از ترکیب دو واژه ارتباط و سازمان می‌توان به مفهوم جدیدی دست یافت که ارتباط یا ارتباطات سازمانی نام دارد. در ارتباط سازمانی که یکی از انواع ارتباطات انسانی است، چهار ویژگی هدفمندی، ساختارمندی، وظیفه‌مداری و محاط بودن در یک سازمان، در مقایسه با انواع دیگر ارتباط بیشتر مورد توجه است. در رویکردهای گوناگون علم مدیریت در مفهوم ارتباطات سازمانی با توجه به تعریف هر یک از سازمان، تفاوتهای محسوسی دیده می‌شود. برای مثال در مکتب کلاسیک که سازمان به عنوان ماشین در نظر گرفته می‌شود، عناصر ارتباط به این صورت است: ارتباط یک وظیفه است، مسیر ارتباطی به صورت عمودی است، کانال ارتباطی همواره به صورت کتبی و سبک ارتباط به صورت رسمی است.(فرهنگی،۱۳۷۲)

 

 

ارتباطات سازمانی را می‌توان با نگرش فرهنگی نیز مورد بررسی قرار داد. در این رویکرد محیط درونی و بیرونی سازمان دارای فرهنگی قوی یا ممتاز و متشکل از عناصری چون ارزش ها، قهرمانان، آداب و رسوم و شبکه فرهنگی در نظر گرفته‌می‌شود. در نگرش فرهنگی به سازمان، توجه به روابط با مشتریان نسبت به ساختار دیوان سالار سازمانی دارای ارزش بیشتری است. در این رویکرد تصویر و هویت سازمانی اهمیت دارد.(هرولدکونتز[۱]۱۳۷۰: ۳۳۵)

 

 

ارتباط سازمانی فرایندی است که مدیران را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معنی با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان های مربوط به خارج از آن سیستم توانا می سازد . انواع ازتباط سازمانی عبارتند از :

 

ارتباط عمومی در سازما ن، ارتباط رسمی یا غیر رسمی ارتباط عمودی از بالا به پایین با اهداف هدایت، آموزش اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زیر دستان می باشد و ارتباطات عمودی از پایین به بالا جهت ارائه گزارش پیشنهاد، ادای توضیحات و در خواست های گوناگون می باشد . در ارتباطات از پا یین به بالا هرگاه زیر دست دریابد مافوق نسبت به پاره ای اطلاعات واکنشی منفی از خود نشان می دهد، آنگاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساک کرده یا آنها را تعدیل می کند. در ارتباط از بالا به پایین هر گاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به زیر دستان خودداری ک نند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمی توانند پاسخ های صحیح و درستی به پیام های ارتباطی آنها بدهند و این امور باعث تنش هایی در سازمان می شود. ارتباط رسمی در گروه های کوچک رسمی شامل شبکه های همه جانبه، چرخی و زنجیره ای هستند. در ارت باط همه جانبه همه اعضا می توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند . در شبکه چرخی رهبر به عنوان کانون و مرکز این ارتباطات فعالیت می کند و در شبکه زنجیره ای یک زنجیر فرماندهی رسمی وجود دارد . وجود هر یک از سه شبکه به هدف گروه بستگی دارد . افراد به محض ورود به سا زمان بنا بر علل مختلف مانند علایق و سلیقه های مشترک ،همفکری ها و همدلی ها الفت و نزدیکی ها و غیره با هم رابطه برقرار می کنند و شبکه ارتباطات غیر رسمی را تشکیل می دهند،ارتباطات غیر رسمی در سازمان گاهی اوقات آنقدر توسعه می یابد که ارتباط رسمی در آن محو می شود. در صورتی که ارتباطات غیر رسمی با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسیدن به این اهداف اختلال ایجاد می کند و در جو سازمان تنش پدید می آورد . هرگاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمانی ببیند آن گاه باید از آنها بهره گیرد و هرگاه آنها را مخالف و بازدارنده ببیند آن گاه باید در توقف این گونه روابط بکوشد تا بتواند تنش زدایی کند.(صرافی زاده،۱۳۸۹:۸۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدیر

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

معاون

 

 

 

 

 

معاون

 

 

 

 

 

معاون

 

 

 

شکل ۲-۲:زنجیره ارتباطات رسمی

 

(اسلامی وهمکاران،۱۳۸۹)

 

۲-۱-۲- فرایندتاریخی بررسی ارتباطات سازمانی

 

توجه به ارتباطات سازمانی وروابط کارکارکنان به سال ۱۹۲۷برمی گردد.درآن سال رتلیسبرگرودیکسون درکارخانجات وسترن الکتریک درزمینه روابط کاری بین رییس ومرئوس مطالعاتی انجام دادندکه بعدها باعث شدبسیاری ازپژوهشگران به مطالعه دراین زمینه بپردازند.این پژوهشگران توانستنددراین زمینه نظرات ارزشمندی راارائه دهند.ازجمله این نظرات می توان به نظریه های ردینگ درسال۱۹۷۲،گلدهی بر،یتس،پرترولسنینگ۱۹۷۸،جابلین۱۹۸۵وکلی۱۹۸۲اشاره کرد.

 

کاتس وکان درسال۱۹۸۶وبولدینگ درسال۱۹۷۵برلزوم مطالعه بیشتردرموردارتباطات سازمانی تاکیدنموده وجابلین درسال۱۹۸۵ازاینکه به این موضوع آنطورکه شایسته است توجه نمی شودگله مند است.کارل درسال۱۹۷۸درصفحه۳۸گزارش تحقیقی خودچنین می گوید:”یقینا نظام ارتباطی نامناسب می توانداحتمال عدم تفاهم یادرگیری بین کارکنان راافزایش دهد.(محب علی،۱۳۷۵ :۳ )

 

 

 

۲-۱-۳-ارکان اصلی فرایند ارتباطات

 

جان کاتر[۲] ارتباطات را به صورت زیر تعریف کرده است : یک فرستنده پیام، پیامی را از طریق وسیله یا ابزاری به گیرنده پیام می فرستد که او به آن پاسخ می‌دهد . در این شکل ساده می توان الگویی به طریق گیرنده پیام. الگوی مزبور نشان زیر ارائه کرد . فرستنده پیام یک ارتباط سه رکن اصلی وجود پیام می‌دهد که در دارد. بدیهی است که اگر یکی از آنها حذف شود، ارتباط برقرار نمی‌گردد. در یک فرایند ارتباط هفت بخش وجود دارد

 

 

• فرستنده پیام[۳] یا منبع پیام: آغازگر ارتباط است. در یک سازمان، فرستنده پیام کسی است که دارای اطلاعات است و هدف وی این است که آن را به یک یا چند نفر اطلاع دهد .

 

• به رمز درآوردن پیام[۴] : زمانی انجام می شود که فرستنده پیام، اطلاعات را به صورت یک رشته علامت یا نماد درآورد. به رمز درآوردن پیام از آن جهت لازم است که اطلاعات تنها باید بین یک نفر و نفر دیگر از طریق علامت و نشانه مبادله شود .

 

• پیام[۵]: اطلاعاتی است که فرستنده پیام آن را از نظر فیزیکی به صورت رمز درآورده است. پیام ممکن است به هر شکل و صورتی باشد و فرد دیگری آن را دریافت و درک کند.

 

• کانال یا مجرای ارتباطی[۶]: وسیله‌ای است برای ایجاد ارتباط بین فرستنده و گیرنده پیام (مثل هوا برای انتقال صوت). غالبا نمی توان کانال ارتباطی را از پیام جدا کرد.

 

• دریافت کننده یا گیرنده پیام[۷]: شخصی است که اندام های حسی او احساس می کنند که پیام را دریافت کرده اند. امکان دارد گیرنده پیام، یک یا چند نفر باشند.

 

• از رمز خارج کردن پیام[۸]: فرایندی است که به وسیله آن گیرنده پیام، پیام را تفسیر می کند. گیرنده باید ابتدا پیام را دریافت کند سپس آن را تفسیر کند.

 

• بازخورد نمودن نتیجه[۹]: مسیری دارد که در جهت عکس فرایند ارتباط است که در آن واکنش گیرنده پیام به فرستنده پیام داده می شود. بازخورد ممکن است مستقیم و یا به صورت غیر مستقیم باشد.

 

• .پارازیت[۱۰]: پارازیت را می توان عاملی تعریف کرد که پیام را تحریف می‌کند. وجود پارازیت ممکن است از فرستنده، وسیله ارتباط و یا گیرنده باشد .

 

 

 

۲-۱-۴-ابعاد ارتباطات سازمانی

 

به منظور مطالعه نظام مند ارتباطات سازمانی، لازم است کلیه ی ابعاد مربوط به ارتباطات سازمانی مورد توجه قرار گیرد تا از پیوند میان آن ها، یک مفهوم کلی که نشانگر شمای کلی ارتباطات سازمانی است به دست آید

 

. به طور کلی، ابعاد مربوط به ارتباطات سازمانی، سه دسته اند:

 

۱٫بعد ارتباطی: که خود شامل چهار جزء می شود(میلر[۱۱]،۱۳۸۶)

 

۱-۱٫ مجاری ارتباطی: انسان ها به واسطه ی مجاری ارتباطی، می توانند میان خود ارتباط برقرار نمایند. مجاری ارتباطی بین افراد در سازمان به سه بخش عمده ی چهره به چهره، کتبی و الکترونیکی طبقه بندی شده اند.  ( قلیچ لی و ایمانی پور، ۱۳۸۶)

 

۱-۲٫سبک های ارتباطی: که ناظر بر نوع رفتار افراد با یک دیگر است و به دو دسته ی رسمی و غیررسمی تقسیم می شوند.(میلر،۱۳۸۶)

 

۱-۳٫ مسیرهای ارتباطی: که شامل ارتباطات عمودی، افقی و مورب میان افراد سازمان بوده و ناظر بر مسیر های ارتباطی است. (میلر،۱۳۸۶)

 

۱-۴٫ محتوای ارتباطی: محتوای پیام ها و ارتباطات به سه دسته ی وظیفه ای، اجتماعی و ابتکاری تقسیم می شوند. (میلر،۱۳۸۶)

 

 

2. بعد انسانی: جنبه های انسانی را دربر می گیرد و ارتباط میان افراد را تحت تأثیر قرار می دهد. این عوامل شامل سه جزء است:

 

۲-۱ ویژگی های فردی افراد: که خود به ویژگی های ذهنی ادراکی (شرمرهورن[۱۲] ،۲۰۰۶) روحی روانی و جسمانی(برکو، ولوین و ولوین[۱۳]،۱۳۸۴) تقسیم می شود

 

۲-۲٫ویژگی های اجتماعی افراد: که خود به ویژگی های فرهنگی افراد(شرمرهورن، ۲۰۰۶)، طبقه ی اجتماعی افراد(رضاییان،۱۳۷۹) و اعتبار افراد(فرهنگی،۱۳۸۶) تقسیم می شوند. :

 

۲-۳٫ مهارت های ارتباطی : مجموعه ای از رفتار های هدفمند، به هم مرتبط و متناسب با وضعیت هستند که آموختنی بوده و تحت کنترل فرد می باشند و شامل مهارت های ارتباط کلامی(گفتاری و نوشتاری) ، ارتباطات غیرکلامی (رفتارهای صوتی و غیرصوتی) گوش دادن مؤثرو ارائه ی بازخورد می شود.( برکو و دیگران،۱۳۸۴)

 

 

3. بعد سازمانی: ساختار و محتوای سازمان را دربرمی گیرد و ارتباطات سازمانی راتحت تأثیر قرار می دهد. این عوامل به دو دسته طبقه بندی می شود:

 

۳-۱٫ ساختار سازمانی: ساختار سازمانی بر این تأکید دارد که وظایف چه گونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکار های هم آهنگی رسمی و هم چنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شود کدامند؟ ساختار به عنوان یکی از اجزای سازمانی از عناصر پیچیدگی، رسمیت و تمرکز تشکیل شده است.(رابینز،۱۳۷۶) عناصر پیچیدگی(تفکیک عمودی، افقی و جغرافیایی) رسمیت و تمرکز ارتباطات سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد.   ( دسلر و فیلیپس[۱۴]،۲۰۰۸)

 

۳-۲٫ فرهنگ سازمانی: مجموعه عقاید مشترک و ارزش های اخلاقی است که در درون یک سازمان توسعه می یابد و رفتار اعضای آن را هدایت می کند(شرمرهورن، ۲۰۰۶) یکی از مسایل اساسی که پژوهشگران از جمله هافستد [۱۵] به آن توجه نموده است، چگونگی اثرگذار ی فرهنگ بر رفتار کارکنان است. یافته ی اصلی بررسی هافستد آن است که سازمان ها به شدت تحت تأثیر فرهنگ هستند. هافستد ابعاد و مقیاس های فرهنگی را به چهار دسته تقسیم نموده است:

 

 

• فاصله ی قدرت: درجه ای از نابرابری در میان افراد که مردم یک کشور آن را عادی می دانند.

 

• فردگرایی: درجه ای که افراد در یک کشور ترجیح می دهند به جای عضویت در گروه، به صورت فردی عمل نمایند.

 

• مردخویی: درجه ای که ارزش های مردانه هم چون قاطعیت، رقابت و موفقیت مورد تأکید هستند. در مقابلِ آن، ارزش های زنانه هم چون کیفیت زندگی، روابط شخصی گرم و دوستانه، خدمت رسانی و غیره قرار دارد.

 

• اجتناب از عدم اطمینان: درجه ای که افراد یک کشور موقعیت های ساختاریافته را به شرایط ساختارنایافته ترجیح می دهند(مقیمی، سلیمی و نوری،۱۳۸۵ )

 

 

 

 

 

ارتباطات سازمانی     مجاری ارتباطی   سبک های ارتباطی   مسیرهای ارتباطی   محتوای ارتباطی

 

 

 

 

 

عوامل انسانی     ویژگی های فردی افراد   ویژگی های اجتماعی افراد   مهارت های ارتباطی افراد

 

 

 

 

 

عوامل سازمانی     ساختار سازمانی   فرهنگ سازمانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳: ابعاد ارتباطات سازمانی

 

(مزروعی وهمکاران،۱۳۸۹)

 

۲-۱-۵-فرایند مدیریت وارتباطات

 

ارتباطات جزءجدایی ناپذیرکارکردمدیریت است ومی توان رابه عنوان داده وستاده فرایندمدیریتی درنظرگرفت.وقتی انسان مدیریت می کندبه طورهمزمان ارتباط نیزبرقرارمی کند.لذابسیاری ازنویسندگان به اتکای متقابل مدیریت وارتباطات پرداخته اند.

 

رابطه متقابل ارتباطات وفرایند مدیریت رامی توان درمدل فرایند مدیریت آلبرز(۱۹۸۴)خلاصه کرد: دراجرای فرایند مدیریت ،رابطه های معین ودرعین حال درحال تغییر بایدمیان مدیران وزیردستان برقرارگردد.ارتباطات ازبالابه پایین توصیف شده توسط آلبرز،عمدتا”دارای ماهیتی دستوری است. چنین ارتباطی ممکن است به به طورعمودی ویا به سمت پایین درطول سلسله مراتب جریان داشته باشدیا ممکن است به طورافقی درسازمان ودرامتدادجریان کار گسترش یابد.درهرمورد،مقصودمطلع کردن زیردستان ازانتظارات کنونی مدیریت درموردعملکرد شغلی ایشان است.مسیربازخوردهم به عنوان جریانی ارتباطی روبه بالا شکل می گیردکه مدیرراازعملکردزیردستان وهرگونه مشکلی که ممکن است رخ دهدآگاه می کند.(فرهنگی،۱۳۸۳: ۲۲)

 

 

 

۲-۱-۵-۱-برنامه ریزی

 

برنامه ریزی ویژگی بارزشغل مدیریت است ومشخص می کندکه به چه اهداف ومقاصدی بایددست یافت.با اندکی تامل می توان پی بردکه مدیرقادرنخواهد بودبدون اطلاعات برنامه ریزی کند ولذا ازطریق فراگردارتباطات است که این اطلاعات دردسترس آنها قرارخواهد گرفت.

 

۲-۱-۵-۲-سازماندهی

 

زمانی که مدیرکارسازمان رامیان اعضا تقسیم می کندچنین فعالیتی نیازمند فراهم کردن ارتباطات کافی درمیان واحدهای فرعی مختلف است.بنابراین کارکرد سازماندهی مدیرتاحدزیادی به ارتباطات موثر بستگی دارد.

 

۲-۱-۵-۳-هدایت

 

حداقل نیازهدایت کردن این است که مدیرباید درمورد انتظاراتش ازعملکرد زیردستان با آنها ارتباط برقرارکند.به هرجهت،مدیران موفق اغلب قادرخواهند بود بسیارفراترازاین حداقل ها عمل نمایند.آنها با زیردستانشان درزمینه ارزشها،نگرشها،احساسات،تکنولوژی کاروموضوعات بسیاردیگری که می تواند عملکردایشان راتحت تاثیرقراردهد،ارتباط برقرارمی کنند.

 

۲-۱-۵-۴-کنترل

 

مراحل اصلی کنترل به عنوان یک فرایندکه اندازه گیری،مقایسه،تصمیم گیری وبازخوریاکنش اصلاحی راشامل می شود،هرکدام ازاینها حتی درساده ترین موقعیتهای کنترلی ،مشمول ارتباطات وجریان اطلاعات وداده هامی گردند.

 

۲-۱-۶-دلایل وضرورت ارتباطات

 

هنری مینتز برگ عامل ارتباطات را به عنوان یکی از مهم ترین عوامل در ایفای نقش مدیران بیان می‌کند. با استقرار کانال ارتباطی صحیح بین مدیر و کارکنان پنج هدف زیر تحقق می‌یابد:

 

۱-رهنمودهای مشخصی برای انجام موفقیت آمیز وظایف به کارکنان ارائه می شود.

 

۲-   کارکنان از عملیات و رویه های سازمان مطلع می شوند.

 

۳-  به کارکنان آموزش داده می شود که چرا شغل آنها در مجموعه سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

 

۴-    کارکنان در مورد عملکرد و اینکه کارشان را چگونه انجام دهند و چگونه پیشرفت حاصل کنند بازخود لازم را به دست می‌آورند.

 

۵- اطلاعات لازم به منظور وقوف بر هدفهای سازمانی در اختیار کارکنان قرار می‌گیرد.

 

۶- از آنچه گذشت چنین استنباط می شود که تمامی وظایفی که مدیر انجام می‌دهد به ارتباطات موثر بستگی دارد .(دان برجس[۲۰]،۲۰۰۲)

 

وجود ارتباطات موثر و صحیح در سازمان، همواره یکی از اجزای مهم در توفیق مدیریت به شمار آمده است  به تجربه ثابت شده است که اگر ارتباطاتی صحیح در سازمان برقرار نباشد، گردش امور مختل و کارهاآشفته می شود. هماهنگی، برنامه ریزی، سازماندهی ،کنترل و سایر وظایف مدیر بدون وجود سیستم ارتباطی موثر در سازمان قابل تحقق نیست و در غیاب چنین سیستمی امکان اداره سازمان موجود نخواهد بود. در هر سازمانی اطلاعات باید طی یک جریان ارتباطی مداوم در اختیار مدیر قرار گیرد تا وی بتواند با آگاهی به انجام وظایف خود بپردازد. مینتز برگ نقش اطلاعاتی و ارتباطی مدیر را در سازمان جز اساسی ترین نقش های او قلمداد کرده است. به رغم این نویسنده، مدیر دارای سه نقش عمده است: نقش ایجاد ارتباط بین افراد و اعضای سازمان، نقش جمع آوری اطلاعات، و نقش تصمیم گیری که در هر سه، محور اصلی انتقال اطلاعات است. اگر به زمانی که صرف انجام هر یک از وظایف مدیریت می شود بنگریم،مشاهده می شود که اکثر اوقات مدیر صرف ایجاد ارتباط و انتقال اطلاعات می شود، و همانطور که اشاره شد انجام کلیه وظایف منوط به ایجاد ارتباط و حصول اطلاعات است.(الوانی،۱۳۸۷: ۱۷۴)

 

درحقیقت، ارتباطات بستر مبادله اطلاعات است. با توجه به نقش روز افزون اطلاعات در سازمان های مختلف تولیدی و خدماتی،اهمیت ارتباطات مشخص می شود. برای اینکه مدیران اثربخش باشند به اطلاعات نیاز دارند و برای بدست آوردن اطلاعات، می باید نظام ارتباطی اثربخش وجود داشته باشد. چستر بارنارد در سال ۱۹۳۸ چنین می گوید:”اولین وظیفه مدیر ایجاد نظام ارتباطی اثربخش است.”(محب علی، ۱۳۷۵: ۵)

 

۲-۱-۷-سبک های ارتباطات

 

سبک ارتباطی هر فرد که بر مهارت وی دربرقراری ارتباط با دیگران دلالت دارد، تحت تاثیر عوامل پنج گانه قرار می گیرد: دقیق بودن در انتقال پیام، برقرار کردن ارتباطات باز و  دوطرفه، رک بودن و صراحت داشتن، گوش شنوا داشتن، توان برقرار کردن ارتباط به صورت طبیعی و غیر رسمی، مشابه سبک های رهبری، چهار سبک ارتباطاات نیز به کار گرفته می شوند: (رضاییان، ۱۳۸۰: ۴۸۵)

 

۲-۱-۷-۱-سبک دستوری

 

هنگام استفاده از این سبک، پیام ها باید روشن و صریح باشند زیرا میزان توان و تمایل افراد ناچیز است، هنگام استفاده از سبک تفویضی نیز باید از ارتباط یکطرفه و پیام های موجز استفاده می شود زیرا افراد توانمند، براحتی مفهوم پیام را در می یابند.

 

۲-۱-۷-۲-سبک ترغیبی

 

از سبک ترغیبی برای تغییر نگرش ها و افکار عمومی در مورد سازمان استفاده می شود. این سبک در بسیاری از سازمان های تجاری، سیاسی و مذهبی به کار گرفته می شود. ارسطو در کتاب معروف خود تحت عنوان سخنوری، سه عامل “فرستنده یا منبع”، “پیام”و “مخاطب” را مورد توجه قرار می دهد.

 

 

 

 

 

۲-۱-۷-۳-سبک حمایتی

 

از سبک حمایتی برای ایجاد شناخت و برقراری تفاهم و ایجاد روابط سازگار میان افراد استفاده می شود، در واقع این نوع ارتباطات برای اجتناب از “موضع تدافعی” برقرار می شود. اخذ موضع تدافعی، چه از جانب فرستنده پیام و چه از جانب گیرنده پیام، اثربخشی ارتباطات را ضایع می کند، زیرا افرادی که با پیش داوری و موضع تدافعی با پیام برخورد می کنند نمی تواننند محتوای پیام را به طور کامل و صحیح  دریافت کنند. هنگام برقراری ارتباط حمایتی، مدیر باید به توصیف موضوع بپردازد، مساله خاصی را مدنظر قرار دهد، و ضمن انعطاف پذیری، مسئولیت کامل گفته های خویش را به عهده بگیرد.

 

۲-۱-۷-۴-سبک تفویضی

 

در سبک تفویضی یا واگذاری، مدیر یا رئیس مسئولیت خود را به زیردستان واگذار می کند و نقش حمایتگری به خود گرفته و ترجیح می دهد تا بیش تر از جانب دیگران یاری شود و به نقطه نظرات دیگران (مخاطبان) اهمیت زیادی می دهد.

 

۲-۱-۸-اصول مدیریت ارتباطات

 

۲-۱-۸-۱-یکپارچگی و همسویی ارتباطات

 

سازمان ها به پیام هایی جهت ساز و یکپارچه نیاز دارند تا کارکنان را با اهداف سازمانی همسو نموده و پیوند دهد. فعالیت های ارتباطی در سازمان می بایست هماهنگ و سازگار با سیاست های سازمانی بوده و ارتباطات سازمانی را در قالب یک سیستم هدفمند و مرتبط با سایر سیستم های منابع انسانی مدیریت نماید. این نقش بر روی کسب وحدت و انسجام تمرکز داشته و به طور گسترده با خلق یکرنگی و یکسانی در سازمان ارتباط دارد.

 

۲-۱-۸-۲-توجه به تامین نیازهای ارتباطاتی کارکنان

 

سازمان ها توجه به تامین نیازهای ارتباطاتی کارکنان سازمان و موازنه میان آن و سایر نیازهای آنان را به عنوان عاملی اساسی و تاثیرگذار در نگهداری و انگیزش کارکنان تلقی نموده و با شناخت ابعاد مختلف نیازهای کارکنان در این زمینه و تجزیه و تحلیل آن، اهداف و اقدامات نظام مندی را برای تحقق آن تعریف و اجرا می نمایند.

 

۲-۱-۸-۳-جریان اطلاعات مورد نیاز در سرتاسر سازمان

 

سازمان ها گردش داخلی اطلاعات(پیام ها) را در سرتاسر مرزهای افقی و عمودی سازمان مدیریت نموده و از این طریق اطمینان می یابد که کارکنان از واقعیت های سازمانی آگاهی داشته و آنها را دنبال می کنند. از طریق اطلاعات(پیام ها)، سازمان می تواند اهداف خود را تسهیم کند، استراتژی را خلق کند، تصمیم گیری کند و رفتارها را یکپارچه و ترکیب نماید. نقش اطلاعاتی ارتباطات داخلی بر جریان مستمر اطلاعات مورد نیاز به منظور توانمندسازی سازمان برای کسب اهداف فردی و سازمانی دلالت دارد.

 

 ۲-۱-۸-۴-ارتباطات وهماهنگی در سازمان

 

فرایند اثر بخش و کارای تولید محصولات یاخدمات مستلزم همکاری و مشارکت کارکنان و واحدهایی است که با هماهنگی یکدیگر و به شکلی همگون فعالیت می نمایند . بدیهی است هماهنگی بین فعالیت های اعضا و واحدهای یک سازمان (صرفا از طریق ارتباطات اثربخش ممکن می شود.

 

۲-۱-۸-۵-مشارکت عمومی کارکنان و مدیران در برقراری ارتباطات موثر

 

ارتباطات مسولیت هر فردی درسازمان است از مدیران ارشد گرفته تا پایین ترین سطوح عملیاتی  همه باید به ارتباطات واثربخشی آن توجه کنند .جریان ارتباطات در یک الگوی باثبات  ارتباط را تنظیم و قابل پیش بینی می کند و به کلیه کسانی که درفرایند ارتباط مشارکت می کنند احساس امنیت واطمینان خاطر می بخشد.

 

۲-۱-۹-خصیصه های ارتباطات اثر بخش

 

بررسی ها نشان می دهد که بین ارتباطات اثر بخش و عملکرد موفقیت آمیز رابطه معنا داری وجود دارد .هر اقدام مدیر در برگیرنده ارتباطات است . بهترین تفکر ، خلاقترین و بدیعترین ایده یا عالی ترین نقشه راهبردی بدون بهره گیری ازعنصر ارتباطات عقیم می ماند . از این رو،مدیران در حوزه مدیریت منابع انسانی همواره نیازمند مهارت های ارتباطی اثربخش هستند . انتقال مفاهیم ومعانی ودر مفهومی گسترده تسهیم تجارب از جمله دیدگاه های جدیدی هستند که در عرصه ارتباطات بستر مناسبی را برای تقویت مهارتهای ارتباطی مدیران و امکان رهایی آنان از گرداب مشکلات پی در پی فراهم میسازندوامکان کنش،تغییر، مبادله و حرکت را مهیا می کنند. خصیصه های ارتباطات اثربخش ر ا می توان در موارد زیر خلاصه کرد:(عباس پور،۱۳۸۴: ۲۶۶)

 

–  به تعهد مدیریت عالی منجر می شود.

 

–  برنامه ریزی شده ،سنجیده وروبه ترقی است.

 

– از الگوی نظام گرا پیروی می کند وبه طور منظم زمانبندی شده است.

 

– قابل اعتماد و موثق است و از منابع اطلاعاتی مطمئن الهام میگیرد.

 

– انعطاف پذیری لازم را دارد.

 

– با دقت ،وقت و پول کافی برای آن صرف می شود.

 

– برای همه مولفه های انسانی و شرکت کنندگان در فرایند ارتباطات قابل فهم و درک است.

 

– به اندازه کافی مطبلوبیت کلازم را دارند.

 

– در قبال بازخور آمادگی لازم را دارد.

 

– از طر یق برنامه های آموزشی حمایت می شود.

 

– از محتوای غنی برخوردار است و بصورت دوسویه ردوبدل می شود.

 

– قبل از انتخاب رسانه به محتوای پیامپ توجه دارد.

 

۲-۱-۱۰-موانع برقراری ارتباط موثر

 

وجود اختلالاتی در فرایند ارتباطات ،بعنوان یکی از موانع عمده در برقراری ارتباطی مناسب و اثر بخش به شمار می آید، زیرا اختلالات می توانند در انتفال و دریافت صحیح یک پیام نقش بسزایی داشته باشند. آگاه کردن مدیران نسبت به این موانع می تواند نقطه شروع خوبی در راستای بهبود و ارتقای فرایند ارتباطات باشد. چهار مانع عمده در زمینه ارتباط موثر وجوددارد که عبارتند از:(فرهنگی ،۱۳۸۴: ۴۴۹)

 

۲-۱-۱۰-۱-موانع فرایندی

 

به هنگام انتقال پیام ، موانع موجود در هر یک از عوامل فرایندی قادر ند تا تحریفاتی را در معنا و مقصود آن پیام ایحاد کنند ، تلاش جهت کاهش این موانع امری ضروروی است اما باید به این موضوع توجه داشت که تنوع موجود در نیروی کار ، می تواند مشکلات زیادی را در این زمینه به همراه داشته باشد.

 

– مانع فرستنده ؛ یکی از مشتری ها از نماینده ارائه خدمات  به مشتریان ، اطلاعات اشتباه دریافت می کند.

 

– مانع رمز گذاری؛ برای کارمندی که زبان انگلیسی زبان اصلی اونمی باشد ، توضیح  این مساله که چرا تحویل کالا با تاخیر صورت گرفته ، کار مشکلی خواد بود.

 

– مانع پیامی ؛ یکی از کارمندان ، جلسه ای را به واسطه آنکه هیچ اظلاعی از زمان تشکیل آن ندارد ؛ ازدست میدهد.

 

– مانع واسطه ای ؛ زمانیکه مشتری سه تلفن قبلی را پاسخ نمی دهد ؛ فروشنده به تلاش خود جهت ایجاد تماس با آن مشتری خاتمه میدهد.

 

– مانع کد گشایی: کارمند نمی داند چگونه به در خواست مدیر مبتنی بر توقف رفتار “پرخاشگرانه منفعل “

 

پاسخ دهد.

 

– مانع گیرنده ؛ دانشجویی که طی سخنرانی مشغول صحبت با دوست خود بوده ، سوالی از  استاد می پرسد که قبلا مشابه آن توسط دانشجوی دیگری پرسیده شده بود.

 

– مانع بازخوردی ؛ زمانی که مصاحبه گر هنگام مصاحبه سر خود را تکان می دهد ، فرد مصاحبه شونده تصور می کند پاسخی که به سوالات میدهد حائز اهمیت است.

 

۲-۱-۱۰-۲-موانع شخصی

 

موانع شخصی زیادی در ارتباطات وجود دارد . در اینجا به هشت مانع متداول آن اشاره می کنیم .

 

– توانیی فرد ؛ اولین مانع به توانایی خود افراد در برقراری ارتباطی موفق و موثر باز می گردد.

 

– تفسیر و پردازش اطلاعات ؛ دومین مانع ، روش افراد در تفسیر و پردازش  اطلاعات است . افراد ازچارچوب های مرجعی و تجربه ای متفاوتی جهت تعبیر و تفسیر دنیای اطراف خود بهره می گیرند.

 

– سطح اعتماد ؛ سومین مانع سطح اعتماد میان فردی است که بین افراد وحود دارد. زمانی که افراد به یکدیگر اعتماد ندارند ، ارتباط بیشتر مستعد آن خواهد بود که در معرض تحریف قرار گیرد.

 

– پیش داوری و کلیشه سازی ؛ چهارمین مانع , پیش داوری و کلیشه سازی است . اینموانع می تواند به شدت آن چه را که از دیگران دریافت می کنیم ،تحریف نمایند .

 

– مهارت شنیداری : ششمین مانع اشاره به مهارت های ضعیف شنیداری دارد.

 

–  گرایش ذاتی به ارزیابی پیام :هفتمین مانع ، گرایش ذاتی به ارزیابی پیام یا قضاوت در مورد آن است . همه ما تمایل داریم تا پیام ها را از دیدگاه یا چارچوب مرجع شخصی خود ارزیابی کنیم . گرایش به ارزیابی پیام ها زمانی به حد اعلای خود می رسد که یک فرد احساسات یا عواطف قوی نسبت به موضوع مورد بحث داشته باشد.

 

 

 

۲-۱-۱۰-۳- موانع فیزیکی

 

فاصله موجود میان کارمندان می تواند اثربخشی ارتباطات را تخت تاثیر قرار دهد. درک کردن شخص که از فاصله بسیار دور با شما صحبت می کند ، کار سختی است.

 

۲-۱-۱۰-۴-موانع معنایی

 

معنا شناسی به مفهوم بررسی ومطالعه کلمات است .موانع معنایی آن هنگام آشکار می گردند که اشتباهاتی در امر کدگذاری یا کد گشایی رخ داده باشد. زیرا این مرحله از فرایند ارتباطات بیشتر به انتقال و دریافت علایم وکلمات می پردازد . اکنون به این جمله توجه  کنید ؛ (جرم و جنایت در  همه جا حاضر است) .  آیا راحت تر نیست بگوییم ؛( جرم و جنایت همه جا هست ) انتخاب دقیق و درست کلمات آسان ترین روش جهت کاهش موانع معنایی است.

 

۲-۱-۱۱-چرخه مدیریت ارتباطات داخلی

 

توالی فعالیت های مدیریت ارتباطات داخلی سازمان ، چارچوبی ارائه می دهد که از طریق آن ، درک بهتری از آنچه که باید انجام پذیرد، چگونگی انجام آن و آنچه که باید حاصل شود ،به نمایش می گذارد . سازمان های سرآمد فعالیتهای ارتباطی خود را در قالب چرخه بهبود مستمر دنبال می نمایند.

 

شناسایی نیازهای ارتباطی

 

کارکنان

 

 

 

  تعیین اهداف و                                      مدیریت ارتباطات                                                    تجزیه وتحلیل وتامین

 

 برنامه های ارتباطی                                 داخلی سازمان                                                   نیازهای ارتباطی کارکنان

 

                                                                

 

                                                                طراحی و استقرار کانال های                                                                                                                                                                                                                                                                                 

 

                                                   ارتباطی متناسب بااهداف

 

شکل ۲-۴:  چرخه مدیریت ارتباطات داخلی

 

[۱] Harold kontez

 

[۲] John kotter

 

[۳] Sender

 

[۴] Encoding

 

[۵] Message

 

[۶] Channel

 

[۷] Receiver

 

[۸] Decoding

 

[۹] Feedback

 

[۱۰] NOISE

 

[۱۱] K. Miller

 

[۱۲] J. R. Schermerhorn

 

[۱۳] R. M. Berko; A. D. Wolvin & D. R. Wolvin

 

[۱۴] G. Dessler & J. Philips

 

[۱۵] Hufsted

 

[۱۶] planning

 

[۱۷] organizing

 

[۱۸] leadin

 

[۱۹] control

 

[۲۰] Don Burgess

 

[۲۱] Communicatin style

 

[۲۲] Telling style

 

[۲۳] Persuading style

 

[۲۴] Support style

 

[۲۵] Delegation style

 

[۲۶] Communicatin integration

 

[۲۷] – effective communication

 

[۲۸] -processing barriers

 

[۲۹] – personal barriers

 

[۳۰] – physical barriers

 

[۳۱] – meaning barriers

 

۱-رفتار دیگر خواهانه[۱] ؛ که اساس این رفتار همکاری است. رفتار دیگر خواهانه باعث ایجاد نوعی سکوت بنام ” نوع دوستانه” می‌گردد که سکوت به دلیل همکاری با سایرین است.دراین نوع فردکاملا”به صورت آگاهانه وفعال واردعمل شده وبا دنبال کردن هدفی خاص سکوت پیشه می کند

 

سکوت نوعدوستانه مبتنی بر ادبیات رفتار شهروندی[۲] است و عبارتست از امتناع از بیان ایده ها، اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه های نوع دوستی، تشریک مساعی و همکاری است. سکوت نوعدوستانه، تعمدی وغیر منفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوعدوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نم یتوان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا درآورد. این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیلها در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آنها حاصل می گردد بجای آنکه صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارائه ایده ها باشد .

 

مرور جامع ادبیات رفتارشهروندی نشان میدهد که این پدیده رفتاری دارای هفت بعد اساسی است. یکی از این ابعاد، روحیه جوانمردی  است که ارتباط مستقیم با سکوت نوعدوستانه دارد روحیه جوانمردی[۳] بعنوان عدم وجود شکوه ها و شکایتها، تحمل زحمات، مشکلات و تکلف های کاری بدون ناله کردن و گلایه میباشد. امتناع از بروز شکوه و شکایتها، خود شکلی از سکوت است و از آنجا که منافعی برای دیگران دارد، دیگرخواهانه است. لذا خودداری از بروزناله و شکوه(سکوت) نشانگر روی گرداندن از توجه صرف به مسائل شخصی و نشان دادن اهداف دیگر خواهانه صبر، ادب و تواضع نسبت به دیگران است.

 

 

بعنوان مثال، یک کارمند میتواند تشریک مساعی و رفتار دیگرخواهانه خود را با عدم بکارگیری دانش تخصصی خود در نیل به اهداف سازمان نشان داده و در عوض این فرصت را به همکاران خود در سازمان اعطا نماید. همچنین سکوت نوعدوستانه می تواند شامل خودداری از ارائه اطلاعات، به دلیل حفظ ویژگیهایی همچون محرم اسرار بودن باشد(ارگان،۱۹۹۸)

 

 

 

۲-رفتار خود حفاظتی[۴] ؛ که اساس این رفتار مبتنی بر ترس است. رفتار خود حفاظتی سبب ایجاد ” سکوت تدافعی ” می‌شود که سکوت و نگفتن حقایق به دلیل ترس و حمایت از خود است. دراین نوع نیزفردکاملا”به صورت آگاهانه وفعال واردعمل شده وبا دنبال کردن هدفی خاص سکوت پیشه می کند. انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار میرود. اما این نوع سکوت برعکس سکوت مطیع، بیشتر حالتی غیر انفعالی دارد و در برگیرنده آگاهی بیشتر از شقوق و گزینه های موجود در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات و نظرات بعنوان بهترین استراتژی در زمان مقتضی است. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد بدلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز می ورزند.(آوری وکویینز[۵]،۲۰۰۲)

 

 

۳-رفتار عدم مشارکت [۶] ؛ که اساس این رفتار کناره گیری است. رفتار عدم مشارکت ” سکوت مطیعانه” را ایجاد خواهد کرد که نوعی از سکوت به دلیل خودکارآمدی پایین است.(ون داین[۷]،۲۰۰۳)

 

هنگامیکه اکثریت افراد، فردی را بعنوان فرد ساکت نام می نهند، منظور آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمی کند سکوت حاصل از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق میگردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کناره گیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال از ویژگیهای رفتاری افراد دارای این نوع سکوت میتوان مشارکت کم اهمال، مسامحه، غفلت و رکود را نام برد. پیندر و هارلوز این نوع سکوت را به عنوان عاملی در تقابل با آوا در نظر میگیرند که معمولاً شکلی از موافقت یا پذیرش منفعلانه وضعیت موجود است. افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارند.(پیندروهارلوس،۲۰۰۱)

 

 

 

 

 

شکل۲-۹: انگیزه‌های سکوت سازمانی

 

(ون داین،۲۰۰۳)

 

۲-۳-۳-عوامل سکوت سازمانی

 

 

• عوامل مدیریتی

 

• عوامل سازمانی ومحیطی

 

• عوامل گروهی

 

• عوامل فردی

 

    ۲-۳-۳-۱-عوامل مدیریتی

 

باورهای ضمنی مدیران: مدیران دارای یک سری باورهای ضمنی درباره ماهیت کارکنان و مدیریت هستند. یکی از این باورها آن است که کارکنان دارای مصالح شخصی هستند و قابل اطمینان نیستند.

 

دومین باور ضمنی ، احتمال ایجاد شرایطی است که منجر به سکوت سازمانی می گردد یعنی این باور که مدیریت بیشترین اطلاعات را درباره مهمترین موضوعات سازمانی دارد. به این معنی که مدیران باید فرمان دهند و کنترل داشته باشند و زیردستان نیز باید نقش پیروان را بدون حق سوال کردن ایفا نمایند.

 

سومین باور این است که مدیران سازمان علاقمند هستند نگرشی واحد درسازمان برقرار گردد به جای آنکه از تنوع و تعدد نگرش های بهره مند گردند. پژوهشگران استدلال می کنند که مدیران ارشد بر این باورند که وجود توافق، امری مطلوب به خصوص در تصمیم گیری های سازمان است. هرچند تحقیقات مختلف نشان گر آن است که این حالت بر کیفیت تصمیم گیری و نتایج آن تأثیر منفی برجای می گذارد.

 

چهارمین باور ترس مدیران از بازخورد منفی است. برخی از مدیران و سرپرستان نسبت به بازخورد منفی به شدت واکنش نشان می دهند به طور مثال آن را رد، تحقیر، تحریف و یا به آینده موکول می کنند.

 

برخی از اقدامات مدیریتی می‌تواند مانع برقراری ارتباطات از پایین به بالا در سازمان گردد. بعنوان مثال بعضی از مدیران تمایل به رد کردن و یا ابراز واکنش منفی، مخالفت کردن، ارائه بازخورد منفی و یا فقدان درخواست غیر رسمی بازخورد منفی را دارند.

 

ازمنظری دیگر عوامل مدیریتی را می توان درقالب زیر وتقسیم بندی زیر بیان نمود

 

 

• سبک رهبری مدیر (بیماری مدیر ارشد)

 

گاهی اوقات افرادی که می بایست حقایق را بیان کنند از خشم  رهبر می‌ترسند، به ویژه زمانی که شیوه اصلی رهبر آمرانه یا پیشتازانه است. هر کسی که برای چنین رهبری حامل خبر بدی باشد به جرم رساندن پیام، به شکلی نمادین اعدام خواهد شد. در چنین اوضاعی، افراد به خاطر ترس از گستاخ قلمداد شدن بر ضد خط مشی‌های گروه حرفی نمی‌زنند. آنان برای اینکه خوش بین به نظر آیند، حقایق منفی را کنار می‌زنند. این بیماری ممکن است واگیر دار باشد و در سازمان و درتمام سطوح مدیریتی منتشر شود. نتیجه طبیعی این امر خرسند نگه داشتن رئیس است که تمایل گسترده‌ای را به دادن بازخوردهای مثبت و پنهان کردن نکات منفی در افراد ایجاد می کند و مانع انتقال اطلاعات به سطوح بالای سازمان می‌شود. به عبارتی می‌توان بیان نمود که سبک رهبری مدیر تاثیر زیادی بر رفتار سکوت در کارکنان دارد. کارکنان تمایل به دادن بازخوردهای مثبت به مدیران دارند و از دادن بازخوردهای منفی اجتناب می‌کنند. یعنی افراد سعی در خرسند نگه داشتن مدیر دارند.

 

 

• ترس از بازخورد منفی

 

شواهد قوی در مورد واکنش منفی مدیران عالی و سرپرستان در مورد بازخورد منفی که اغلب از آن اجتناب می‌شود یا انجام آن به بعد موکول می‌گردد و یا زمانی که بازخورد ارائه می‌شود و آن را تحریف می‌کنند وجود دارد.. آرجریس و شان، ترس از بازخورد منفی را در میان مدیران تجزیه و تحلیل کردند. این تحلیل نشان می دهد که کارمندان از خجالت تهدید و احساس ناشایستگی دوری می‌کنند. بنابراین مدیران از بیان اشتباهاتشان، تقاضا برای کمک از همکارانشان یا زیر دستانشان و اجازه به دیگری برای ارائه راه حل دوری می‌کنند. این عکس العمل ها منجر به‌ایجاد جو سکوت در مقیاس بزرگ می‌گردد.

 

 

• درجه‌ای از تفاوتهای جمعیت شناختی مابین کارکنان و مدیران عالی

 

موریسن و میلیکن بیان می‌کنند تفاوتها و اختلافات ( عوامل قومی و نژادی، سن، جنسیت و …) مابین مدیران عالی و کارمندان سطوح پایین تر ممکن است به پیدایش جو سکوت سازمانی کمک کند. به‌ویژه آنکه آنها بیان می‌کنند که ” هنگامی که جمع زیادی از کارمندان مشاهده کنند افرادی که شبیه آنها هستند اما از امتیازات بالاتری در میان مدیریت عالی برخوردار هستند، احتمالا نتیجه گیری می‌کنند که سازمان برای آورده‌های افراد ارزش یکسانی را قائل نیست.” چنین اعتقاداتی ممکن است باعث شود که افراد به‌این نتیجه برسند که مشارکت و ابراز عقیده برای آنها خطراتی را به همراه دارد، مخصوصا در میان کارمندانی که تشابه شناختی با مدیران عالی دارند.  به عبارتی می‌توان بیان نمود که کارکنانی که با مدیر خود تشابهات کمی داشته باشند ممکن است نادیده گرفته شوند و این خود می‌تواند باعث سرخوردگی شغلی و گوشه گیری کارکنان شود

 

 

• ایجاد جو بی اعتمادی و سوء ظن در سازمان

 

سکوت سازمانی در شرایطی که گزارش کافی از اشتباهات احتمالی کارمندان وجود دارد و مدیر آماده و مستعد سرزنش کردن و نسبت دادن اشتباهات به بی توجهی ها و عدم شایستگی کارمندان است، اتفاق می افتد. تحت این شرایط رهبری، هنگامی که بحثی مطرح می‌شود با توجه به بدگمانی ها و سوءظن های ناشی از ترس جبران تلافی، انتظار می‌رود که افراد سکوت کنند. همانطور که سنگه[۸] بیان می کند؛ مشخصه یادگیری گروهی، فردی و سازمانی، توانایی نهادی یادگیری از اشتباهات و نابخردی هاست. در انجام این امر رهبران با دقت به رفتار خود توجه می‌کنند تا از انجام کارهایی که جو بی اعتمادی و سوء ظن را در سازمان بوجود می آورند خودداری کنند.)اریک برن[۹]،۱۹۹۵:۷)

 

۲-۳-۳-۲-عوامل سازمانی ومحیطی: عوامل سازمانی ومحیطی را می توان درقالب زیر وتقسیم بندی زیر بیان نمود

 

۱- سیاست‌ها و ساختار های سازمانی: فستینگر[۱۰] بیان می کند که ساختاربندی گروه‌ها به صورت سلسله مراتبی به طور خودکار از ارتباطات آزادانه در سازمان جلوگیری می کند. این مسئله به خاطر انتقادها و عیب جویی هایی است که از اعضایی که مقام و منزلت پایین تری دارند به سمت آنهایی که مقام و منزلت بالاتری دارند. گلوسر[۱۱] بیان می کند که ارتباطات از پایین به بالا فقط تحت تاثیر ویژگی های ارتباط برقرار کننده، پیام و محیط سازمانی نیست، بلکه تحت تاثیر ویژگی ارتباط بین رئیس و مرئوس نیز قرار دارد. شکستن جو سکوت بین کارمند و مدیر آسان نیست. شکستن این چرخه رفتاری، که منجر به حفظ سکوت سازمانی می‌شود، بسیار سخت است، زیرا این امر موضوعی نیست که مستقیما قابل مشاهده باشد. تمرکز و ساختاریافتگی زیاد می‌تواند از ارتباطات آزادانه در سازمان جلوگیری نماید. برای مثال تمرکز در تصمیم‌گیری ها و فقدان مکانیسم‌های رسمی بازخورد از پایین به بالا می‌تواند باعث سکوت سازمانی شود. برای جلوگیری از این جو، رهبران باید به کارمندانی که با اطلاعات ریسکی به سمت جلو پیش می آیند، پاداش دهند. همچنین باید مکانیسم رسمی ایجاد شود تا کارکنان بتوانند بدون ترس با مافوق خود صحبت کنند، البته اگر مایلند چنین امری اتفاق بیفتد. بعبارت دیگر تعاملات نامطلوب ممکن است ناشی از رفتار کارمندان باشد مانند تعاملات فاقد ارزش، فقدان کنترل و اختلالات شناختی.(دن لویت[۱۲]،۲۰۰۹)

 

۲ – فلات شغلی: تعامل با همکاران حرفه ای از جمله نمودهای تعاملات اجتماعی است که نقش محوری و مهمی را در سازمان ها ایفا می کند و افراد برای مقابله با چالش های موجود در دنیای سازمانی خود باید مهارت های اساسی شناختی – اجتماعی نظیر همکاری، مشارکت و حل مشکلات به ویژه مشکلات میان فردی را بیاموزند. به همین جهت روابط میان همکاران و سازمان مشوق های مهمی را برای افراد فراهم کرده و می تواند یکی از عوامل مهم انگیزش باشد امروز، نظریه های مختلف انگیزش در تبیین رفتارهای آدمی منظرگاه های گوناگونی را مطرح می سازد. به طور مثال سازمان هایی که کوچک سازی و یا خصوصی سازی صورت گرفته ، موقعیت های کمتری برای صعود از نردبان ترقی وجود دارد و افراد سریعتر به سکون یا خو گرفتن به وضع موجود می گرایند. از طرفی امروز عقیده بر این است که مقوله سکون در مسیر شغلی ارتباط نزدیکی با بی انگیزگی دارد. چرا که در بسیاری از موارد کارکنان مجبور به انجام اموری می شوند که به آن علاقه نداشته و کم کم دچار رکود و عدم پیشرفت و کاهش یادگیری فردی می شوند. بنابراین فلات در مسیر شغلی بیانگر رکود، عدم پیشرفت و کاهش یادگیری فردی بوده و القا کننده نوعی احساس افسردگی و شکست می باشد. بنابراین فلات شغلی منجر به رکود و توقف فرد می شود و سکوت فرد و به تبع آن سکوت به وجود می آید.

 

۳- فقدان مکانیزم بازخورد از پایین به بالا: سکوت سازمانی ممکن است منجر به فقدان بازخورد، فقدان اطلاعات، فقدان تجزیه و تحلیل ایده‌ها و  بدیل ها شود و بنابراین سازمان از فرایندهای سازمانی با اثربخشی پایین متحمل خسارت می‌گردد(مپرسون وهمکاران،۲۰۰۰:۲۵)

 

۲-۳-۳-۳-عوامل اجتماعی وگروهی

 

۱-گروه‌اندیشی[۱۳]: در واقع کیفیت تصمیم‌گیری گروهی بهتر از تصمیمات فردی است اما بعضا گروه‌ها در تلاشهای گروهیشان در رسیدن به اجماع اشتباه می‌کنند. اندیشه گروهی نیازمند تفکر قوی و با مهارت است تا از خطر افتادن به‌این دام اجتناب و نگاه‌ها و بینش های مختلف و واگرا آشکار گردد. گروه‌اندیشی در واقع گرایش و تمایل به هم شکل شدن در تفکر گروهی و رسیدن به اجماع به حمایت از دیدگاه‌هایی که حامی و جانب رهبر است اشاره دارد. در گروه‌اندیشی، فرد از ارائه نظراتی که برخلاف نظر گروه یا رهبر بوده خودداری کرده و سکوت می کند

 

۲-انتشار مسئولیت: پخش مسئولیت یک ویژگی مهم گروهی است که می‌تواند اثر شدیدی بر روی سکوت سازمانی داشته باشد. و آن عبارتست از : “گرایش افراد به پذیرفتن مسئولیت کمتر در دنبال کردن یک هدف مشترک هنگامی که در انجام فعالیت و تلاش با همدیگر مشارکت می‌کنند در مقایسه با زمانی که مسئولیت افراد به طور فردی تعیین می‌شود.” این پدیده اشاره به شانه خالی کردن[۱۴] از مسئولیتها و پخش مسئولیت است که بیشتر یک صفت ذاتی گروهی است. این پدیده و پیامدهای ناسازگار آن زمانی می‌تواند کاهش پیدا کند که افراد پاسخگوی فعالیت تعیین شده‌ای باشند و بتوانند عملکرد خود را مدیریت و نظارت نمایند.(هنریکسن[۱۵] وهمکاران،۲۰۰۶)

 

۳- همنوایی با جمع:همنوایی باجمع به نوعی تطابق با جمع نیز گفته می شود. مطالعات نشان می دهد که افراد تصمیمات و اعتقاداتشان را به تناسب محیطی که در آن قرار گرفته‌اند اتخاذ می‌کنند. این ویژگی گروهی می‌تواند منجر به سکوت سازمانی گردد. یکی از دلایل همنوایی افراد با اعتقادات و نظرات دیگران و خودداری از ابراز نظر و عقیده خود، کسب مقبولیت در یگ گروه و یا جامعه است، مخصوصا اگر گروه متشکل از کارشناسان و خبرگان باشد و تفاوت اساسی در دانش و سطح اطلاعات بین گروه هدف و اعضای خاص گروه وجود داشته باشد.

 

۲-۳-۳-۴-عوامل فردی:درموردعوامل فردی موثردرسکوت سازمانی،فرد به سود وزیان وعواقب حاصل ازمشارکت خود درمسایل سازمانی می پردازد.این موارد عبارتند از

 

۱-حفظ موقعیت کنونی[۱۶]: بدون توجه به سازمانی خاص، بیشتر اعضای سازمان تمایل به حفظ موقعیت خود دارند. حفظ موقعیت کنونی مستلزم این است که فرد در زمان هایی که در شرایط ابهام و عدم اطمینان باید تصمیم گیری کند، این کار را انجام نداده و ساکت باشد.

 

۲- بی اعتمادی[۱۷] و بدبینی[۱۸] به مدیر: اگر کارکنان احساس بدبینی و بی اعتمادی نسبت به مافوق و رهبرشان داشته باشند و در تعامل خود با مدیر احساس آرامش و امنیت نکنند، از ارائه نظر و صحبت خودداری نموده و نهایتا ساکت باقی می مانند. این مسئله موجب پیدایش جو سکوت در سازمان می‌گردد.(دن لویت،۲۰۰۹)

 

 

 

[۱] Other Oriented

 

[۲] Organizational Citizenship Behaviour(OCB)

 

[۳] Sportsmanship

 

[۴] Self-Protective

 

[۵] Avery and Quinones

 

[۶] Disengaged

 

[۷] Van dyn

 

[۸] Senge

 

[۹] ERIC BERN

 

[۱۰] Festinger

 

[۱۱] Gloser

 

[۱۲] Dan luit

 

[۱۳] Group think

 

[۱۴] Unliability

 

[۱۵] Henriksen

 

[۱۶] Self-protective

 

[۱۷] Disbelieving

 

[۱۸] Cynicism