های کارکنان

 

1. ابعاد آموزش

 

1. ابعاد درگیری کارکنان در برنامه ریزی

 

1. ابعاد تعامل برای توانمندسازی کارکنان

 

 

 

 

گائو معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنان در امور اجرایی تغییر را آسان تر   می نماید .مدل توانمندسازی گائو در صفحه بعد ارائه می گردد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۳-۱۰۲)

 

 

 

شکل شماره ۲-۷ -مدل توانمندسازی گائو(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۳)

 

 

 

 

 

۲-۱-۵-۶- مدل توانمندسازی بیل هارلی

 

براساس پژوهش هایی که هارلی در سال ۱۹۹۷ انجام داد، بسیاری از تعاریف بیان شده در خصوص توانمندسازی فاقد تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است .

 

هارلی به نقل از کانینگهام معتقد است که پیشینیان همواره به توانمندسازی به منزله یک پدیده قابل قبول عمومی نگریسته و نگاهی سطحی و نه منتقدانه به موضوع داشته اند . وی معتقد است توانمندسازی نوعی راهبرد است که بر پایه ان مدیر می تواند تعهد کارکنان را درقبال اعطای مقداری کنترل به آنان به دست آورد.

 

همچنین جوهره توانمندسازی ، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز یکی از مولفه های تعریف عنصر مدیریت است .قدرت مولفه ای است پیچیده ، ولی در توانمندسازی می توان قدرت را کنترل بر چگونگی تولید دانست . به نظر هارلی ، قدرت متاع یا کالایی در جیب یک مدیر نیست که آن را بتوان همانند پول به دیگری داد ، بلکه قدرت در ساختار سازمانی و الگوهای آن نهفته و مستتر است .هارلی در تشریح این موضوع ، مهم ترین عنصر در ساختار را سلسله مراتب می داند و بر اساس دیدگاه های کلاوسون معتقد است که سلسله مراتب ، کلید اصلی کنترل مدیریتی و هماهنگی تولید و نیز مهم ترین عامل در تعریف قدرت در سازمان است .

 

 

به نظر او دیوان سالاری خصوصیتی کلیدی در سازمان های مهم امروزی است .در حالی که سازمان با ساختار عمودی ، به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .اشتباه نخست طرفداران سازمان های غیر دیوان سالار ، اعتقاد آنان بر چایگزینی تقسیم بندی عمودی رابطه رئیس و مرئوس با گونه های افقی هماهنگی است ؛ در صورتی که ساختار عمودی به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .

 

هارلی همانند فوی [۳]  بر اهمیت قدرت در توانمندسازی و نقش مدیران در اعطای این قدرت تاکید دارد و به مدیران توصیه می کند تا کارکنان را در این قدرت سهیم کنند .

 

هارلی به نقل از فیشر [۴] می گوید : “کارکنان توانمند آن دسته از کارکنان هستند که نقش خود را در نتایج به دست امده کاملاً حس کنند” . وی توانمندسازی را ابزار هویت می داند و معتقد است توانمندسازی یعنی دادن قدرت به افراد است تا صدایشان شنیده شود و بتوانند در برنامه ها اثرگذار باشند .

 

او معتقد است منطق گروه های کاری همانند مدیریت کیفیت فراگیر است . اگر به کارکنان درجه ای از استقلال اعطا شود ، آنان از تخصص خود بهره گرفته ، راه های جدید و بهتری در جهت تولید محصول و خدمات خلق می کنند و سرانجام به توسعه بهره وری و اثربخشی سازمانی دست می یابند .

 

هارلی همچنین معتقد است عنصراصلی د رتوانمندسازی ، سهیم شدن کارکنان در اطلاعات و برقراری ارتباط مناسب میان مدیر و کارکنان است که امکان بهره گیری از دانش کارکنان را برای مدیر فراهم        می سازد .برای مثال ، جلسه های حل مساله در جهت نیل بع راه حل های مناسب در تولید به مدیر کمک می کند ، زیرا وی از آزمایش های کارشناسان کارگاهی بهره فراوان خواهد برد .

 

مطالعات بیل هارلی به اطلاعات جمع آوری شده در مطالعه روابط صنعتی کاری استرالیا معطوف است . بیل هارلی ، پرسش نامه ای با عنوان مدیریت روابط کارکنان تهیه و آن را بین بیست هزار کارمند از گروه های کاری با حداقل بیست نفر توزیع کرد .

 

وی توانمندسازی را نقطه محوری مدیریت و قابل انعطاف می داند ، او معتقد است از دهه ۱۹۹۰ به بعد مباحث توانمندسازی با نگرش به حداکثر رساندن ظرفیت ها در نیروی انسانی ، مطرح شد و در صورت درک کامل از سوی مدیران و کارکنان می تواند به آزادسازی انرژی هم افزایی و خلاق در محیط سازمانی منجر شود .

 

توانمندسازی نه تنها موجب بهبود عملکرد سازمانی شده ، بلکه در سطوح تحتانی ساختار نیز آثار بسیاری برجای گذاشته است .هارلی معتقد است ارتباط معناداری مابین سلسله مراتب سازمانی ، استقلال و توانمندی کارکنان وجود دارد . مدل توانمندسازی هارلی به شرح زیر می باشد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۶-۱۰۴)

 

 

 

شکل شماره ۲-۸ –مدل توانمندسازی بیل هارلی(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۶)

 

 

 

 

 

 

 

[۱] G.A.O

 

[۲] Bill Harley

 

[۳] Foy

 

[۴] Fisher

 

مدل توانمندسازی گائو

 

گائو در سال ۲۰۰۱ به نمایندگی از کمیته امور دولتی آمریکا ، پژوهشی را تحت” عنوان سرمایه انسانی اقداماتی را که به توانمندسازی کارکنان منجر گردیده ” اجرا کرد .این موسسه پنج اداره با نمایندگی بزرگ آمریکا را مورد هدف قرار داد و کلیه اقدامات این ادارات را در راستای توانمندسازی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد .این موسسه نتیجه مطالعات خود را در شش گام اساسی شناخت که شامل :

 

 

 

 

1. ابعاد تعهد

 

1. ابعاد درگیری اتحادیه های کارکنان

 

1. ابعاد بهره گیری از گروه های کارکنان

 

1. ابعاد آموزش

 

1. ابعاد درگیری کارکنان در برنامه ریزی

 

1. ابعاد تعامل برای توانمندسازی کارکنان

 

 

 

 

گائو معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آنان در امور اجرایی تغییر را آسان تر   می نماید .مدل توانمندسازی گائو در صفحه بعد ارائه می گردد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۳-۱۰۲)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره ۲-۷ -مدل توانمندسازی گائو(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۳)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۵-۶- مدل توانمندسازی بیل هارلی

 

براساس پژوهش هایی که هارلی در سال ۱۹۹۷ انجام داد، بسیاری از تعاریف بیان شده در خصوص توانمندسازی فاقد تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است .

 

هارلی به نقل از کانینگهام معتقد است که پیشینیان همواره به توانمندسازی به منزله یک پدیده قابل قبول عمومی نگریسته و نگاهی سطحی و نه منتقدانه به موضوع داشته اند . وی معتقد است توانمندسازی نوعی راهبرد است که بر پایه ان مدیر می تواند تعهد کارکنان را درقبال اعطای مقداری کنترل به آنان به دست آورد.

 

همچنین جوهره توانمندسازی ، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز یکی از مولفه های تعریف عنصر مدیریت است .قدرت مولفه ای است پیچیده ، ولی در توانمندسازی می توان قدرت را کنترل بر چگونگی تولید دانست . به نظر هارلی ، قدرت متاع یا کالایی در جیب یک مدیر نیست که آن را بتوان همانند پول به دیگری داد ، بلکه قدرت در ساختار سازمانی و الگوهای آن نهفته و مستتر است .هارلی در تشریح این موضوع ، مهم ترین عنصر در ساختار را سلسله مراتب می داند و بر اساس دیدگاه های کلاوسون معتقد است که سلسله مراتب ، کلید اصلی کنترل مدیریتی و هماهنگی تولید و نیز مهم ترین عامل در تعریف قدرت در سازمان است .

 

 

به نظر او دیوان سالاری خصوصیتی کلیدی در سازمان های مهم امروزی است .در حالی که سازمان با ساختار عمودی ، به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .اشتباه نخست طرفداران سازمان های غیر دیوان سالار ، اعتقاد آنان بر چایگزینی تقسیم بندی عمودی رابطه رئیس و مرئوس با گونه های افقی هماهنگی است ؛ در صورتی که ساختار عمودی به صورت ستون فقرات سازمانها باقی مانده است .

 

هارلی همانند فوی [۳]  بر اهمیت قدرت در توانمندسازی و نقش مدیران در اعطای این قدرت تاکید دارد و به مدیران توصیه می کند تا کارکنان را در این قدرت سهیم کنند .

 

هارلی به نقل از فیشر [۴] می گوید : “کارکنان توانمند آن دسته از کارکنان هستند که نقش خود را در نتایج به دست امده کاملاً حس کنند” . وی توانمندسازی را ابزار هویت می داند و معتقد است توانمندسازی یعنی دادن قدرت به افراد است تا صدایشان شنیده شود و بتوانند در برنامه ها اثرگذار باشند .

 

او معتقد است منطق گروه های کاری همانند مدیریت کیفیت فراگیر است . اگر به کارکنان درجه ای از استقلال اعطا شود ، آنان از تخصص خود بهره گرفته ، راه های جدید و بهتری در جهت تولید محصول و خدمات خلق می کنند و سرانجام به توسعه بهره وری و اثربخشی سازمانی دست می یابند .

 

هارلی همچنین معتقد است عنصراصلی د رتوانمندسازی ، سهیم شدن کارکنان در اطلاعات و برقراری ارتباط مناسب میان مدیر و کارکنان است که امکان بهره گیری از دانش کارکنان را برای مدیر فراهم        می سازد .برای مثال ، جلسه های حل مساله در جهت نیل بع راه حل های مناسب در تولید به مدیر کمک می کند ، زیرا وی از آزمایش های کارشناسان کارگاهی بهره فراوان خواهد برد .

 

مطالعات بیل هارلی به اطلاعات جمع آوری شده در مطالعه روابط صنعتی کاری استرالیا معطوف است . بیل هارلی ، پرسش نامه ای با عنوان مدیریت روابط کارکنان تهیه و آن را بین بیست هزار کارمند از گروه های کاری با حداقل بیست نفر توزیع کرد .

 

وی توانمندسازی را نقطه محوری مدیریت و قابل انعطاف می داند ، او معتقد است از دهه ۱۹۹۰ به بعد مباحث توانمندسازی با نگرش به حداکثر رساندن ظرفیت ها در نیروی انسانی ، مطرح شد و در صورت درک کامل از سوی مدیران و کارکنان می تواند به آزادسازی انرژی هم افزایی و خلاق در محیط سازمانی منجر شود .

 

توانمندسازی نه تنها موجب بهبود عملکرد سازمانی شده ، بلکه در سطوح تحتانی ساختار نیز آثار بسیاری برجای گذاشته است .هارلی معتقد است ارتباط معناداری مابین سلسله مراتب سازمانی ، استقلال و توانمندی کارکنان وجود دارد . مدل توانمندسازی هارلی به شرح زیر می باشد . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۶-۱۰۴)

 

 

 

شکل شماره ۲-۸ –مدل توانمندسازی بیل هارلی(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۶)

 

 

 

[۱] G.A.O

 

[۲] Bill Harley

 

[۳] Foy

 

[۴] Fisher

 

مدل توانمندسازی مک لاگان و نل[۱]

 

مک لاگان و نل در سال ۱۹۹۷ یک رویکرد چندبعدی در مورد توانمندسازی کارکنان ارائه داده اند . مدل این دو شامل موارد زیر است :

 

ایجاد نظامی از ارزش های شرکت ، ساختار سیاسی مخالف ساختار سلسله مراتبی ، تسهیل رهبری در اینکه هر شخص مدیر کارهای شخصی خود باشد ، ارتباطات باز و آگاهانه ، روابط مبتنی بر عملکرد کارکنانی که از صنعت و تجارت همانند اقتصاد و امور مالی آگاهی داشته باشند ، افرادی دارای مهارت های حیاتی ، افرادی شایسته در انجام دادن وظایف خود ، کنترل مبتنی بر بازخوردهای حاصل از عملکرد و نظام پرداختی که در قبال عملکرد خوب سازمان به همه افراد پاداش دهد .

 

به اعتقاد مک لاگان افراد قادرند اختیارات و مسئولیت شان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم با یک محصول و یا خدمت که همکاران را برای حل مسئله هماهنگ می کند ، تفویض کنند . (خلج، ۱۳۸۸ ،۱۰۷-۱۰۶)

 

 

 

 

شکل شماره ۲-۹– مدل توانمندسازی مک لاگان و نل (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۷)

 

 

 

[۱] Mclagan & Nel

 

[۲] Noller

 

مدل توانمندسازی آرمانی نولر[۱]

 

نولر طی پژوهشی در سال ۱۹۹۷ مدلی چهار بعدی برای توانمندسازی کارکنان ارائه نمود که آن را مدل آرمانی وبری نامید .

 

 

وی می گوید ما از توانمندسازی فرد یا گروهی از افراد در یک موقعیت معین وقتی که دارای شرایط ذیل هستند سخن می گوییم :

 

 

• توانایی کامل تصمیم گیری

 

• پذیرش مسئولیت کامل اجرای هر نوع تصمیم

 

• دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم گیری و اجرای آن

 

• بر عهده گرفتن مسئولیت کامل پیامدهای هر نوع تصمیم گرفته شده

 

 

 

نولر معتقد است این مدل از توانمدسازی در سازمان حالت آرمانی دارد .در شکل زیر این مدل نشان داده شده است . (خلج ، ۱۳۸۸ ،۱۰۸-۱۰۷)

 

 

 

شکل شماره ۲-۱۰ –مدل توانمندسازی آرمانی نولر(برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۰۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۵-۹- مدل چهار مرحله ای توانمندسازی تری ویلسون[۲]

 

تری ویلسون در کتاب مشهور خود تحت عنوان راهنمای توانمندسازی در سال ۱۹۹۶به تبیین الگوی ۴ مرحله ای برای توانمندسازی می پردازد (Wilson,1996,162)

 

در این الگو که بیشتر به نگرش افراد پرداخته می شود ، چهار مرحله برای توانمندسازی کارکنان در نظر گرفته شده است . در هر یک از این مراحل افراد نگرش خاصی دارند . در مرحله اول (I Could) (من             می توانم ) کارکنان از شغل خود ناراضی هستند چرا که معتقدند در قبال عملرکدشان پاداشی وجود ندارد .شاید این امر به دلیل طراحی نامطلوب شغل باشد ولی علت اصلی آن به پایین بودن مطلوبیت و چالشی نبودن مسئولیت پذیری در شغل مربوط می شود .در این مرحلع کارکنان نگرش خود را در مورد شغلشان تغییر می دهند . این تغییر نگرش یه وسیله جلسه های آموزشی و بحث درمورد توانمندسازی صورت          می پذیرد .

 

نارضایتی در مرحله اول باعث می شود که انگیزه و تعهد بیشتر و مثبتی در کارکنان برای تغییر ایجاد شود .

 

در مرحله دوم (I Want ) (من می خواهم ) ، کارکنان برنامه هایی را ترتیب می دهند تا از طریق مهارت های جدید ، مسئولیت پذیری بیشتر و رویکرد بهتر در مورد شغل ، خود را توسعه دهند . دومین بخش این مرحله آن است که کارکنان ، شعور ، آگاهی و مهارت های خود را برای غلبه بر وظایف سخت توسعه می دهند .

 

سومین بخش این است که نگرشی فراسوی شغل و فعالیت خویش داشته باشند و فرصت های توسعه و رشد شغلی خود را در سازمان یا هر جای دیگر بیابند .با پشت سر گذاشتن این مرحله کارکنان خود را برای توانمندشدن آماده می کنند .

 

در مرحله سوم (I Do ) (من باید ) ، کارکنان برنامه های توانمندسازی را با موفقیت و رضایت پشت سر می گذارند . در این مرحله ، کارکنان در حال رشد می باشند و مطمئن هستند که کارشان چالشی و درگیر شدنشان در کار بیشتر شده است ، خودمدیریتی افزایش پیدا کرده و وابستگی مدیریت به کارکنان بیشتر شده است .

 

همچنین این اطمینان را دارند که تصمیمات درستی را می گیرند و احساس انگیزه و موفقیت های آنان افزایش یافته و کارشان لذت بخش و سرگرم کننده شده است .همچنین فعالیتی که آنان را خسته کند در کارشان وجود ندارد .در محله چهارم (I Am ) (من هستم ) ، کارکنان احساس توانمندی می کنند و مطمئن هستند محدودیت ها و موانعی که در بخش های مختلف سازمان در مقابل آنان بود ، برداشته شده است .نقش شغل آنان برجسته شده و وابستگی نظام کاری نیز به آنان افزایش یافته است .کارشان معنادار و از نظر درونی برای آنان مطلوب است و بخش منسجمی از زندگی شان شده است . در این مرحله از طریق توانمندسازی ، کارکنان سازمان می توانند به موفقیت هایی دست یابند ؛ آنان احساس می کنند که سازمان هر لحظه به سمت جلو پیشرفت می کند . (خلج ، ۱۳۸۸،۱۱۰-۱۰۸)

 

 

 

 

شکل شماره ۲-۱۱ – مدل چهارمرحله ای توانمندسازی ویلسون (برگرفته از خلج ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، ۱۳۸۸، ۱۱۰)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱-۵-۱۰- مدل توانمندسازی آناکارول[۳]

 

[۱] Noller

 

[۲] Terry Wilson

 

[۳] Anna Carrol