پیش نیاز های توانمند سازی

 

کانتر(۱۹۸۳)، باندورا[۱](۱۹۸۶) و هکمن و الد هام[۲](۱۹۸۰) در پژوهشی نه دستور برای پرورش توانمندی ارائه داده اند.

 

 

۱-شفاف کردن دیدگاه و اهداف[۳]

 

ایجاد محیطی که احساس توانمندی در افراد ایجاد کند، یک فکر جامع و روشن آنها را هدایت نماید، بدانند که سازمان به کجا می­رود وآنان به عنوان افراد آن سازمان چگونه می توانند در آن سهیم باشند.

 

لاک و لاتهام[۴](۱۹۹۰) ویژگی­های مؤثرترین هدف­ها را به صورت زیر شناسایی کرده اند:

 

–   قابل تشخیص و قابل مشاهده[۵]

 

–  میزان تحقق اهداف[۶]

 

–  تجانس اهداف با مقاصد وفکر اصلی سازمان[۷]

 

–   فراتر نبودن اهداف از ظرفیت افراد[۸]

 

–  مشخص کردن زمان برای تحقق اهداف[۹]

 

 

 

۲- پرورش تجارب تسلط شخصی[۱۰]

 

باندورا(۱۹۸۶) می­گوید مهم­ترین چیزی که مدیر می ­تواند با آن موجب توانمند شدن افراد دیگر شود، این است که به آنها کمک کند تا برتری شخصی خود را در مورد برخی چالش ها یا  مشکلات تجربه کنند. با انجام موفق یک کار، شکست دادن حریف و یا حل مشکل افراد احساس تسلط را در خود پرورش می­ دهند. تسلط شخصی می ­تواند فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار را به وجود آورد. کلید کار آغاز کردن  با کارهای آسان و سپس ادامه با گام های کوچک به سوی کارهای دشوار است.

 

 

 

۳-فراهم آوردن حمایت[۱۱]

 

کمک به دیگران در تجربه کردن توانمندی، فراهم آوردن  حمایت اجتماعی واحساسی از آنهاست. باید افراد را تشویق کرد و به آنها اطمینان داد. یک بخش اساسی از توانمند شدن داشتن مدیر پاسخگو و حامی است. مدیران باید برای قدردانی پیوسته از عملکرد  کارکنان خود راهی بیابند و با ایجاد این حس که آنها پذیرفته­اند و مورد قبول هستند، آنها را توانمند سازند و این حمایت می تواند از جانب  مدیریت یا همکاری باشد.

 

 

 

 

 

 

 

۴-الگو سازی[۱۲]

 

راه دیگر برای توانمند کردن افراد، الگو سازی یا نمایش دادن الگو های رفتاری صحیحی است که قرار است آنها درپیش بگیرند. (باندورا، ۱۹۷۷) دریافت که مشاهده افراد موفق درفعالیت های چالشی، محرک نیرومندی برای ارتقاء اعتقاد آنها در کامیابی است.

 

 

 

۵-بر انگیختگی احساسی[۱۳]

 

یعنی جایگزین کردن احساسات منفی مانند ترس، نگرانی، بد اخلاقی با احساسات مثبت مثل هیجان، اشتیاق یا سبقت جویی.

 

 

 

۶-فراهم آوردن اطلاعات لازم[۱۴]

 

کانتر(۱۹۸۳) اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزار قدرت مدیریتی شناسایی کرده است. به ویژه اطلا- عاتی که نقش محوری یا راهبردی در سازمان دارد و می ­تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای منتفذ کردن یک شخص در سازمان به کار می­رود. جهت  افزایش احساس توانمندی کارکنان مدیر باید همه اطلاعات مربوط به کار را به آنها بدهد.

 

 

 

 

۷-تامین منابع مورد نیاز[۱۵]

 

توانمندی با فراهم آوردن منابعی که به افراد کمک می کند تا وظایف خود را انجام دهند تقویت می­ شود. مهم­ترین منابعی که مدیران توانمند ساز می توانند فراهم آورند، منابعی هستند که به افراد کمک می کنند تا کنترل بر کار و زندگی  خویش را به دست آورند.

 

 

 

۸-پیوند دادن نتایج[۱۶]

 

اهمیت پیوند کارکنان با مشتریان با پژوهش (هاکمن والدهام،۱۹۸۰) در مورد طراحی شغل و غنی کردن شغل  اثبات شده است و آنها در یافته اند زمانی که افراد بتوانند با مصرف کنندگان نهایی کنش و واکنش داشته باشند و آثارکار خود را ببینند در کار خود بر انگیخته می­شوند. روشن کردن پیوندهای بین فرد و نتایج و اثرات آن،توانمندی را از طریق کمک به توسعه، احساس خودسودمندی و احساس نتیجه شخصی پرورش می دهد.

 

 

 

۹- ایجاد اعتماد به نفس[۱۷]

 

آخرین فن برای ایجاد توانمندی این است که نوعی احساس اعتماد مدیر به شایستگی به وجودآورد تا  بدین طریق، عدم امنیت و ابهام درزمینه روابط بین کارکنان و مدیر از بین برود. در ایجاد چنین  احساس اعتماد و قابلیت اطمینانی پنج عامل موثر است: ثبات، انصاف، توجه، گشودگی، شایستگی. مدیران هنگامی که این پنج ویژگی مرتبط با شرافتمند بودن را ابراز می کنند، اعتماد می­آفرینند و در نتیجه در دیگران توانمندی ایجاد می­ کنند.

 

 

 

۲-۲-۶- فرایند توانمندسازی

 

از نظر فوکس[۱۸]( ۱۹۹۸) توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمان ها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات و تلاش های آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود. در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیت­های آنان فراهم و حمایت می‌شود.

 

بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است:

 

 

• تسهیم اطلاعات: که به کارکنان اجازه می دهد موقعیت های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود.

 

• خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان: حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد(چرا کار می کنید)، ارزش­ها(چه چیز راهنمای عمل شماست)، تصورات(تصور شما از آینده چیست)، اهداف(چه چیز‌، چه وقت، کجا، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)، نقش­ها(شما که هستید) و سیستم و ساختار سازمانی(کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می­گیرد‌) مشخص می‌شود.

 

• جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتب: هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می­ کنند. مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود.

 

 

 

۲-۲-۷-  استراتژی های توانمند سازی

 

وظیفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی­ها به طورمستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند. با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازما­ن­ها، ویژگی­های سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی ها پرداخت‌.

 

 

 

چادیها و همکاران( ۲۰۰۴ ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.

 

۱-افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان گویی:

 

هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاش های مبتنی بر همکاری می شود.

 

راپاپورت[۱۹](‌۱۳۷۴‌) بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زندگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمل است. کارکنان از طریق مشارکت در گروه­های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند.

 

 

 

 

 

۲-آموزش مهارت­ های حل مسئله:

 

کارکنان لازم است که ظرفیت مهارت های حل مسئله را در خود افزایش دهند. مهارت­ های حل مسئله می ­تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود. در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستان­هایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد شناسایی و حل کنند. در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می­ کند. این اهداف شامل شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

 

 

 

۳- آموزش های مهارت­ های پشتیبانی و تجهیز منابع:

 

از طریق حمایت های صورت گرفته و تجهیز منابع، کارکنان از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروه­های توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی(‌۱۳۷۱‌) انواع حمایت ها را در سه مورد خلاصه کرده است:

 

 

• حمایت فرد از خود

 

• حمایت مدیر از فرد

 

• حمایت قانون از فرد

 

سازمان می تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایت­های لازم در این مسیر نیز وجود دارد، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می­پذیرد(آمیدی[۲۰]،‌۱۳۷۱، ۳۹‌) .

 

 

 

۲-۲-۸-  توانمند سازی کارکنان در سازمان ها

 

سازمان­های امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و… زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سال­های زیادی تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و با انگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می‌دهند.

 

بین سرمایه انسانی و بهره‌وری در سازمان­ها رابطه‌ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه‌های مهم بنگاه­های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلق هستند، باشند. یک سازمان موفق مجموعه‌ای است مرکب از انسان­هایی با فرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف‌پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می‌دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه‌ای که انجام می‌دهد، احساس مالکیت خواهد کرد.

 

استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می‌رود. در بهره‌وری فردی، سازمان از مجموعه استعدادها و توانایی های بالقوه فرد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می‌کند و با بالفعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسویی با سازمان خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدف­های سازمان، مدیریت موثر این منابع با ارزش است. دراین راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندی­های کارکنان که در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است. همانگونه که سازمان­ها به مقابله با چالش های سازمانی بر می‌خیزند و بهبود مستمر را در اولویت قرار داده‌اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهد کارکنان و درگیرکردن آنها در کار احساس می‌شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به وسیله بهره‌گیری از توان کارکنان است.

 

کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک ظرفیت­های بالقوه‌ای که برای بهره‌برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی‌شود، در اختیار می‌گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می‌کند. در بحث توانمندسازی مسائلی از این قبیل مورد بررسی قرار می‌گیرد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارکنان چگونه است؟ مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار را به کارکنان خود می‌دهد؟ آیا اساس انتخاب و بکارگیری افراد در مشاغل شایستگی­ها و صلاحیت­هاست یا اینکه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق و تنبیه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است؟ مدیران تا چه اندازه محیط را برای انجام کار جذاب نموده اند. امروزه مزیتی که سازمان­ها برای پیشی گرفتن از یکدیگر دارند نه در بکارگیری فناوری جدید، بلکه در بالا بودن اعتماد به نفس و میزان تعهد کارکنان به اهداف سازمانی نهفته است. برای گذر از مرحله‌های گوناگون، سازمان­ها باید خود را با موقعیت های مختلف سازگار کنند و روش­های جدیدی را فرا گیرند. در این صورت باید به شناسایی مواردی که می‌تواند در سازندگی محیط کار توانمند و موثر باشد برسند. در سازمان­های نو کارکنان نه تنها برای انجام وظیفه‌ای که به عهده دارند، بلکه برای بهبود کارکرد کل سازمان احساس مسئولیت می‌کنند. آنها برای افزایش مستمر عملکرد بهره­وری به گونه‌ای فعال با یکدیگر به کار می‌پردازند(احمدی، ۱۳۸۹، ۲۲).

 

[۱] Banura

 

[۲]Hchman and Aldham

 

[۳] Articulatingnacearcision and goals

 

[۴] Lock and latham

 

[۵] Specifies

 

[۶] Measurable

 

[۷] Aligned

 

[۸]Realable

 

[۹] Time board

 

[۱۰] Fostering personal mastery experiences

 

[۱۱] Providing support

 

[۱۲] Modeling

 

[۱۳] Emotional Arousal

 

[۱۴] Providing Information

 

[۱۵] Providing resorces

 

[۱۶] Connecting to outcomes

 

[۱۷] Creating confidence

 

[۱۸] Fox

 

[۱۹] Rappaport

 

[۲۰] Amide

 

کلید تواناسازی منابع انسانی

 

قبل از اینکه کلیدهای سه گانه توانا سازی کارکنـان را مورد بحث قرار دهیم، ابتدا تعریفی از مفهوم تواناسازی ارائه می‌دهیم. اعتقاد براین است که خلاقیت و نوآوری زمانی تحقق می یابد که سازمان و بنگاه اقتصادی از نیروهای پردانش، خلاق و با انگیزه برخوردار باشد. به این اعتبار تواناسازی منابع انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت­های لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توأم با کارایی و اثربخشی. یقیناً تحقق چنین امری علاوه بر دانش و تجربه کارکنان با عنصر کارسازی به نام انگیزه در کارکنان میسرخواهد شد(ابوالقاسم فخاریان،۱۳۸۱، ۸۷).

 

 

به بیان دیگر، تواناسازی به معنی قدرت بخشیدن است. بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نیز بر احساس ناتوانی یا درماندگی خود چیره شوند. همچنین بدین معنی است که در افراد شور و شوق کار و فعالیت ایجاد کنیم و نیز بدین معنی است که انگیزه درونی را برای ایجاد یک وظیفه بسیج کنیم(وتن،۱۳۸۱، ۲۷).

 

 

بدین مفهوم، هدف از تواناسازی نیروی انسانی استفاده از ظرفیت­های بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانی ها و درماندگی های خود. به عبارت دیگر هدف از تواناسازی، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه از عملکرد سازمان است(ایران نژاد پاریزی، ۱۳۸۱، ۱۱). به منظور تحقق اهداف پیش گفته و ایجاد محیطی توانمند، مؤثر و کارآمد که در آن کارکنان به عنوان نیروی محرکه اصلی و سرمایه های هوشمند به حساب آیند و همچنین ماندن در دنیای پویا، پیچیده، متلاطم و پر از رقابت امروزی، استفاده از سه کلید توان افزایی(سهیم کردن افراد در اطلاعات، تعیین محدوده خود مختاری و تیم سازی به جای سلسله مراتب )، کارساز و معجزه آفرین است.

 

اینک هر یک از کلیدهای تواناسازی را ازدیدگاه کنث بلانچارد و همکاران[۱] بررسی می کنیم.
۱- همه را در اطلاعات سهیم کنید(مشارکت همگانی در اطلاعات). نخستین رکن تواناسازی مشارکت اطلاعاتی است و یکی از نقش های رهبران سازمانی، دادن اطلاعات موثر، به موقع و کافی به کارکنان است. آن دسته از رهبرانی که تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم کنند هرگز کارکنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریک نخواهند کرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهند داشت. سهیم شدن در اطلاعات برای تواناسازی سازمان و اعتماد برای یک سازمان توانمند یک ضرورت حتمی است. مشارکت و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می­ شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری کار داده نشود جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگر نمی توان از آنان رفتار مسئولانه انتظار داشت. جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. افراد بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره کنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. بنابراین، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل کنند.(کنث بلانچارد و همکاران[۲]،۱۳۷۹،۵۸).
کانتر[۳] اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزارقدرت مدیریتی شناسایی کرد. کسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی که به نظر می­رسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد، ‌می ­تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ کردن یک شخص در سازمان به کار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز می­ کنند، آن افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهره­وری، کامیابی و در هماهنگی با خواسته­ های مدیریت کار می­ کنند(کمرون و وتن[۴]،۱۳۸۱،۵۱).
بنابراین، داشتن اطلاعات:

 

 

• نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد می کند.

 

• قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش می دهد.

 

• برای پذیرش مسئولیت­های بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد می کند.

 

• روابط بین مدیران، سرپرستان و کارکنان را تسهیل می کند.

 

• جو اعتماد و صمیمیت را تقویت و توسعه می بخشد.

 

به زعم بلانچارد و همکاران، اطلاعات در سرزمین توانا سازی به مثابه پول رایجی است برای خرید مسئولیت و اعتماد. هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز دارد که این مهم از طریق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است. چنانچه کارکنان را در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و محرمانه سهیم کنیم، ‌اعتماد آنان به مدیریت و رهبری دو چندان خواهد شد. بنابراین، افراد به اطلاعات نیاز دارند تا مسئول باشند و احساس کنند مورد اعتمادند(همان منبع ص ۶۲). کمرون و همکاران نیز براهمیت فراهم آوردن اطلاعات برای افزایش توانمندی بیشتر تاکید می­ کنند، یافته­ های پژوهشی آنان نشان داد که از طریق سهیم کردن افراد در اطلاعاتی که برای بهبود و اصلاح سازمان به دانستن آن نیاز دارند می­توان به موفقیت­های چشم­گیری دست یافت(کمرون و وتن[۵]،۱۳۸۱، ۵۳).

 

آلن رندالف یکی از گام­های کلیدی برای ایجاد فرهنگ تواناسازی در سازمان را سهیم ساختن کارکنان در اطلاعات می داند. سهیم شدن در اطلاعات[۶] مربوط به سهم شرکت در بازار، استراتژی های رقابت، فرصت­ها،  هزینه­ های واقعی، تقلیل احتمالات، ارقام سود و نظایر آن. افراد بایستی درک کنند که چگونه می توانند از دانش کسب شده به بهترین وجه ممکن استفاده کنند. افراد بدون اطلاعات نمی‌توانند مسئولیت تصمیم گیری را به عهده بگیرند.افراد با اطلاعات تقریباً به طور کامل می­­توانند عهده دار مسئولیت تصمیم گیری شوند(رندولف[۷]، ۲۰۰۳).

 

جین اسمیت یکی از کلیدهای اساسی کمک به توسعه استقلال افراد را سهیم کردن آنان در اطلاعات می­داند. ایشان نیز تاکید می کند که اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری می شود. اگر کارکنان را در اطلاعات سهیم نکنیم نمی­توان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند. بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت وآن را اجرایی نمود. اگر به افراد اطلاعات دهیم به آنها کمک نکرده‌ایم بلکه به آنان مسئولیت داده­ایم(اسمیت[۸]، ۲۰۰۰، ۱۲).

 

جمع بندی کلید اول: به عنوان جمع بندی از کلید اول می­توان گفت سازمان­ها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهی­ها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند. از سوی دیگرسازمانها، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند نمی­توانند در راستای تحقق اهداف،‌استراتژی­ها و سیاست­ها و برنامه­ها و طرح­ها تلاش کنند. این تلاش­ها زمانی ثمربخش است که افراد نسبت به چشم انداز،‌ ماموریت­ها، ‌استراتژی­ها، سیاست­ها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشند و این آگاهی­ها زمانی افزایش می یابد که افراد را در اطلاعات سهیم کنیم. کنث بلانچارد و همکاران به چهار دلیل مشارکت اطلاعاتی[۹] را به عنوان کلید تواناسازی می­دانند:

 

– اگر قرار باشد کسانی را که در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیم­هایی کنیم که بر حیات شرکت اثر می­گذارند باید همان اطلاعاتی را که مبنای تصمیم گیری­های مدیریت است، ‌در اختیار آنها قرار دهیم. افراد بی اطلاع قادر به تصمیم گیری نیستند و انگیزه خطر کردن(ریسک) را ندارند.
– هنگامی می­توانیم از افراد انتظار خطر کردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیم های کاری را داشته باشیم که آنها به مدیریت و نظام های سازمانی، ‌اعتماد پیدا کرده باشند. اگر افراد از پیامد تصمیم­های خود در هراس باشند(یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند) میل به خطر کردن و گرفتن تصمیم­ها را نخواهند داشت. یکی از سودمندترین و ساده­ترین راه های تقویت روح اعتماد در سازمان، مشارکت اطلاعاتی است.

 

آخرین دلیل مربوط می شود به موضوع تغییر، در هر نوع تغییر افراد در شروع کار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند که باید مورد توجه قرار گیرد. چنانچه در این مرحله مشارکت اطلاعاتی صورت گیرد افراد می­توانند به انواع پرسش­هایی از قبیل اینکه چرا تغییر لازم است، دقیقاً چه چیز باید تغییر کند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر کنیم و با چه سرعتی؟ پاسخ گویند و نگرانی های اطلاعاتی خود را به حداقل رسانند. بنابراین مشارکت دادن در اطلاعات:

 

 

• اولین کلید در تواناسازی افراد و سازمانها است.

 

• به افراد امکان می دهد که وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.

 

• در سراسر سازمان اعتماد ایجاد می کند.

 

• طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می دارد.

 

• به افراد کمک می کند که بیشتر مسئول باشند.

 

• افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان(سهامداران) عمل کنند.

 

۲-با تعیین حدود، خود مختاری ایجاد کنید(ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید).

 

از دیدگاه مکتب­های مدیریتی، ‌خود مختاری بدون قید و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بی نظمی در سازمان می­ شود. آزادی عمل یا خود مختاری بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که برعهده فرد است. بین آزادی عمل و اختیارات اعطا شده به فرد بایستی تعادل و تناسب باشد. خود مختاری بایستی  خلاقیت، خود شکوفایی، خود کنترلی و استقلال فکر و عمل را به دنبال داشته باشد.از این منظر می­توان به دیدگاه بلانچارد و همکاران اشاره کرد. آنان عقیده دارند که ‌تعیین حدود خودمختاری مغایرتی با ساختار سازمانی ندارد اما بایستی به گونه ای عمل کرد که در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار می تواند به مثابه رهنمود یا راهنمایی باشد که افراد را به مقصد می رساند. تعیین حدود، این خاصیت را دارد که انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می کند. ‌این امر سبب می شود که انرژی انسان­ها جهت و قدرت تاثیر داشته باشد(بلانچارد و همکاران، ۱۳۷۹، ۶۵).

 

در ساختار سلسله مراتبی، رفتار افراد از طریق قوانین، مقررات، رویه ها و دستورالعمل ها مشخص می­ شود و بایدها و نبایدهای کاری را تعیین می­ کنند. در توانا سازی،‌ ساختار سازمانی مقصد و شکل متفاوتی دارد. ساختار، ‌در مورد میزان و درجه­ای که اعضای تیم می‌توانند با استقلال و خود مختاری عمل کنند آگاهی می­دهد. در فرایند تواناسازی هدف از ایجاد ساختارها، مطلع کردن کارکنان از حیطه و حوزه ای است  که می توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل کنند(کنث بلانچارد و همکاران،۱۳۷۸، ۳۷‌).

 

مرزها در فرهنگ تواناسازی،‌ تصویری از چشم انداز، اهداف مشارکتی و همکاری ارائه می­دهد. درجه آزادی عمل از طریق این مرزها مشخص می شود. ‌اعضای تیم می­توانند در مورد آنچه که باید انجام دهند و همچنین در مورد چگونگی انجام آن تصمیم بگیرند. چنانچه برای هدایت افراد، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند در همان مراحل اولیه، ‌به سرعت دچار نومیدی می­شوند. در هر حال در فرایند تواناسازی، ساختار مسطح باشد یا بلند، به افراد اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت کنند. بلانچارد هدف از تعیین حریم و حدود را اندیشیدن به کارهایی که افراد باید انجام دهند، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانایی­های خود برای رسیدن به هدف می­داند.

 

 

 

[۱] Kennet Blanchard et al

 

[۲] Kennet Blanchard et al

 

[۳] Counter

 

[۴] Cameron and Vtn

 

[۵] Cameron and Vtn

 

[۶] Information Sharing

 

[۷] Randolph

 

[۸] Smith

 

[۹] Information Sharing

 

مدل ها و الگوهای رفتار اخلاقی مدیران

 

عوامل متعدد و گوناگونی ممکن است در تصمیم گیری و رفتار مدیران دخالت داشته باشند که این عوامل گاهی رعایت اخلاقیات را تسهیل می­ کند و گاه نیز مانع آن می­ شود. بعضی از الگوها یا مدل هایی که این عوامل را ترسیم می کند به شرح ذیل می باشد:

 

 

 

۲-۲-۷-۱ مدل ارائه شده توسط دفت

 

بر اساس این مدل نیروهایی که رفتار و تصمیمات اخلاقی را شکل می دهند عبارتند از:

 

 

• اخلاق شخصی: که سه گروه کلی یعنی اعتقادات و ارزش­های فردی، توسعه اخلاقی و چارچوب های اخلاقی را در بر می­گیرد. اعتقادات و ارزش های فردی را شخص از خارج وارد سازمان می کند. تربیت خانوادگی و ارزش های روحی، اصولی را به وجود می آورند که فرد بر آن اساس زندگی و کار می­ کند. توسعه اخلاقی مراحل مختلفی دارد: در سطح پایین تصمیم گیری و رفتار برابر کسب پاداش یا پرهیز از تنبیه است. در سطح میانی فرد خود را با انتظارات همکاران و جامعه تطبیق می­دهد و در بالاترین سطح توسعه اخلاقی استانداردهای اخلاقی رابرای خود را به وجود می آورد.

 

 

 

• فرهنگ سازمانی: چارچوب کلی ارزش ها را در سازمان شکل می دهد. آیین ها، جشن ها، داستان ها، قهرمانان، زبان، شعارها و نهادها به کارکنان می فهماند که چه چیزهایی در سازمان با ارزش است. منابع مهم این ارزش ها عبارتند از تاریخچه سازمان و نقش موسس.

 

• نظام های سازمانی: مثل ساختار، سیاست ها و قوانین، اصول اخلاقی سازمان، نظام پاداش، نظام های انتخاب و کارآموزی ارزش ها را تحت تاثیر قرار می دهد (دفت، ۱۳۹۲؛ ۳۲۶).

 

 

 

۲-۲-۷-۲ مدل ارائه شده توسط دوبرین و همکاران

 

بر اساس این مدل عوامل تشکیل دهنده ارزش های اخلاقی مدیران و رفتار مبتنی بر آن ها عبارتست از:

 

 

• عوامل شخصی (ضوابط اخلاقی مدیر): این عوامل عبارتند از تاثیر اولیه خانواده و جامعه، تعهد به مذهب یا نظام ارزشی، عقاید درباره نقش بازرگانی، حدود نیازهای مالی و سایر نیازها، حدود مقاومت برای عدم ارضای یک نیاز ناسالم، تقویت خود.

 

• عوامل داخل سازمان (خط مشی ها): مثل فلسفه سازمانی، نحوه رفتار مافوق ها و هم ردیفان در داخل سازمان، نحوه اطاعت از مقامات سازمانی، ماهیت و درجه تحول خط مشی ها، وجود ضوابط اخلاقی مدرن، مسئولیت اخلاقی در برابر نتایج رفتار غیر اخلاقی، فشار برای تطبیق با معیارهای سازمانی، فشار موثر برای کارآمد بودن.

 

• عوامل خارج از سازمان (محیط خارجی): مثل محیط اخلاق حرفه­ای، محیط اخلاقی در حکومت، ارزش های جامعه و انتظارات اخلاقی، حدود ارتباط بین قوانین و سایر محدودیت ها، حدود تعقیب و جریمه برای قانون شکنی، تاکید وسایل ارتباط جمعی درباره رفتار اخلاقی، وجود ضوابط اخلاقی مدون در هر حرفه (ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر؛ ۱۳۹۰).

 

 

 

۲-۲-۷-۳ مدل ارائه شده توسط رابینز

 

بر اساس این مدل سه دسته عوامل موثر بر رفتار مدیریت و تعیین اینکه این رفتار اخلاقی یا غیر اخلاقی است وجود دارد که هر کدام به نوبه خود تحت تاثیر محیط خارجی قرار دارند:

 

 

• ویژگی فردی– مثل ارزش های شخصی، قدرت درک خویشتن خود هدایتی و خود کنترلی.

 

• متغیرهای ساختاری- مثل قوانین و مقررات رسمی، اختیار و قدرت، سیستم ارزیابی، پاداش و جوایز، فشارهای شغلی، ارتباطات.

 

• فرهنگ سازمانی- که متشکل از سه لایه زیرین (مفاهیم زیر بنایی)، وسطی (هنجارها، باورها و نگرش های سازمان) و فوقانی (علائم و نهادها و الگوهای رفتاری) است و از نظام ارزش جامعه نشأت می­گیرد. دو نکته در مورد فرهنگ سازمانی دارای اهمیت است: اول مفهوم و محتوای فرهنگ که تبیین می کند چه رفتاری در داخل سازمان حتی خارج از آن مناسب است یا مناسب نیست. دوم قدرت فرهنگ که نشانه تعداد اعضای متعهد به فرهنگ ومیزان تعهد به آن است (رابینز، ۱۳۹۲).

 

 

 

 

۲-۲-۷-۴ مدل ارائه شده توسط ابطحی

 

بنا به توضیح ارائه شده توسط ابطحی در این الگو اولین مرحله اتخاذ تصمیم با رعایت اخلاقیات در مدیریت عبارت است از تحلیل و شناخت ریشه ای مسئله و یا مشکل و دومین مرحله احصای راه حل­های علمی و عقلانی به منظور اتخاذ تصمیمات صحیح معقول و منطقی و عادلانه است این تصمیمات باید بر اساس موازین مختلف مثل: ارزشی، اعتقادی، اخلاقی و عاطفی و اجتماعی، سیاسی و قانونی و اقتصادی صورت پذیرد (ابطحی، ۱۳۷۶: ۵۴-۴۵).

 

 

 

 

۲-۲-۷-۵ مدل ارائه شده توسط لارنس و کولبرک

 

لارنس کولبرک یکی از مشهورترین مطالعات را در زمینه روان شناختی تصمیم گیری و رفتار اخلاقی انجام داده است. مدل توسعه اخلاقیات کولبرک برای کشف و پاسخ به این پرسش هاست که چگونه اعضای سازمان با معمای اصول اخلاقی برخورد می­ کنند. چگونه آن ها در موقعیتی ویژه (خاص) درست یا نادرست را تعیین می کنند. به طور کلی این مدل برای راه حل جویی به این دست پرسش­ها مفید فایده است.

 

 

• فرد در مرحله اطاعت و تنبیه (همانند یک کودک) برای دوری جستن از تنبیه یا کسب نظر موافق دیگری کارها را به درستی انجام می دهد. کارمندی که در این مرحله قرار دارد ممکن است به این علت رشوه نمی گیرد و یا از اموال سازمان استفاده شخصی نمی کند، چون از اخراج شدن واهمه دارد.

 

• فرد در مرحله ابزاری (همانند کودکی که کمی رشد کرده است) در این مرحله فرد آگاه می شود که دیگران صاحب نیازهایی هستند و به صورت مبادله گری شروع به تامین نیازهای آن ها می کند. کارمندی که در این قرار دارد فقط در قبال حقوق و پاداش بیشتر کار بیشتری از خود ارائه می دهد. بسیاری از کارکنان که رشوه دریافت می کنند و از امکانات سازمان جهت منافع فردی استفاده می کنند در این مرحله قرار می گیرند.

 

• فرد در مرحله بین فردی رفتاری را درست و مناسب می داند که از جانب دوستان و خانواده مورد تایید و خوشایند باشد. رفتار درست سازگاری با انتظارات مورد پذیرش اکثریت است. در این مرحله فرد در سازمان ممکن است کارمندی وفادار شود که همیشه به دوستی مسالنت آمیز و به دور از تعارض رفتار کند.

 

• فرد در مرحله قانون و نظم تشخیص می دهد که رفتار اخلاقی فقط به وسیله مرجع قرار دادن دوستان، خانواده، همکاران یا کسانی که نظراتشان برای فرد ارزشمند است، تعیین نمی شود. رفتار درست و مناسب شامل: انجام وظیفه فردی، احترام به اقتدار و رعایت نظم اجتماعی است. وفاداری به کشور، جامعه و قوانین حاکم بر آن از هر چیز دیگری برتر است. کارمند در این مرحله ممکن است به سختی هوادار مقررات و قوانین سازمانی و استقرار نظم مشروع از جانب ما فوق باشد. به عنوان مثال: استفاده از مرخصی استعلاجی وقتی فرد واقعا بیمار نیست از جمله این قانون شکنی هاست.

 

• فرد در مرحله میثاق اجتماعی آگاه می شود مردم دارای تنوع نگرش ها هستند که موجب حرکت آنان، فرای قانون می شود. فرد در این مرحله متوجه می شود اگر چه قوانین و مقررات ممکن است موجب هدایت رفتار بدون غرض شوند، اما رفتارهای اخلاقی می تواند فراتر از قانون باشد. بعضی از ارزش های مجرد همانند: آزادی، اختیار، حق حیات و… موجب حرمت نهادن به ارزش های مختلف فردی و عقاید اکثریت مردم می شوند که قانون به طور کامل حامی آنها نیست (بیشترین خوبی برای بیشترین افراد) ویژگی هنجاری اخلاقی در این مرحله است.

 

• فرد در مرحله اصول جهان شمول و فراگیر رفتار مناسب را بر پایه وجدان شخصی که برگرفته از اصول جهان شمول است مورد قضاوت قرار می دهد. این اصول در عدالت، رفاه عمومی، تساوی حقوق انسانی و احترام به شان انسانی افراد، یافت می شوند. وقتی قوانین یا مقررات رسمی در تعارض با این اصول باشند، احتمالا فرد (بالغ) در این مرحله طبق اصول جهان شمول رفتار می­ کند (گیوریان، ۱۳۸۴).

 

ابعاد سلامت سازمانی:

 

مایلز (۱۹۶۹) برای تعریف و توضیح سلامت سازمانی، از ده ویژگی مدد گرفته است این ویژگیها با هم در تضاد نیستند و با یکدیگر تعامل دارند. در سنجش سلامت سازمانی نیز این ده ویژگی، معیارهای اندازه‌گیری این پدیده قرار می‌گیرند. در شرایط کنونی دانش رفتاری، و با توجه به واقعیت که پدید‌ه‌های اجتماعی و سازمانی، پیچیدگی دارند، سنجش آنها با یک معیار غیرممکن است. از این رو انتخاب رویکرد چند معیاری در چنین سنجش­هایی اهمیت دارد. سه ویژگی اولی سلامت سازمانی، با وظیفه سازمان ارتباط دارد یعنی، با هدف ها، انتقال اطلاعات، و راه­های نفوذ و تأثیرگذاری به منظور تصمیم‌گیری (علی­یاری، ۱۳۹۱؛ ۲۹-۲۶):

 

 

 

 

• تمرکز بر هدف: در سازمان سالم، هدف یا هدفهای سیستم برای اعضای آن کاملا روشن و قابل پذیرش است. با وجود این، روشنی هدف و پذیرش آن را باید برای سلامت سازمانی شرطی لازم و ناکافی دانست. همچنین، هدفها باید با توجه به منابع موجود و در دسترس، قابل حصول و مناسب و کم و بیش همخوان و موافق با خواستها و تقاضا‌های محیط باشند.

 

• کفایت ارتباط: چون سازمان ها، مثل گروه های کوچک، سیستم های رویاروی همزمان نیستند، گردش و انتقال اطلاعات در آنها اهمیت زیادی دارد.کفایت ارتباط بدان معناست که ارتباطات نسبتاً عاری از تحریف در جهت افقی و عمودی و همچنین متقابلا بین سازمان و محیط آن وجود دارد و اطلاعات به خوبی در گردش است. در یک سازمان سالم، فشارهای درونی موجود، بی‌درنگ حس می‌شوند. اطلاعات کافی برای تشیخص دشواریهای آن موجود است و کارکنان سازمان، اطلاعات مورد نیاز را بدون انجام تلاشهای زاید یا مراجعه به این و آن، یا تشکیل جلسات مکرر، به راحتی بدست می‌آورند.

 

• توزیع بهینه قدرت: در سازمان سالم، توزیع قدرت نفوذ و تاًثیر‌گذاری نسبتاً عادلانه است زیردستان می‌توانند در جهت بالا تاثیر گذار باشند و مهمتر از آن، هر مافوقی می‌تواند بر مافوق خود تاثیر بگذارد. در چنین سازمانی، گرچه بدون تردید تعارض میان گروهی مثل هر گروه انسانی مشاهده می‌شود ولی مبارزات میان گروهی برای دستیابی به قدرت، تلخ و ناخوشایند نیست. همکاری بین افراد جایگزین اعمال اجبار آشکاریا پنهان می‌شود. همبستگی در روابط متقابل به جای روابط رئیس- مرئوسی مورد توجه قرار می‌گیرد. در سازمان سالم، نفوذ و تاثیر گذاری، نه از مقام یا شخصیت یا سایر عوامل نامربوط، بلکه از دانایی شایستگی وداشتن اطلاعات مرتبط با کار سرچشمه می‌گیرد.

 

دومین گروه از ابعاد سلامت سازمانی، با وضع درونی نظام سازمانی و نیازهای «حفظ و نگهداری» اعضای آن ارتباط دارند و عبارتند از کاربرد منابع، اتحاد و همبستگی، و روحیه.

 

 

• کاربرد منابع: وقتی در سطح انسانی، از یک شخص سالم، مثل دانش‌آموز کلاس دوم، صحبت می‌کنیم، می‌گوئیم:«در حد استعداد و قابلیت خود، کار می‌کند.» به عبارت دیگر، نظام آموزشی کلاس، او را در جهت هدف و در سطح مقتضی به همکاری بر‌می‌انگیزد. در سطح سازمان، «سلامت» تلویحاً می‌رساند که دروندادهای سیستم، به ویژه کارکنان آن، به نحوی اثر بخش مورد استفاده قرار می‌گیرند. هماهنگی کلی در سازمان چنان است که افراد نه بیشتر از حد کار می‌کنند و نه بیکار و باطل می‌مانند. در سازمان سالم، افراد ممکن است زیاد کار کنند ولی احساس نمی‌کنند که خلاف میل خود یا علیه خود و سازمان عمل می‌کنند. میان خواست‌های افراد و انتظارات شغلی آنان تناسب وجود دارد افراد در حد معقولی احساس «خودیابی» می‌کنند، به عبارت دیگر، نه تنها در انجام کار خود احساس خوبی دارند بلکه در جریان همکاری با سازمان حس می‌‌کنند که شخصاً یاد می‌گیرند، رشد می‌کنند و شکوفا می‌شوند.

 

• اتحاد و همبستگی: شخص سالم، کسی است که معنای روشنی از هویت خود دارد و خود را می‌شناسد و علاوه بر آن خود را دوست دارد موضع و نگرش او نسبت به زندگی طوری است که حتی وقتی که پاره‌ای از رفتارهایش ناخوشایند یا غیر موثر است احساس حقارت و خواری نمی‌کند. بر این قیاس، سلامت سازمانی بدان معناست که سازمان «خود را می‌شناسد»، اعضای آن به عضویت در آن جذب می‌شوند، می‌خواهند در سازمان باقی بمانند، تحت تاثیر آن قرار گیرند، و آن را تحت تاًثیر قرار دهند.

 

• روحیه: سابقه این مفهوم در ادبیات روانشناختی و جامعه شناختی، چنان مبهم است که کاربرد آن را با تردید روبرو می‌سازد. معنای ضمنی آن رفاه، خوشی یا رضایت است. البته، رضایت برای وجود سلامت کافی نیست. شخص ممکن است ضمن اینکه با موفقیت، هیجانات، کینه‌ها و تعارضهای درونی خود را نفی می‌کند، اظهار کند که رضایت و خوشی احساس می‌کند. با وجود این، کاربرد مفهوم روحیه در سطح سازمان، سودمند است روحیه عبارت است از حالتی حاصل از احساسات فردی که بر حول آن احساسهای رفاه، رضایت و انبساط خاطر قرار دارد. فقدان روحیه حاصل احساسهای ناراحتی، فشارهای ناطلبیده و نارضایتی است.

 

بالاخره، چهار بعد دیگر سلامت سازمانی که با رشد و تغییر ارتباط دارند عبارتند از: نوآور بودن، خودمختاری، انطباق و سازگاری با محیط و کفایت حل مشکل.

 

 

• نوآوربودن: سازمان سالم به ایجاد رویه‌های جدید، حرکت به سوی هدف های تازه، تولید فرآورده‌های نو، دگرگون سازی خود، و متفاوت شدن به مرور زمان، گرایش دارد. به عبارتی، در مورد چنین سازمانی، می‌توان گفت که به جای ثابت و یکنواخت ماندن، رشد و توسعه پیدا کرده تغییر می‌یابد. بازسازی و نوسازی خویش، خصیصه سلامت سازمانی است.

 

• خودمختاری: شخص سالم، با میل و اراده درونی عمل می‌کند و تقریباً از وابستگی به بیرون ومتابعت از منابع و همچنین از طغیان علیه نهادهای بیرونی نیز بی‌نیاز است به همین ترتیب، سازمان سالم، بطور منفعل به خواستهای بیرون عمل نمی‌کند و خود را ابزار محیط نمی‌داند و در عین حال واکنش آن نسبت به محیط، خرابکارانه و طغیان‌گرانه نیست. به داشتن نوعی استقلال از محیط گرایش دارد و ضمن اینکه با محیط تعامل دارد، واکنشهای آن را تعیین کننده رفتار خود نمی‌داند.

 

 

 

• سازگاری با محیط: ویژگی های خودمختار و نوآور بودن حاکی از آن است که شخص، گروه، یا سازمان سالم در ارتباط واقع گرایانه و اثر بخش با محیط قرار دارند. وقتی تقاضاهای محیطی و منابع سازمان با هم همخوانی ندارند، یک رویکرد حل مشکل- بازسازی پدید می‌آید که در آن هر دو محیط و سازمان از جهاتی تفاوت دارند. سازمان ضمن تغییر خو باید توانایی انطباق با محیط یا با‌ آن بخش مرتبط با خود از محیط را داشته باشد یا بتواند اختلاف و تفاوت موجود بین خود و محیط را به نحو موثری حل کند.

 

• کفایت حل مشکل: بالاخره هر ارکانیسم سالمی، همیشه دارای فشارها، و مواردی از عدم کارایی و اثر بخشی است. مسئله بودن یا نبودن مشکلات نیست بلکه نحوه عمل سیستم در رویارویی و حل این مشکل است. آرگریس (۱۹۴۶) معتقد است که در یک سیستم اثر بخش، حل مشکلات با حداقل صرف انرژی صورت می‌گیرد و مکانیسمهای حل مشکل تضعیف نمی‌شوند، بلکه حفظ و تقویت می‌شوند. پس، یک سازمان با کفایت،‌ برای فهم مشکلات موجود، یافتن راه حلهای ممکن، تصمیم‌گیری از میان راه‌‍‌‌حلها، اجرای آنها و ارزیابی اثر بخشی آنها، ساختارها و رویه‌‌های مناسبی در اختیار دارد (علی­یاری، ۱۳۹۱؛ ۲۹-۲۶).

 

 

 

 

 

 

 

سلامت سازمانی

 

ضرورت های جهان کنونی، بسیاری از کشورهای پیشرفته را بر آن داشته است تا سازمان های خود را پیوسته بررسی، تحلیل و نقد کنند و راه های ناسودمند کار را رها سازند و شیوه ­های نو و سازگار با ضرورت های جهان کنونی و آینده نه چندان دور را برپا دارند و کارآمد گردند. در این میان سازمانی که از مدیریت شایسته ­تری برخوردار باشد، بهتر می ­تواند هدف خود را برآورده سازد. زیرا امکانات برنامه ­ریزی صحیح تری ایجاد خواهد نمود. فقدان مدیریت شایسته، موجب ناهماهنگی، انحراف از هدف، اتلاف وقت و انرژی می شود و سازمان ها را به نابسامانی و از هم پاشیدگی می کشاند (شریعتمداری، ۱۳۸۸). امروزه، سازمان­ها به عنوان موجود زنده­ای که دارای هویتی مستقل از اعضا خود می باشند، تصور می­شوند. به گونه ای که با این هویت جدید می­توانند، رفتار کارکنان را تحت تأثیر قرار دهند. این شخصیت و هویت می ­تواند دارای «سلامت سازمانی» و یا «بیماری سازمانی» باشد (سیدجوادین و همکاران، ۱۳۸۹).

 

 

 

۲-۳-۱٫ سازمان سالم

 

سازمان سالم سازمانی است که برای ادامه حیات خود قادر است به هدفها و مقاصد انسانی خود دست یابد، موانعی را که در دستیابی به هدفهایش با آن مواجه می­ شود، بشناسد و این موانع را از پیش پای خود بردارد. سازمان سالم سازمانی است که درباره خود و موقعیتی که در آن قرار گرفته است، واقع بین باشد، قابلیت انعطاف داشته و قادر باشد برای مقابله با هر مشکلی، بهترین منابع خود را به کار گیرد (انصاری و همکاران، ۱۳۸۸).

 

 

در سازمان های سالم، کارمندان متعهد و وظیفه­شناس و سودمند هستند و از روحیه و عملکرد بالایی برخوردارند. سازمان سالم جایی است که افراد با علاقه به محل کارشان می­آیند و به کارکردن در این محل افتخار می­ کنند (میرکمالی و ملکی نیا، ۱۳۸۷). فورد[۱] (۲۰۰۱)، نیز بیان می­دارد که یک سازمان سالم و ارتباط مدار فقط در کنار یک مدیریت و رهبری قوی، عاقلانه و شورانگیز به وجود می­آید. نقش مدیران در سلامت سازمانی زمانی بیشتر مشخص می­ شود که معلوم شود آنها عاملان کلیدی برای ایجاد تغییر در سازمانها به منظور حرکت­دادن سازمان به سوی سلامت بیشتر می باشند و به همین دلیل، در سالهای اخیر پویایی شگرفی برای فهم، شناسایی و بازسازی سازمانها صورت گرفته است.

 

 

اصطلاح سلامت سازمانی در نیم قرن اخیر به صورت گسترده مورد توجه مدیران، کارفرمایان و مجامع آکادمیک قرار گرفته است. کاربرد این واژه عمدتاً نشان دهنده حاکمیت ذهنیتهای مختلف علمی است که بر فضای دانشگاهی رشته مدیریت و شعب گوناگون آن سایه افکنده و به تعبیری “قرائتی ویژه از جهان” را در اختیار مشتاقان این حوزه از معرفت بشری قرار داده است. این قرائت مبین فضای ذهنی و دل نگرانی اصلی و حاکم بر تفکر دانشمندان مدیریت است که در قالب تئوری و نظریه برای توضیح پدیده ­ها و امور سازمانی ارائه می­گردد. در واقع ارائه تئوریهای گوناگون باعث می­ شود که ما دریابیم توضیح، تحلیل و نگرش غالب در هر دوره زمانی چیست و کدام عامل بر شکل­ گیری فکری محققان رشته تأثیر می­گذارد. در یک سیر تاریخی، قرائت حاکم از روابط مدیر و کارکنان در سازمان با ارائه نظریه مدیریت علمی آغاز شد سپس به شکل تئوریهای جدید، روندی تکاملی یافت. کاربرد و ترویج اصطلاح سلامت سازمانی مبین برتری ذهنیتی است که از علم روانشناسی مدد گرفته است و سازمان را همچون ارگانیزمی می­نگرد که مثل آدمیان سیکل و سیر متنوعی از تعادل، سلامتی، بیماری و مرگ را طی می­نماید. لذا همچون آدمی، سازمانها می­توانند سالم یا ناسالم باشند (کاکیا، ۱۳۸۸).

 

سازمان سالم جایی است که افراد با علاقه به محل کارشان می­آیند و به کارکردن در این محل افتخار می­ کنند. در حقیقت سلامتی سازمان از لحاظ فیزیکی، روانی، امنیت، تعلق، شایسته­سالاری و ارزش گذاری به دانایی، تخصص، و شخصیت ذی­نفعان و رشد دادن به قابلیت­های آن­ها و انجام وظایف محول شده از سوی فراسیستم­های خود در اثر بخشی رفتار هر سیستمی تأثیر بسزایی دارد (کور­کماز[۲]، ۲۰۰۶).

 

۲-۳-۲٫ مفهوم سلامت

 

سلامت به معنی فقدان بیماری و نارسایی در ارگانیسم است. مایلز[۳] معتقد است صرف نظر از اشکالاتی که مفهوم ارگانیسم پنداری سازمان و نوع آرمانی بودن بودن مفهوم سلامت کامل به بار می­آورند. رویکرد سلامت سازمانی از لحاظ فهم پویایی­های سازمان­ها و پژوهش و کوشش جهت بهسازی آن­ها، مزایای علمی قابل ملاحظه­ای دارد (جاهد، ۱۳۸۴).

 

معادل واژه سلامت در زبان انگلیسی (Health) می باشد سلامت به معنی فقدان بیماری و نارسایی در یک ارگانیسم (موجود زنده) است. در حالت سلامت مثبت، ارگانیسم ضمن انجام وظیفه، به رشد و شکوفایی خود ادامه می‌دهد. قریب به این مفهوم، خودیابی[۴] است که در روان درمانی و آموزش روابط انسانی بدان اشاره می‌شود. به زعم «مزلو»[۵]، خودیابی، میل رسیدن به حدکمالی است که شخص قابلیت رسیدن به آن را دارد. در حالت خودیابی یا تحقق ذات، استعددهای بالقوه شخص شکوفا شده، فعلیت می­یابند. هر دو مفهوم سلامت مثبت و خودیابی، جذابیت ویژه‌ای در قلمرو علوم رفتاری پیدا کرده‌اند. حال سوال این است که «آیا می‌توان مفهوم سلامت را که مربوط به موجودات زنده است، در مورد سازمانها به کار برد؟»  مایلز معتقد است که صرف نظر از مشکلاتی که «ارگانیسم پنداری» سازمان و «نوع آرمانی»[۶] بودن مفهوم «سلامت کامل» به بار می­آورند، رویکرد «سلامت سازمانی» از لحاظ فهم پویایی‌های سازمانها و پژوهش‌ و کوشش در جهت بهسازی آنها، مزایای علمی قابل ملاحظه‌ای دارد. (علاقه‌بند، ۱۳۷۸).

 

 

 

 

 

۲-۳-۳٫ مفهوم سازمان و سلامت سازمانی:

 

سازمان عبارتند از هماهنگی معقول تعدادی افراد که از طریق تقسیم وظایف و برقراری روابط منظم و منطقی، برای تحقق هدف یامنظور مشترکی، بطور مستمر، فعالیت می‌کنند. سایمون[۷] نیز سازمان را این چنین تعریف نموده است: سازمان عبارتند از سیستم فعل و انفعالات سلوکی و رفتاری اجتماعی یک گروه انسانی، که همگی اعضاء را شرکت کنندگان سازمانی می نامیم. هر یک از اعضاء یاگروه های شرکت کننده در قبال آن که از خود فعالیتی را بروز می‌دهند منفعتی را دریافت می‌نمایند. جامعه معاصر ما، جامعه‌ای است سازمان یافته، در سازمان هایی که  افراد خانواده ما، زندگی می‌نمایند ولادت می‌یابیم، توسط سازمان های آموزشی از تعلیم و تربیت بهره می بریم،  قسمت اعظم زندگی خود رادر  خدمت به سازمانها صرف می‌کنیم و بسیاری از اوقات فراغت خود رادر  سازمانها می‌گذرانیم و حتی به هنگام کفن و دفن توسط سازمانی اجازه تدفین صادر می‌گردد و بالاخره باز هم به دست افراد سازمان مربوط به خاک سپرده می شویم (پرهیزگار، ۱۳۸۲: ۱۰۳).

 

از دیدگاه کیت دیویس[۸] زمانی سازمان سالم است که کارکنان احساس کنند کاری سودمند به جای می‌آورند و به احساس رشد و پرورش شخصی دست می‌یابند. آنان بیشتر کاری شوق انگیز را که خشنودی درونی فراهم می‌آورد، دوست دارند و می‌پذیرند. بسیاری از کارکنان مسئولیت و فرصت پیشرفت و کامیابی شغلی را جستجو می‌کنند. آنان می‌خواهند که به سخنانشان گوش داده شود و با آنان چنان رفتار شود که گویی هر یک دارای ارزش وجودی فردی هستند آنها می‌خواهند که اطمینان یابند سازمان به راستی برای نیازها و دشواریهای آنان دلسوزی می‌کند (دیویس و نیواستورم[۹]، ۱۳۸۰: ۸۱)

 

در تعریف دیگری از سلامت سازمان، سازمانی را سالم می‌دانند که آفریننده باشد و برای این ویژگی یعنی آفرینندگی باید از ویژگی هایی برخوردار باشد که عبارتست از:

 

الف) دگرگونی را بپذیرند.

 

ب) اندیشه‌های تازه را گرامی بدارد.

 

ج) آزمایش و شکست را جزئی از کامیابی بداند.

 

د) از کوشش مردمان قدردانی کنند.

 

سازمانی که دارای جو سالمی است سازمانی است که:

 

 

• در مبادله اطلاعات قابل اعتماد باشد.

 

• دارای قابلیت انعطاف‌و خلاقیت برای ایجاد تغییرات لازم بر حسب اطلاعات بدست آمده باشد.

 

• نسبت به اهداف سازمان دارای یگانگی و تعهد باشد.

 

• حمایت داخلی و آزادی از ترس و تهدید را فراهم کند زیرا که تهدید به ارتباط خوب و سالم آسیب می‌رساند قابلیت انعطاف را کاهش می‌دهد و بجای علاقه به کل نظام، حفاظت از خود را تحریک می‌کند (هوی و میسکل، ۱۳۸۷: ۲۶۱).

 

رابرت اونز[۱۰] (۱۹۷۰) در بیان خصوصیات یک سازمان سالم می‌گوید: نه تنها در محیط خودش دوام می‌آورد بلکه بطور موثری پیوسته از عهده فعالیت های دشوار و طولانی بر می‌آید و مستمراً این توانایی خود را توسعه می‌دهد. عملیات کوتاه مدت هر روز بخصوص ممکن است اثر بخش باشد یا غیر اثر بخش اما بقای پایدار، توان موثر و رشد، همواره ادامه دارد. سلامت سازمانی، یکی از گویاترین و بدیهی­ترین شاخص ­های اثربخشی سازمانی است. در یک سازمان سالم مدیر رفتاری کاملاً دوستانه و حمایت­گر با کارمندان خود دارد و در برنامه ­های خود دارای یگانگی است. کارمندان نیز تمایل بیشتری برای ماندن و کارکردن در سازمان دارند و به طور مؤثرتری  کارها را انجام می دهند. «مایلز» معتقد است سلامت سازمانی به دوام و بقای سازمان در محیط خود و سازگاری با آن و ارتقاء و گسترش توانایی خود برای سازش بیشتر با آن بستگی دارد. «هرزبرگ» عواملی  چون طرز تلقی و برداشت کارکنان، شیوه اداره امور، خط مشی­های سازمان، ماهیت و میزان سرپرستی، امنیت کاری، شرایط کاری، مقام و منزلت، سطح حقوق و دستمزد، استقرار روابط دوجانبه، سرپرستان ،همکاران و مرئوسان و زندگی شخصی کارکنان را برای تأمین و حفظ سلامت سازمان لازم دانسته است (شریعتمداری، ۱۳۸۸).

 

به نظر لایدن و کلینگل[۱۱] (۲۰۰۰)، سلامت سازمانی یک مفهوم تقریباً تازه­ای است که به معنی توانایی سازمان برای انجام وظایف خود به طور مؤثر که باعث رشد و بهبود سازمان می­ شود. یک سازمان سالم جایی است که افراد می­خواهند در آن جا بمانند و کار کنند و خود نیز افرادی سودمند و مؤثر باشند (ساعدی و همکاران، ۱۳۸۹).

 

در تعریف دیگری از سلامت سازمان، سازمانی را سالم می­دانند که آفریننده باشد و برای این ویژگی یعنی آفرینندگی باید از ویژگی­هایی برخوردار باشد که عبارتند از:

 

 

• دگرگونی را بپذیرد

 

• اندیشه­ های تازه را گرامی بدارد.

 

• آزمایش و شکست را جزئی از کامیابی بداند.

 

• از کوشش افراد قدردانی کند.

 

سازمانی که دارای جو سالمی است سازمانی است که در مبادله اطلاعات قابل اعتماد باشد، دارای قابلیت انعطاف و خلاقیت برای ایجاد تغییرات لازم بر حسب اطلاعات به دست آمده باشد، نسبت به اهداف سازمان دارای یگانگی و تعهد باشد، حمایت داخلی، آزادی از ترس و تهدید را فراهم کند زیرا که تهدید به ارتباط خوب و سالم آسیب می­رسانند و قابلیت انعطاف را کاهش می­دهد و به جای علاقه به کل نظام حفاظت از خود را تحریک می­ کند (شریعتمداری، ۱۳۸۸).

 

 

 

۲-۳-۴٫ ویژگی­های سازمان سالم

 

ساعتچی (۱۳۷۵) ویژگی­های سازمان سالم را به شرح زیر بیان می­ کند:

 

 

• اهداف سازمان برای اکثریت کارکنان سازمان روشن است و کلیه فعالیت­ها در جهت اهداف انجام­ می­پذیرد.

 

• کارکنان نسبت به سازمان احساس تعلق می کنند و علاقه­مند به اعلام نظرات خود در مورد مشکل هستند.

 

• مسائل در چار­چوب امکانات موجود به صورت فعال واقع بینانه بر­طرف می­ شود.

 

• کارکنان در جهت حل مشکلات به صورت غیر­رسمی و فارغ از عنوان و مقام رسمی با یکدیگر همکاری می­ کنند.

 

• تصمیم ­گیری برای افزایش کارآیی سازمان بر اساس عواملی از قبیل توانایی، احساس مسئولیت، وجود اطلاعات، و تجزیه و تحلیل منطقی صورت می­گیرد.

 

• برنامه ­ریزی در سازمان بر اساس آینده­نگری، عملکرد و بر­قراری نظم صورت می­گیرد و روحیه همکاری وجود دارد.

 

• قضاوت و خواسته­ های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان مورد توجه و احترام است.

 

• مسائلی که در سازمان مورد بررسی و حل و فضل قرار می­گیرند، شامل نیازهای شخصی و روابط انسانی نیز می­ شود.

 

• تشریک مساعی به صورت آزاد و داوطلبانه صورت می­گیرد.

 

• هرگاه بحرانی سازمان را تهدید کند، برای رفع آن با یکدیگر متحد شده و خود را مؤظف به رفع بحران می­دانند.

 

• تضاد در امر تصمیم گیری مهم تلقی می شود و به طور موثر با همکاران مطرح می گردد.

 

• صداقت در رفتار کاملاً مشهود است و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمی­ کنند.

 

• کارکنان کاملاً متحرک هستند. بر اساس انتخاب و علاقه در فعالیت­ها مشارکت می­ کنند و حضور در سازمان برایشان مهم و لذت بخش است.

 

• مدیریت و رهبری به صورت انعطاف پذیری در سازمان اعمال می شود و در مواقع لزوم، مدیریت و سازمان خود را با موقعیت­ها و تغییرات محیط تطبیق می­ دهند.

 

• حس اعتماد، آزادی و مسئولیت متقابل در بین همکاران زیاد است (جاهد، ۱۳۸۴).

 

[۱]  Ford

 

[۲] Korkmaz

 

[۳] Miles

 

[۴] self-actualization

 

[۵] Maslow

 

[۶] Ideal type

 

[۷] Simon

 

[۸]  Kiet davies

 

[۹]  Davis and Nyvastvrm

 

[۱۰] Robert owens

 

[۱۱] Luthan & Klingle