تفاوت بین فرایند خدمات و نتیجه خدمات

 

 

 

گرونوس(۱۹۸۸)، تفاوتی بین فرایند و نتیجه خدمات قائل ­شده است. فرایند در ارائه خدمات این است که چگونه روند و برخورد خدمات درک شده است و نتیجه به آنچه که مشتری دریافت می­ کند اشاره دارد. بعد نتیجه، کیفیت فنی و  بعد فرایند، کیفیت عملکردی نامیده شده است، زیرا به چگونگی عملکرد فرایند بستگی دارد. در صورتی که کیفیت فنی تا حدی بتواند کنترل شود، قابل قبول است، این بدان معنی است که کیفیت عملکردی که کنترل آن مشکلتر می­باشد، مهم­تر از کیفیت فنی است. از آنجایی که مسائل کیفیت خدمات خیلی مرتبط با سطح واقعی خدمات نمی ­باشد بلکه به درک از خدمات(دی، ۱۹۷۷) ؛ هر پیش ­بینی که مشتریان قبل از دریافت خدمات به عنوان استانداردی در مقابل خدمات درنظر می­گیرند، مربوط می­باشد. به عنوان یک نتیجه، انتظارات بالاتر در رابطه با عملکرد واقعی، پتانسیل بیشتری را برای کاهش میزان رضایت مشتریان دارا می­باشد.

 

 

 

 

موانع خدمات مؤثر

 

 

 

 

1. یکی از موانع شامل محیط فیزیکی سازمان­های خدماتی می­باشد. به عنوان مثال، پرنتر[۲] و مارتین (۱۹۹۱)، نشان دادند که محیط فیزیکی در برداشت خدمات بسیار مهم است و همچنین کارکنان خدماتی می­توانند بسته به چگونگی تعاملات مشتری با مشتری( بسته به اینکه تعاملات آنها با مشتریان چگونه باشد)، رضایت مشتری را افزایش یا کاهش دهند. محیط فیزیکی تأثیر عمده­ای بر تعاملات مشتری با مشتری دارد، در حالیکه این تعاملات اغلب در هنگام ارائه خدمات به مشتریان، نادیده گرفته می­­شود.

 

بیتنر(۱۹۹۰)، در ارزیابی اثرات محیط فیزیکی و پاسخدهی کارکنان بر نگرش و رضایت مشتریان از خدمات یک شبیه­سازی از رضایت مشتری که نمونه آنرا مسافران فرودگاه بین المللی آمریکا تشکیل می­دادند، انجام داد. وی متوجه شد که کنترل همه جنبه­ خدمات فردی به منظور افزایش درک کلی از کیفیت خدمات مهم است. اگر دلایل نارسایی خدمات و برخی از ضررهای ارائه شده به طور کامل به مشتری توضیح داده شود، فرصتی برای به حداقل رساندن و یا معکوس کردن نارضایتی مشتری وجود دارد.

 

 

2. مانع دیگر ممکن است توسط پرسنل خدماتی ایجاد شود. باربی و بوت( ۱۹۹۱)، پیشنهاد داده ‏اند که بهبود در نگرش و عملکرد کارکنان را می توان از طریق آموزش، ایجاد سهولت تاثیرات در میان کارکنان، بهبود سیستم پاداش موثر و واگذاری مسئولیت و اختیارات در بیشترین حد ممکن به دست آورد. در واقع، شلزینگر و زرنیتاسکای(۱۹۹۱)، به این نتیجه رسیدند که ادراک کارکنان از کیفیت خدمات به طور مستقیم و مثبتی با رضایت شغلی و توانایی درک خدماتشان مرتبط است و افزایش رضایت شغلی بطور مستقیم منجر به افزایش کیفیت خدمات می­ شود.

 

همچنین نتایج تحقیقات نشان می­دهد اغلب برداشت­های مشتریان از کیفیت خدمات به طور قابل توجهی متفاوت از برداشت کارکنان خط مقدم است. بکر و ویلاینس(۱۹۹۰)، تایید کردند که خدمات خوب موجب بازگشت مشتریان در آینده می­ شود و خدمات بد، به ترک مشتریان منجر می­ شود؛ حتی آنهایی که قبلاً وفادار بودند. یک استنباط از این مطالعه این است که سازمان باید برداشتی که مشتریان از کارکنان خط مقدم دارند را نظارت و ارزیابی کنند. همچنین مهم است که سازمان بداند چگونه کارکنان خدماتی کیفیت خدمات را به مشتریان منتقل و نشان می­ دهند. یک ابزار مهم در بهبود خدمات به مشتریان برنامه ­های آموزشی کارکنان است؛ به ویژه سازمان­هایی که بر درک ارزش مشتری و چگونگی تأثیر آنها برتصمیم ­گیری خرید تأکید دارند.

 

بخش مهم بقای سازمان­های خدماتی، بر توانایی آنها به انطباق با مشتریان بستگی دارد. اگر شرایط خدمات و رفتار کارکنان و انتظارات آنها مهم باشد، نیاز است شرایطی ایجاد شود که کیفیت خدمات افزایش یابد. جو سازمان به برداشت اعضای سازمان در مورد اینکه کدام منابع، انرژی و شایستگی در نظر گرفته و چگونه استفاده ­شود و اینکه چگونه باید کارکنان ارائه خدمات را در نظر گیرند، اشاره دارد. اسچنیدر و چونگ(۱۹۹۳)، پیشنهاد کردند که کارکنان با بهره گرفتن از جو سازمانی رفتار خود را هدایت کنند و هنجارهای سازمان را درک کنند.

 

باون و اسچنیدر(۱۹۸۵)بیان کردند که کارکنان به عنوان مرزی که سازمان را با محیط خارجی تاثیر می­دهد، عمل می­ کنند. به این ترتیب کارکنان دو عملکرد منحصر به فرد را در سازمان­های خدماتی انجام می­ دهند. اولاً، با توجه به اینکه اغلب خدمات بطور همزمان تولید و مصرف می­ شود، آنها با مشتریان در ایجاد بسیاری از خدمات فعالیت می­ کنند. ثانیاً، رفتار کارکنان می ­تواند ارزیابی مشتریان از خدمات سازمان را شکل دهد. بنابراین کارکنان خدماتی خط مقدم در شرایطی قرار دارند که می­توانند در مورد اینکه آیا سازمان در ارائه خدمات و یا برآورده کردن سطح مورد انتظار مشتریان از خدمات، موفق یا ناتوان بوده اطلاعاتی جمع‏آوری کنند.

 

فعالیت­های منابع انسانی نیز ممکن است در کیفیت خدمات گزارش شده توسط مشتریان منعکس شود. تاثیر معنی­داری بین نظارت موثر، اجتماعی کردن کارکنان جدید، تسهیلات شغلی، تسهیلات حرفه­ای سازمانی و موقعیت سازمانی و گزارش مشتری از کیفیت خدمات وجود دارد. علاوه بر این، نگرش کارکنان به میزان قابل توجهی با ادراک مشتریان از خدمات مرتبط است.

 

 

 

 

3. قیمت خدمات مانع دیگر در کیفیت خدمات ادراک شده است. فرگوسن و هیگینز(۱۹۸۹)، جستجو کردند که آیا قیمتی که به شرکتهای حسابداری برای خدمات پرداخت می­ شود تأثیری بر چگونگی کیفیت ادراک شده‏ی مشتریان فعلی و بالقوه ی خدمات ارائه شده داشته است. آنها دریافتند که قیمت عنصری مهم در ادراک از خدمات است. برای اینکه خدمات منصفانه و عادلانه درک شود نیاز به قیمت­ گذاری خدمات وجود داشت؛ اگرچه قیمت واقعی محسوب شده کم اهمیت­تر از بی­ عدالتی ادراک شده بود. کیفیت خدمات ضعیف در یک یا چند حوزه می ­تواند تاثیر منفی زیادی در افزایش مشتری داشته باشد(تاهر، لیق و فرنچ، ۱۹۹۶). تحقیقات دیگری نیز در مقایسه ارزش و رضایت در تاثیر با خدمات و قیمت انجام شد.نتایج نشان می­دهد مدیرانی که به دنبال رضایت بالای مشتری هستند باید سفارشی­سازی برتری ایجاد کنند. قیمت و کیفیت به عنوان مهمترین عوامل رتبه بندی شده ­اند. آنها به این نتیجه رسیدند که ارزیابی مثبت مشتریان باعث ترغیب آنها به خرید، و همچنین افزایش احتمال خرید می­ شود. به نظر می رسد همه ویژگی­هایی که استرم و ایکوباسی(۱۹۹۵) مطالعه کرد به همان اندازه در دستیابی به این اهداف مهم است.

 

3. ماهیت و نوع سازمان می ­تواند مانع دیگر در کیفیت خدمات باشد. محققان دریافته­اند که موانع سازمانی وجود دارد و ابزار سروکوال یک ابزار معتبر و مفید در شناسایی حوزه های مشکل­دار است(پارسرمن، بری و زیتمل،c 1991 ). از دیدگاه سازمان، ادراک کیفیت خدمات کارکنان لزوماً با ادراکات مشتریان تطبیق ندارد. باباکاس و مانگولد(۱۹۹۱)، در مطالعه خود از بیمارستانی، نشان دادند در حالی که بیماران، مدیران بیمارستان و همه کارکنان در مورد سطح خدماتی که باید توسط بیمارستان ارائه شود، انتظارات مشابه داشتند، بیماران ارائه خدمات مطلوب­تری را نسبت به دو گروه دیگر مشاهده کردند. در این مورد دیدگاه مشتری مثبت‏تر از کارکنان بود. با این حال، به طور معمول گروه­های داخلی سازمان بر این باور متمایلند که آنها در سطح بالاتری نسبت به تفکرات افراد خارج از سازمان عمل می­ کنند. نتایج حاصل از یک مطالعه دیگر در بیمارستان نشان داد که اطمینان و اعتماد بیمار به تنهایی بزرگترین پیش ­بینی کننده رضایت مشتری بود. چندین صنایع خدماتی دیگر به منظور افزایش اطلاعات موجود در رابطه با کیفیت خدمات مورد مطالعه قرار گرفتند. اینها شامل شرکت­های بیمه(مورگان و چادا، ۱۹۹۳) و انواع شرکت­های حرفه­ای در کسب و کار خدمت به مشتریان بودند.

 

در مطالعه دیگری در بریتانیا، ویلیامز(۱۹۹۳) اشاره کرد که اختلاف زیادی میان واقعیت و ادراک مشتری از کیفیت خدمات وجود دارد. او به این نتیجه رسید که برداشت طولانی مدت از کیفیت پایین، باعث توسعه مشکلات بیشتری می­ شود. تحقیقات وی نشان می­دهد که کلید موفقیت طرح های ابتکاری برای بهبود درک مشتری از کیفیت خدمات ،گنجاندن مشتریان در این فرایند است. اگر مشتریان در ارائه خدمات دخالت کنند و در ارائه موفق خدمات سهمی داشته باشند، احتمالا شکایت­های آنان کمتر خواهد بود.

 

مطالعه انجام شده در انگلستان از کیفیت خدمات هتل­های کوچک بریتانیا، سطح بالای رضایت از خدمات را نشان داد. مهم ترین معیارهای کیفیت خدمات شناسایی شده در این مطالعه، پاسخگو بودن، حسن­نیت (تواضع)، قابلیت اطمینان(اعتماد)، و درک مشتری بود(کالان، ۱۹۸۹).

 

مطالعات متعددی از خدمات بانکی انجام شده است. به عنوان مثال، جونز(۱۹۹۱)، با بررسی کارکنان و مشتریان دریافت که در صورتی که مدیران ارشد خدمات را مهم تلقی کنند و بوروکراسی را به حداقل رسانند و همچنین به اندازه کافی به کارکنان پاداش داده شود و کارکنان به عنوان ناظران داخلی خدمات به مشتریان عمل کنند، خدمات بهبود می­یابد. در یک مطالعه دیگر، لبلانس و نگوین(۱۹۸۸)، پنج ویژگی را شناسایی کردند که کیفیت درک شده از موسسات مالی را توضیح می دهد. ۱) میزان رضایت مشتریان ۲) تاثیر با کارکنان ۳) سازماندهی داخلی ۴) محیط فیزیکی و تجهیزات ۵) شهرت و برند سازمان و تاثیرات متقابل پرسنل/ مشتریان در حین ارائه خدمات.

 

در نتیجه حفظ مزیت رقابتی در صنعت بانکداری مستلزم همکاری بین بازاریابان، مدیران پرسنل، حسابداران، مدیران عملیاتی و طراحان امکانات می­باشد. آخرین گام، نتیجه گیری­های ترسیم شده که قبلاً در مورد اهمیت محیط فیزیکی بر روی خدمات به مشتری و تقویت ادراک ازکیفیت خدمات بحث شده می باشد(لبلانس و نگوین، ۱۹۸۸).

 

 

 

مدل ارزیابی و سنجش کیفیت خدمات

 

به منظور دستیابی به شاخص ­های اصلی کیفیت و اندازه ­گیری کیفیت خدمات در صنایع خدماتی، مدل­های زیادی ارائه شده است اما جامع ترین مدلی که بطور چشمگیری مورد استفاده قرار گرفته است، مدلی است که توسط پارسرمن و همکارانش(۱۹۸۵) بنام سروکوال نامگذاری کردند، می­باشد.

 

کرونین و تیلور پس از نقد سروکوال روشی پیشنهاد کردند که بر مقیاس مبتنی بر عملکرد استوار بود و آن را سروپرف نامیدند و اظهار داشتند که مدل آنها از سروکوال کاراتر است. مدل موجود شامل،  مدل کرونین و تیلور(۱۹۹۲)، مدل راست و الیور(۱۹۹۴)، مدل جانسون(۱۹۹۷)، مدل گرونروس(۲۰۰۰)، مدل باهیا و نانتل(۲۰۰۰)، مدل تورتوسا و همکاران(۲۰۰۹) می­باشد. در زیر برخی از مدل­ها شرح داده شده است.

 

 

 

مدل سروکوال

 

 

 

سروکوال یکی از مشهورترین روش­های اندازه ­گیری کیفیت بوده که در سال ۱۹۸۵ توسط پارسرمن، بری و زیتمل بوجود آمد. پارسرمن و همکارانش در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که مشتریان کیفیت خدمات را از طریق مقایسه عملکرد خدمات (ادراک) با آنچه که آنها فکر می­ کنند واقعاً باید باشد (انتظار) ارزیابی می­ کنند. مبنای مدل سروکوال اندازه ­گیری رضایتمندی مشتری است که از محاسبه این شکاف حاصل می­ شود. انتظارات مشتری شامل آن چیزهایی است که واقعاً می­خواهد و برای وی مطلوب است. درک او نیز چیزی است که واقعاً دریافت می­ کند. باید توجه داشت که انتظار مشتری و خواسته­ هایش پیش از مواجهه با بنگاه شکل می­گیرد و مربوط به اطلاعاتی است که وی از اطراف جمع­آوری می­ کند. ولی درک وی از خدمات دقیقاً در لحظه­ای شکل می­گیرد که وی خدمات را دریافت می­ کند و بعداً نیز به تفسیر این درک می ­پردازد. پس می­توان نتیجه گرفت که بهترین اندازه ­گیری کیفیت در هنگام ارائه خدمت به مشتری باید انجام شود.

 

این ابزار دو بخش دارد. بخش اول شامل بخش انتظارات برای تعیین انتظارات عمومی از مشتریان است. بخش دوم شامل بخش انتظارات برای سنجش ارزیابی مشتریان از یک شرکت خاص در بخش خدمات است.

 

به منظور اندازه ­گیری کیفیت خدمات پارسرمن و همکارانش(۱۹۸۵) در ابتدا به شناسایی ابعادی پرداختند که در نتیجه آن رضایتمندی مشتری بوجود می­آمد. آنها نخست ده بعد اصلی را دراین زمینه شناسایی کردند که کلیه خدمات مطالعه شده آنها را در بر می­گرفت. آنگاه برای اندازه ­گیری این ده بعد پرسشنامه­ای متشکل از ۹۷ آیتم را ساخته و اجرا کردند. به منظور تعدیل این ده بعد آنها تحقیقات خود را در همان سازمان های پیشین پی گرفتند و توانستند در سال ۱۹۹۱ ده بعد را در پنج بعد جای دهند و ابزار ۹۷ آیتمی آنها نیز به ۲۲ آیتم تقلیل یافت.

 

این ابعاد به شرح زیر هستند: لمس پذیری- قابلیت اعتماد– پاسخگویی- تضمین- همدلی(فیضی و تاتاری، ۱۳۸۵).

 

تعاریف آنهابه شرح زیرهستند: ۱) لمس پذیری؛ ظاهرامکانات فیزیکی، تجهیزات، پرسنل و موادهای تاثیری است. ۲)  تضمین؛ توانایی انجام خدمات وعده داده شده بطور دقیق. ۳) پاسخگویی؛ تمایل برای کمک به مشتریان وارائه خدمات سریع. ۴) قابلیت اعتماد؛ دانش و ادب کارکنان وتوانایی آنها برای انتقال اعتماد واطمینان. ۵) همدلی؛ مراقبت،توجه فردی شرکت به مشتریان خود را فراهم میکند(چی­هیو، ۲۰۰۹)

 

پارسرمن، زیتمال و بری(۱۹۸۸)، تمام این پنج بعد را برای کیفیت خدمات حیاتی در نظر گرفتند اما بعد قابلیت اطمینان دائماً به عنوان مهمترین بعد رتبه بندی شده است و ویژگی های ملموس، کم اهمیت ترین رتبه را در این پنج بعد داشته است؛ این محققان نتیجه گیری کردند که روش سروکوال می ­تواند در تعیین مکان و چگونگی شکاف­های جدی که می ­تواند بین انتظارات مشتریان و ادراک آنها رخ دهد،کمک کند. گسترش و بسط مفاهیم پارسرمن و همکارانش، پنج نوع شکاف مختلف را که می ­تواند در ادراکات و انتظارات از خدمات وجود داشته باشد را شناسایی کرد. این شکاف­ها شامل موارد زیر هستند : ۱) شکاف انتظارات مشتریان با ادراکات مدیریت ۲) شکاف ادراکات مدیریت با ویژگی­های فنی کیفیت خدمات ۳) شکاف ویژگی­های فنی کیفیت خدمات با ارائه خدمات ۴) شکاف ارائه خدمات با تاثیرات بیرونی.

 

براساس این پنج شکاف شناسایی شده در کیفیت خدمات، مدل شکاف کیفیت خدمات توسعه داده شده است. ابزار سروکوال به طورخاص برای اندازه گیری ادراک مشتری ازکیفیت خدمات طراحی شده است(پارسرمن، زیتمل و بری، ۱۹۸۸) و  پژوهشگران مختلفی (به عنوان مثال، باباکاس و بولر،۱۹۹۲؛ فین و لامب،۱۹۹۱) مقیاس قابلیت اطمینان و اعتماد را در ایالات متحده ارزیابی کرده ­اند. ابزار سروکوال در فروشگاه­های خرده­فروشی نیز استفاده شده است. به عنوان مثال، گاگلیانو و هاتکوت(۱۹۹۴)، فروشگاه­های تخصصی پوشاک را بررسی کردند و چهار بعد کیفیت خدمات را شناسایی کردند. ۱) توجه شخصی ۲) قابلیت اعتماد ۳) ویژگی­های ملموس و ۴) راحتی. همچنین آنها دریافتند در ادراک از خدمات بر اساس انواع عوامل جمعیت­شناختی نظیر جنسیت یا نژاد تفاوت وجود دارد. در فروشگاه­های خرده فروشی، خدمات ارائه شده بعد از مجموعه­ی کالا و قیمت که به عنوان معیار­های خرید در فروشگاه ها بودند، به عنوان سومین عامل با اهمیت رتبه ­بندی شد. با وجود استفاده گسترده ابزار سروکوال، بنیاد مفهومی آن و محدودیت­های روش­شناختی به ویژه در رابطه پایایی و روایی مقیاس­ها، بدون انتقاد نیست(لام و وو، ۱۹۹۷). این پژوهشگران یک آزمون مجدد برای سنجش پایایی ابزار سروکوال انجام دادند. تجزیه و تحلیل آنها از مقیاس سروکوال نشان داد که این مقیاس ممکن است در طول زمان ناپایدار شود.

 

 

 

  مدل شکاف

 

یکی از مسائل اساسی در ارزیابی کیفیت خدمات، بررسی، تحلیل و مقایسه دیدگاه ارائه­دهندگان خدمات از یک­سو و میزان تطابق آن با دیدگاه مشتریان از سوی دیگر می­باشد. تعیین، بررسی، تحلیل و آسیب­شناسی عدم تطابق احتمالی موجود میان دیدگاه ارائه­دهندگان خدمات و مشتریان یکی از مهمترین اقدامات در راستای بهبود سریع، صحیح و دقیق کیفیت خدمات به شمار می­آید. بنابر الگوی نوین شکاف کیفیت خدمات،(تکمیل شده­ی مدل پارسرمن و همکاران می­باشد) میزان شکاف میان دیدگاه ارائه­دهندگان خدمات و مشتریان درخصوص کیفیت خدمات را می­توان به یکی از موارد ذیل منتسب کرد:

 

شکاف اول: میزان عدم تطابق میان خدمات مورد انتظار مشتریان و درک سازمان از انتظارات مشتریان؛

 

شکاف دوم: میزان عدم تطابق میان خدمات مورد درک سازمان از انتظارات مشتریان و ادراکات تبدیل شده به مشخصه­های کیفیت خدمات؛

 

شکاف سوم: میزان عدم تطابق میان ادراکات تبدیل شده به مشخصه­های کیفیت خدمات و خدمات ارائه شده از سوی سازمان به مشتریان؛

 

شکاف چهارم: میزان عدم تطابق میان میزان تاثیر با مشتریان و خدمات ارائه شده از سوی سازمان به آنها؛

 

شکاف پنجم: میزان عدم تطابق میان خدمات مورد انتظار مشتریان و خدمات درک شده بوسیله آنها؛

 

شکاف ششم: میزان عدم تطابق میان خدمات درک شده بوسیله مشتریان و خدمات ارائه شده از سوی سازمان به آنها؛

 

شکاف هفتم: میزان عدم تطابق میان درک سازمان از انتظارات مشتریان و خدمت ارائه شده از سوی سازمان؛

 

همان­گونه که در شکل ذیل می­توان مشاهده کرد، از یکسو بخش اعظمی از خدمات مورد انتظار مشتریان بر تجارب گذشته، نیازهای شخصی و تعاریف و تفاسیر دیگران بنا نهاده شد، و از سویی دیگر تجارب گذشته، تخصص، تحصیلات، علاقه و انگیزه، فرهنگ فردی و سازمانی نیز تأثیری شگرف بر عملکرد واقعی سازمان بر جای می­گذارد. شناخت مبانی شکل­دهنده انتظارات مشتریان، تحلیل مستمر شکاف­های حاصل و اعمال مدیریتی  بهینه جهت کاهش عدم تطابق­های نامطلوب احتمالی از جمله گام­های بسیار ضروری در راستای موفقیت سازمان­های عصر نوین به شمار می­آید(انواری و همکاران، ۱۳۸۴).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[۱] -Day

 

[۲] Pranter

 

[۳] -Barbee & Bott

 

[۴] -Schlesinger & Zornitsky

 

[۵] -Becker & Wellins

 

[۶] -Schneider & Chung

 

[۷] -Ferguson & Higgins

 

[۸] -Taher, Leigh & French

 

[۹] -Ostrom and Iacobucci

 

[۱۰] -Babakus & Mangold

 

[۱۱] -Chada

 

[۱۲] -Williams

 

[۱۳] -Callan

 

[۱۴] -LeBlanc and Nguyen

 

[۱۵] -Serve.Qual

 

[۱۶] -Taylor

 

[۱۷] -Performance based scale

 

[۱۸] -Service performance (SERVPERF)

 

[۱۹] -Rust

 

[۲۰] -Johneston

 

[۲۱] -Gronoroos

 

[۲۲] -Boller

 

[۲۳] -Finn & Lamb

 

[۲۴] -Gagliano & Hathcote

 

[۲۵] -Lam & Woo

 

مطالعه بارن و گرین برگ

 

در پژوهشی دیگر بارن و گرین برگ (۱۹۹۳) عوامل موثر بر تعهد سازمانی کارکنان را چنین مطرح می‌کنند:

 

 

1. تعهد به وسیله جنبه‌های مختلف شغل تحت تأثیر قرار می‌گیرد: مشاغلی که میزان مسئولیت و اختیار واگذار شده در آن زیاد، تکرار پذیری آن کم و جذابیت آن زیاد باشد، متصدی آن سطح بالایی از تعهد را از خود نشان می‌دهد. از طرف دیگر فرصت‌های کم برای ارتقاء، تنش‌های زیاد در شغل و ابهام زیاد در نقش باعث ایجاد سطح پایینی از تعهد سازمانی می‌شود.

 

 

 

1. تعهد سازمانی تحت تأثیر وجود فرصت‌های شغلی جایگزین قرار می‌گیرد: شانس بیشتر برای یافتن شغل دیگر و مطلوبیت بیشتر چنین جایگزین‌هایی باعث می‌شود که فرد تعهد کمتری نسبت به سازمان خود داشته باشد.

 

1. تعهد سازمانی تحت تأثیر ویژگی‌های فردی قرار می‌گیرد: کارکنان مسن‌تر و یا با سابقه کاری بیشتر و ارشدتر و آن‌ هایی که به کار خود علاقه‌امند هستند، سطح بالاتری از تعهد را نشان می‌دهند. در گذشته، اغلب اظهار می‌شد که زنان در مقایسه با مردان، تعهد کمتری نسبت به سازمان خود دارند. یافته‌های اخیر نشان می‌دهد که چنین اختلافاتی در تعهد سازمانی وجود ندارد بلکه دو گروه تعهد یکسانی را از خود نشان داده‌اند.

 

1. در نهایت، تعهد سازمانی به طور شدید تحت تأثیر عوامل مربوط به محیط کار قرار می‌گیرد: افرادی که از سرپرستان خود راضی هستند و احساس می‌کنند در ارزشیابی عملکرد، عدالت برقرار می‌شود و احساس می‌کنند که سازمان به فکر رفاه آن‌ ها می‌باشد، سطوح تعهد بالاتری را از خود نمایش داده‌اند (خشنود،۱۳۹۰).

 

۳-۵-۱-۲ مطالعه باتمن و استراسر

 

در مطالعه‌ای که توسط باتمن و استراسرصورت گرفت، ارتباط متغیرهای زیر با تعهد سازمانی سنجیده شده است:

 

 

1. رفتار تشویقی رهبر

 

1. رفتار تنبیهی رهبر

 

1. ویژگی‌های شغل

 

1. تمرکز

 

1. نیاز به موفقیت

 

1. جایگزین‌های شغلی در خارج از سازمان

 

1. استرس شغلی

 

1. رضایت شغلی

 

1. سن

 

1. تحصیلات

 

1. سابقه خدمت

 

1. سابقه در مسیر شغلی

 

تجزیه و تحلیل همبستگی بین این متغیرها و تعهد سازمانی نشان می‌دهد که تمام این متغیرها با تعهد دارای رابطه(مثبت یا منفی) هستند. همچنین این تحقیقات نشان داده است که تعهد سازمانی پیش شرط رضایت شغلی است نه اینکه رضایت شغلی پیش شرط تعهد سازمانی ( Bateman & Stasser,1984;p95)

 

۴-۵-۱-۲  مدل استیرز و پورتر ۱۹۹۷

 

استیرز و پورتر (۱۹۹۷) بیان می‌کنند که متغیرهای زیادی با تعهد سازمانی مرتبط هستند که این متغیرها در ۳ سطح و ۵ دسته به شکل زیر تقسیم: ۱- عوامل فردی یا شخصی مانند سطوح اولیه تعهد کارکنان؛ ۲- عوامل سازمانی مانند اولین تجربیات کاری کارمند و سپس احساس مسئولیت؛ ۳- عوامل غیر سازمانی مانند دسترسی به مشاغل جایگزین دسته بندی می‌شوند. این عوامل و متغیرها نتایجی را برای سازمان دارند که در نمودار زیر مطرح شده است. این نمودار شامل عوامل شخصیتی (فردی)، عوامل شغلی (سازمانی) و تجربیات کاری (غیر سازمانی) مؤثر بر تعهد سازمانی و نتایج حاصل از آن را نشان می‌دهد (مقیمی، ۱۳۸۶، ص ۳۹۲).

 

 

 

شکل(۳-۲): عوامل موثر بر تعهد و نتایج حاصل از آن؛ منبع: (خشنود، ۱۳۹۰)

 

 

 

۵-۵-۱-۲ مطالعه مودی و همکارانش

 

مودی و همکارانش (۱۹۸۲) پیش شرط‌های تعهد سازمانی(تعهد عاطفی) را در چهار گروه به صورت شکل زیر دسته بندی می‌کنند.

 

 

 

 

 

شکل (۴-۲): پیش شرط‌های تعهد سازمانی؛ منبع: Mowday et al,.1982))

 

 

• ویژگی‌های شخصی موثر بر تعهد سازمانی

 

 

1. سن: تعهد سازمانی با سن فرد دارای همبستگی نسبی و مثبت است. اغلب پژوهشگران براین باورند که سن با تعهد حساب گرانه ارتباط بیشتری پیدا می‌کند و دلیل آن را فرصت کمتر در خارج از شغل فعلی و هزینه‌های از دست رفته در سنین بالا می‌دانند. می یر و آلن اظهار می دارند که کارگران مسن‌تر به دلیل رضایت بیشتر از شغل خود تعهد نگرشی بیشتری پیدا می‌کنند.

 

1. جنسیت: زن‌ها نسبت به مردان تعهد بیشتری به سازمان دارند، اگر چه این تفاوت جزیی است. دلیل این امر آن است که زن‌ها برای عضویت در سازمان می‌بایست موانع بیشتری را پشت سر بگذارند.

 

1. تحصیلات: رابطه تعهد سازمانی با تحصیلات ضعیف و منفی است. این رابطه بیشتر مبتنی بر تعهد نگرشی است و ارتباطی با تعهد حسابگرانه ندارند. دلیل این رابطه منفی در مطالعات مودی و همکاران، انتظارات بیشتر افراد تحصیل کرده و فرصت‌های بیشتر شغلی آن‌ ها می‌باشد.

 

1. ازدواج: این متغیر با تعهد سازمانی همبستگی ضعیفی دارد؛ اما چنین اظهار می‌گردد که ازدواج به دلیل مسایل مالی با تعهد حسابگرانه ارتباط پیدا می‌کند.

 

1. سابقه در سازمان و در سمت سازمانی: به دلیل سرمایه گذاری‌های فرد در سازمان سابقه بیشتر در مقام یا سازمان باعث تعهد بیشتری می‌شود اما این رابطه ضعیف است.

 

1. استنباط از شایستگی شخصی: افراد تا حدی به سازمان تعهد پیدا می‌کنند که زمینه تأمین نیازهای رشد و کامیابی آن‌ ها فراهم شود. بنابراین کسانی که استنباط شایستگی شخصی بالا دارند انتظارات بیشتری خواهد داشت. رابطه این دو متغیر مثبت و قوی است.

 

1. توانایی‌ها: افراد با مهارت‌های بالا، برای سازمان ارزشمند هستند این امر پاداش سازمان را به آن‌ ها افزایش می‌دهد و در نتیجه موجب تعهد حسابگرانه می‌گردد.

 

1. حقوق و دستمزد: حقوق و دستمزد موجب عزت نفس برای هر فرد می‌شود و بدین ترتیب تعهد نگرشی را افزایش می‌دهد. ضمناً حقوق و دستمزد نوعی فرصت در سازمان محسوب می‌شود که در اثر ترک سازمان از دست خواهد رفت. نتایج پژوهش‌های متعدد همبستگی مثبت اما ضعیفی را بین این دو متغیر نشان می‌دهد.

 

 

• ویژگی‌های مرتبط با نقش

 

دومین گروه از عوامل موثر بر تعهد سازمانی که در ادبیات موضوع مشخص شده، نقش کارکنان و ویژگی‌های شغلی آن‌ ها می‌باشد. سه جنبه از نقش شغلی که تأثیر بالقوه‌های بر تعهد سازمانی کارکنان می‌گذارند عبارتند از: حیطه شغل یا چالش شغلی، تضاد در نقش و ابهام نقش. پژوهش‌های زیادی ارتباط بین حیطه شغل و تعهد را بررسی کرده‌اند، فرضیه اصلی در اینجا این است که شغل تقویت شده (غنی شده) چالش شغلی و در نتیجه تعهد را افزایش می‌دهد. علاوه بر این مطالعات متعددی ارتباط بین تضاد نقش و ابهام نقش را بررسی کرده و مطرح می‌کنند که تعهد با تضاد نقش و ابهام ارتباطی معکوس دارد.

 

 

 

 

 

 

• ویژگی‌های ساختاری

 

اولین مطالعه در این زمینه توسط استیرز و همکارانش (۱۹۷۸) صورت گرفته که چهار متغیر ساختاری ذیل در این مطالعه مورد بررسی قرار گرفته‌اند: اندازه سازمان، حیطه نظارت، تمرکز و پیوستگی شغلی. در این پژوهش ارتباط معنی داری بین هیچ یک از این متغیرها و تعهد یافت نشد. به دنبال آن موریس و استیرز (۱۹۸۰) تأثیر متغیرهای ساختاری را نیز مورد بررسی قرار دادند. آن‌ ها متوجه شدند که اندازه سازمان و حیطه نظارت با تعهد سازمانی غیر مرتبط بودند ولی رسمیت پیوستگی شغلی و تمرکز با تعهد ارتباط دارند. بدین معنا که کارکنانی که عدم تمرکز بیشتر، پیوستگی شغلی بیشتر و رسمیت بیشتر قوانین و روش‌های تدوین شده را تجربه کرده‌اند، نسبت به کسیانی که این عوامل را در اندازه کمتری تجربه کرده‌اند، تعهد سازمانی بیشتری را احساس می‌کنند. این یافته‌ها به استثنای متغیر تمرکز با نتایج استیرز و همکارانش سازگار نبوده است. این دو مطالعه، جنبه‌های متفاوتی از ساختار را به عنوان عوامل مرتبط با تعهد، مورد بررسی قرار دادند. استیرز و رودمونز در مطالعه تأثیر مالکیت کارکنان بر تعهد به این نتیجه رسیدند که وقتی کارکنان در مالکیت سازمان سهیم باشند، تعهد سازمانی بیشتری دارند تا زمانی که تنها به عنوان یک کارمند سازمان باشند. این پژوهش همچنین نشان داد که مشارکت در تصمیم گیری) یک جنبه مربوط به تمرکز (با تعهد سازمانی ارتباط دارد.

 

 

 

 

• تجربیات کاری

 

چهارمین دسته از پیش شرط‌های عمده تعهد سازمانی، تجربیات کاری می‌باشد که در طی زندگی شغلی فرد رخ می‌دهند. تجربیات کاری به عنوان یک نیروی عمده در فرایند اجتماعی شدن یا اثر پذیری کارکنان محسوب شده و همین نیز به نوبه خود عامل عمده‌ای است که بر میزان وابستگی روانی کارکنان به سازمان تأثیر می‌گذارد.

 

۶-۵-۱-۲ مطالعه آلن و می یر

 

در مطالعه‌ای که توسط آلن و می یر (۱۹۹۰) برای سنجش و تبیین پیش شرط‌های تعهد سازمانی انجام گرفت، پیش شرط‌های تعهد عاطفی به شرح زیر مطرح شده است:

 

 

1. چالش شغلی

 

1. وضوح نقش

 

1. وضوح اهداف

 

1. مشکل بودن اهداف

 

1. پذیرش مدیریت: یعنی میزان پذیرش پیشنهادهای کارکنان از سوی مدیریت

 

1. انسجام مدیریت

 

1. تبعیت پذیری سازمانی

 

1. عدالت: حدی که با کارکنان به طور برابر رفتار شود

 

1. اهمیت شخصی: حدی که کارکنان احساس می‌کنند برای سازمان مهم هستند

 

1. بازخورد: حدی که کارکنان در رابطه با عملکرد کاری خود، بازخورد دریافت می‌کنند.

 

1. مشارکت: حدی که کارکنان مجاز به شرکت در تصمیم گیری در مورد کار خود هستند. متغیرهایی که در گروه اول قرار گرفته‌اند (متغیرهای) تأمین کننده احساس آرامش فیزیکی و روانی فرد (و) با تعهد همبستگی دارند عبارتند از:

 

1. پژوهش انتظارات پیش از ورود به سازمان

 

1. برابری و رعایت عدالت در توزیع پاداش‌ها

 

1. وابستگی و قابلیت اعتماد و اتکاء به سازمان

 

1. حمایت سازمانی

 

1. وضوح نقش

 

1. رهایی از تعارض

 

1. سبک رهبری

 

همچنین متغیرهایی که در گروه دوم قرار گرفته (متغیرهای مربوط به احساس شایستگی کارمند در نقش کاری مربوطه ) و احساس شایستگی کارمند را بیان می‌دارد شامل این موارد است:

 

 

1. پژوهش اهداف

 

1. استقلال در کار

 

1. منصفانه بودن پاداش‌های مبتنی بر عملکرد

 

1. چالش شغلی

 

1. قلمرو شغل

 

1. فرصت پیشرفت و ارتقای شغلی

 

1. فراهم بودن فرصت کافی جهت ابراز عقاید و نظرات شخصی

 

1. مشارکت در تصمیم گیری

 

1. اهمیت شخصی برای سازمان

 

آلن و می یر در این پژوهش به منظور سنجش پیش شرط‌های تعهد عاطفی سوالات زیر را مطرح می‌کنند:

 

 

1. چالش شغلی: به طور کلی کارم در سازمانم چالش و هیجان انگیز می‌باشد.

 

1. وضوح نقش: این سازمان همیشه آنچه را که انتظار دارد آن‌را انجام دهم، واضح و روشن بیان می‌کند.

 

1. وضوح هدف: بدون اینکه آنچه از من انتظار می‌رود به طور واضح بیان شود، خودم وظایفی مبهم را در سازمان انجام می‌دهم

 

1. مشکل بودن هدف: انتظارات و خواسته‌ها از شغل من به طور جزیی و ساده تعیین نمی‌شود.

 

1. پذیرش مدیریت: مدیریت عالی سازمان، به ایده‌هایی که از سوی کارکنان مطرح می‌شود توجه می‌کنند.

 

1. انسجام همکاران: روابط دوستانه و نزدیک بین اعضای این سازمان کم است

 

1. تبعیت پذیری سازمانی: من احساس اطمینان می‌کنم از اینکه این سازمان آنچه را که بخواهد انجام دهد، انجام می‌دهد.

 

1. عدالت: در این سازمان افرادی هستند که خیلی بیشتر از افراد لایق و سزاوار، درآمد کسب می‌کنند

 

1. اهمیت شخصی: در این سازمان تشویق می‌شوید تا اینکه احساس نمایید کاری که انجام می‌دهید، کمک مهمی به اهداف کلان این سازمان می کند.

 

1. بازخورد: من بندرت در مورد عملکرد شغلی خود، بازخورد دریافت می‌کنم

 

1. مشارکت: در سازمانم، اجازه دارم در تصمیم گیری‌های مربوط به کار و استانداردهای عملکردم مشارکت داشته باشم.

 

این سوالات در یک طیف (۷) درجه‌ای از کاملاً مخالف (۱) تا کاملاً موافق (۷) قرار می‌گیرند.

 

آلن و می یر در این مطالعه به منظور سنجش تعهد عاطفی، شاخص (۸) سوالی زیر را مطرح میکنند:

 

 

1. خیلی خوشحال می‌شوم زمان ایام تعطیل را در سازمان صرف کنم.

 

1. از اینکه درباره سازمان محل کارم با افراد خارج از آن صحبت کنم، لذت می‌برم.

 

1. واقع احساس می‌کنم، مسایل و مشکلات این سازمان، مسایل و مشکلات من می‌باشد.

 

1. فکر می‌کنم همان‌طور که به این سازمان وابستگی دارم می‌توانم به سازمان‌های دیگر نیز وابستگی پیدا کنم

 

1. احساس می‌کنم همان‌طور که عضوی از خانواده‌ام هستم عضوی از این سازمان می‌باشم.

 

1. من احساس وابستگی روانی با این سازمان دارم.

 

1. این سازمان اهمیت و ارزش شخصی زیادی برای من دارد.

 

1. احساس تعلق زیادی به سازمان محل کار خود ندارم

 

مطالعه هر یک از این سوالات در یک طیف (۷) درجه‌ای از کاملاً مخالف با امتیاز (۱) تا کاملاً موافق با امتیاز (۷) قرار می‌گیرند. (Allen and Meyer,1990;p1-10)

 

۱۹ – Steers & Porter

 

از نگاه این دو تعهد سازمانی دو بعد دارد:تعهد مستمر به معنای میل ماندن در سازمان ؛ و تعهد ارزشی به معنای تلاش مضاعف برای سازمان در واقع در این مدل تعهد مستمر مرتبط با تصمیم ماندن یا ترک سازمان است، در صورتی‌که تعهد ارزشی مرتبط با تلاش مضاعف در جهت حصول به اهداف سازمانی است.( Mayer & Shoorman,2000). در حالی که در مدل آلن و مییر این هر سه جز تعهد مبنی بر ادامه ماندن در سازمان و یا ترک آن می‌باشد.

 

 

۶-۱-۲ دو دیدگاه در مورد تعهد سازمانی

 

دو دیدگاهی که امروزه در تعهد سازمانی مطرح است، عبارت است از:

 

الف (دیدگاه نگرشی که تعهد را به عنوان امری عاطفی یا نگرشی می‌داند معتقد است تداوم کار افراد در جهت تعقیب اهداف سازمان، از آن روست که آن‌ ها از طریق سازمان، هویت می‌یابند. این دیدگاه نوعاً با مقیاس پرتر، عملیاتی و قابل محاسبه شده است. تعهد نگرشی یکی از مهم‌ترین شاخص‌های پیش بینی کننده تعهد رفتاری می‌باشد. تعهد نگرشی حاکی از طرفداری کارمندان از سازمان، تمایل به عضویت و تمایل بسیار کمتر به ترک خدمت است (شیخ و باقرزاده، ۱۳۸۴).

 

ب (دیدگاه رفتاری که از دریچه کاملاً متفاوتی به تعهد سازمانی می‌نگرد و تعهد را بیشتر امری رفتاری در نظر می‌گیرد تا نگرشی. بر طبق این دیدگاه که ناشی از نظرات بیکر است، افراد به خاطر جلب منافعی چون برخورداری از مزایا و ارتقاء شغلی، به سازمان وابسته می‌شوند. نه به علت داشتن احساسات و عواطف مطلوب به آن. دیدگاه تعهد رفتاری معمولاً با مقیاس تریس عملیاتی می‌شود (خاکی، ۱۳۸۵؛ ص ۱۹۸-۱۹۷).

 

در دیدگاه نگرشی، تحقیقات عمدتاً به سمت شناسایی عوامل ایجاد کننده تعهد و همچنین پیامدها و نتایج حاصل از تعهد جهت گیری پیدا کرده است. اما در دیدگاه رفتاری تحقیقات ابتدا به شناسائی اثرات چنین رفتاری بر تغییر نگرش متمرکز می‌باشند. باید خاطر نشان کرد که در مطالعه تعهد سازمانی، این دو دیدگاه را نباید رو در روی یکدیگر در نظر گرفت، بلکه در حقیقت شناخت صحیح فرایند تعلق و وابستگی به سازمان با بررسی هم‌زمان تعهد نگرش و رفتاری حاصل خواهد شد(عراقی، ۱۳۷۷).

 

 

 

شکل (۵-۲): دیدگاه‌های نگرشی و رفتاری در زمینه تعهد سازمانی؛ منبع: (صحرایی،۱۳۸۳؛ص ۳۷)

 

۷-۱-۲ دیدگاه‌هایی درباره مفید یا غیر مفید بودن تعهد سازمانی

 

۱-۷-۱-۲ تعهد سازمانی در دنیای امروز چیز بی ربطی است

 

بعضی از نویسندگان جدید معتقدند که تعهد سازمانی موضوع بی ربطی است و نیازی به پژوهش و بررسی ندارد. باروچ یکی از این افراد است. به اعتقاد باروچ با توجه به رونده‌ای اخیر در مورد کوچک سازی سازمان‌ها مثل فرایند مهندسی مجدد، ماهیت روابط کار در سه دهه اخیر به نحو چشمگیری تغییر کرده است به طوری که تعهد کارمند به سازمان موضوع بی ربطی شده است. او می‌گوید که اهمیت تعهد سازمانی به عنوان یک مفهوم عمده در مدیریت و رفتار سازمانی در حال کاهش است و این روند یک پیش شرط مهم است، اما مهم‌ترین نیست. سازمان‌ها با توجه به فعالیت‌های کوچک سازی در سا لهای اخیر نسبت به استخدام کارکنان با تعهد یکسان نسبت به سازمان یا ناتوان و یا بی میل بوده‌اند. حتی دراکر برجسته‌ترین نویسنده مدیریت نیز نسبت به شرکت‌هایی که می‌گویند، برای کارکنانشان ارزش قائلند، بدبین است چرا که آن‌ ها خلاف آن را ثابت کرده‌اند. دراکر می‌گوید، همه سازمان نها هر روزه اذعان می‌کنند که کارکنان بزرگ‌ترین دارایی آن‌ ها هستند، ولی با وجود این به آنچه که می‌گویند کمتر عمل می‌کنند چه رسد به آنکه واقعاً معتقد به آن باشند. اکثر سازمان‌ها معتقدند همان‌طور که تعهد سازمان به کارمند، کاهش یافته این انتظار وجود دارد که تعهد کارمند هم نسبت به سازمان کاهش یافته باشد. به طور کلی نمی‌توان به منطق باروچ ایراد گرفت. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که حمایت سازمانی از کارمند با تعهد کارمند به سازمان به وضوح مرتبط است. همچنین شواهد زیادی وجود دارد مبنی بر اینکه بسیاری از سازما نها کارکنانشان را بازخرید می‌کنند تا هزینه‌ها را کاهش دهند و از این طریق توانایی رقابت در بازارهای جهانی را به طور فزایند های افزایش دهند. امشوف تخمین می‌زند که بالغ بر ۹۰ درصد شرکت‌های بزرگ، کوچک شده‌اند. درباره تغییرات در محیط‌های کاری در روزنامه نیویورک تامیز تخمین زده شده است که ۴۳ میلیون شغل در امریکا بین سال‌های ۱۹۷۹ تا ۱۹۹۵ از بین رفته است. اکثر شغل‌هایی که در این دوره به وجود آمده‌اند از بین رفته‌اند این رقم ترک شغل کارکنان را آشکار می‌کند و این بی نظمی ممکن است، اثر منفی را بر تعهد سازمانی تشدید کند. همچنین مشخص شده است که شرکت‌ها نه تنها در زمان ورشکستگی یا رکود کارکنانشان را بازخرید می‌کنند، بلکه آن‌ ها در زمان سودآوری و رونق نیز دست به این عمل می‌زنند. آن‌ ها با انجام این کار علامت مثبتی را برای تحلیل‌های مالی ارائه و بنابراین، از این به عنوان حرب‌های برای افزایش سهامداری در کوتاه مدت استفاده می‌کنند. برای مثال به گفته ریچهیلد شرکت زیراکس در دوران سودآوری، برنامه‌هایی را برای کاهش کارکنانش اعلام کرد به طوری که تعداد آن‌ ها را به ۱۰ هزار کارمند در سال ۱۹۹۳ کاهش داد و این کار به افزایش ۷ درصدی سهام این شرکت در روز بعد منجر شد. تعجب آور خواهد بود اگر تعهد کارکنان به شرکت زیراکس در نتیجه چنین عملی کاهش نیابد. تعدادی از ادغام شرکت‌ها و به مالکیت درآوردن شرکتی توسط شرکت دیگر نیز توسط باروچ ذکر شده‌اند که همچنین تعهد سازمانی کارکنان را کاهش داده‌اند. همان‌طور که سازمان‌های بزرگ مالکیت سازمان‌های دیگر را به دست آورده یا دارایی‌های خود را می‌فروشند.

 

 

آنچه که به طور فزاینده‌ای به شکل غالب ظاهر می‌شود موضوع کانون تعهد است. کاملاً به آسانی می‌توان دریافت که برای کارکنان در این شرایط درک اینکه چه چیزی و کدام سازمانشان است، مشکل است. در نتیجه ایجاد و شکل گیری تعهد در این شرایط برای آن‌ ها مشکل خواهد بود. برای مثال آیا کارمندی که متعهد به شرکت مک دونل داگلاس است می‌تواند به آسانی تعهدش را به شرکت بوئینگ منتقل کند.

 

۲-۷-۱-۲  تعهد سازمانی واقعاً مهم است

 

چطور می‌توان بحث باروچ را که معتقد است تعهد سازمانی یک مفهوم مدیریتی بی ربطی است را ارزیابی کرد. شواهدی وجود دارد که بسیاری از سازمان‌ها استراتژی‌های کوچک سازی و کاهش هزینه‌ها را دنبال می‌کنند. برای این شرکت‌ها ایجاد سطح بالایی از تعهد کارمند ظاهراً به عنوان یک استراتژی نه چندان مهم برای کسب موفقیت اقتصادی نسبت به شرکت‌هایی که به این استراتژی متوسل می‌شوند درک می‌شود. بنابراین، بر اساس تجربه واقعی مدیریت، ممکن است، صاحب نظری استدلال کند که تعهد کارمند چیز بی ربطی است، به خاطر اینکه سازمان‌های کمتری استراتژی‌هایی را برای افزایش تعهد کارکنان ادامه می‌دهند. در این دیدگاه باروچ ممکن است تا حدودی درست بگوید. با این حال، از طرف دیگر شواهدی دال بر این وجود دارد که سازمان‌ها در پی عملکرد بالا و استراتژی‌های منابع انسانی برای افزایش تعهد کارکنانشان هستند که می‌تواند سود اقتصادی بیشتری را برای آن‌ ها فراهم کند. از این دیدگاه تعهد کارمند نه تنها بی ربط نیست، بلکه به عنوان یک مفهوم مدیریتی به خاطر اینکه می‌تواند به مزیت رقابتی و موفقیت مالی منجر شود، خیلی مهم است. در حقیقت تعهد از این دیدگاه ممکن است، به عنوان کلیدی برای مزیت رقابتی محسوب شود. در این دیدگاه تعهد کارمند به عنوان یک استراتژی، رقابتی، کاملاً برخلاف آنچه که باروچ می‌گوید، چیز بی ربطی نیست (Mowday,1998;p392-396)

 

۳-۷-۱-۲ راهکارهایی برای افزایش تعهد سازمانی

 

حال با توضیحاتی که بیان شد، به نظر می‌رسد تعهد سازمانی به عنوان یک مقوله مهم باید در سازمان‌ها گسترش یافته و به آن بیشتر توجه شود. در اینجا تعدادی از راهکارهای مهم برای ارتقاء تعهد سازمان‌ها عنوان می‌گردد. امید می‌رود شرکت‌ها و سازمان‌ها با به کار بستن این عناوین زمینه را برای توسعه همه جانبه خود مهیا کنند:

 

 

• بالا بردن پیوستگی عاطفی در کارکنان و درگیر کردن بیشتر آن‌ ها با اهداف سازمان

 

• بهبود شبکه‌های ارتباط اجتماعی در کار

 

• مشارکت کارکنان در تصمیم گیری

 

• ارزیابی عملکرد کارکنان به منظور ایجاد بازخورد کاری

 

• تشریح اهداف و رسالت‌های سازمانی

 

• حذف موانع کاری

 

• تأکید بر جنبه‌هایی که موجب ارزش اجتماعی سازمان می‌شود

 

• ایجاد سیستم‌های مناسب تشویق و تنبیه

 

• حذف تبعیض‌ها و روابط نامناسب افراد در محیط کار

 

• استقلال نسبی برای انجام وظایف

 

• زمینه مناسب برای ایجاد خلاقیت و نوآوری کارکنان

 

• اعطای تسهیلات

 

• محول کردن سطح بالاتری از مسئولیت به افراد برای انجام شغل (استرون، ۱۳۷۷)

 

• آگاهی مدیران مافوق از میزان تعهد سازمانی کارکنان

 

• ارتقاء از داخل

 

• کاهش عواملی که موجب کاهش تعهد سازمانی کارکنان می‌شود

 

توماس، کنت دبیلو در کتاب انگیزش درونی در کار (۱۳۸۲) با محوریت ایجاد شور و انرژی، تعهد کار را مورد توجه قرار داده است و از عوامل مؤثر بر تعهد کاری که نتیجه‌اش ایجاد شور و انرژی و تقویت حس شایستگی است، طرح موضوع می کند. در این راستا توجه به مؤلفه‌هایی نظیر پاداش خود مدیریتی، ایجاد حس هدفمندی، ایجاد حس انتخاب، ایجاد حس پیشرفت و سهیم کردن دیگران و ایجاد جو اشتراکی پیشرفت در جهت ایجاد حس شایستگی بسیار با اهمیت است.

 

۴-۷-۱-۲ نتایج و پیامدهای  تعهد سازمانی :

 

به طور کلی بین تعهد قوی و ضعیف، سطح متوسط مطرح است. افرادی که تعهد متوسط دارند دارای تجربه زیادی هستند اما شناخت کلی نسبت به سازمان نداشته و چندان درگیر نیستند. آلپورت در تحقیقات خود به درگیری جزیی افراد در امور سازمانی اشاره کرده است. کیفیت بین سطوح تعهد و نتایج و پیامدهای آن بر کارمندان و سازمان به ترتیب در جدول زیر آمده است. (ساروقی، ۱۳۷۵ ).

 

جدول(۱-۲) نتایج و پیامدهای احتمالی سطوح مختلف تعهد سازمانی اثرگذار بر کارمندان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

میزان تعهد	نتایج موثر بر کارمندان
	پیامدهای مثبت	پیامدهای منفی
کم	–        افزایش قوه ابتکار، خلاقیت و نوآوری. استفاده کارآمد نیروی انسانی     –  ترک خدمت کارکنانی که دارای عملکرد ضعیف بوده و در انجام عملیات سازمان وقفه ایجاد می‌کنند.	– پیشرفت و ارتقا کندتر در مسیر خدمتی     – افزایش هزینه‌های ناشی از بی ثباتی پرسنل کم تعهد   – احتمال کناره گیری و اخراج   – تلاش برای ایجاد اختلال در تحقق اهداف سازمانی
متوسط	افزایش احساس تعلق، امنیت، کامیابی، وفاداری، وظیفه شناسی، کسب هویت فردی و شخصیت مستقل	– احتمال محدود شدن فرصت‌های پیشرفت و ارتقا     – ایجاد اشکال در سازگاری فرد با سازمان
زیاد	– پیشرفت در مسیر شغلی و افزایش در دریافت‌ها     اعطای پاداش توسط سازمان به کارمندان متعهد   – تعقیب مشتاقانه اهداف سازمان   – ایجاد رقابت و عملکرد شغلی بالاتر	– خاموش ماندن قوه خلاقیت، رشد، ابتکار و فرصت‌های تحرک     – مقاومت در برابر تغییر   – فشار و کنش در روابط خانوادگی و اجتماعی   – فقدان وحدت منافع   – محدود شدن وقت و انرژی فرد به زندگی در سازمان   – انجام اعمال غیراخلاقی و احیاناً خلاف قانون از سوی کارکنان متعهد به سازمان در جهت تأمین منافع سازمان

 

 

 

در واقع سطوح پایین تعهد نه برای فرد مطلوب است نه برای سازمان. در این حالت مزایای حاصل از استمرار خدمت کارکنان از دست می‌رود و سازمان ناچار به تحمل نیروی کار غیر وفادار و ناشایست است.

 

در خصوص سطوح سازمانی متوسط تعهد می‌توان گفت به طور کلی مزایای آن از معایبش بیشتر است. در این حالت نیروی کار ثابت‌تر و راضی‌تر است، افراد قادرند خود را با موازین رفتاری تطبیق دهند. تحت چنین شرایطی رابطه بین نیازهای افراد و انتظارات سازمان در تعادل است هرچند این افراد با سرعتی که برای افراد کاملاً متعهد ذکر شد در مشاغل خود پیشرفت نمی‌کنند اما در مقابل، سازمان از نتایج منفی ناشی از سطوح با ایجاد تعهد در امان می‌ماند. (استرون، ۱۳۷۵).

 

در سطوح بالای تعهد می‌توان گفت پی آمدهای منفی آن از نتایج مثبت بیشتر نیست. افراد ممکن است به سرعت در شغل خود پیشرفت کنند و میزان تولید را افزایش دهند اما آن‌ ها مجبور به تحمل محدودیت‌هایی در زندگی شخصی، خانوادگی و اجتماعی هستند. در چنین شرایطی سازمان ممکن است به هیچ وجه برای افراد رضایت بخش نباشد. بنابراین ممکن است سازمان انعطاف پذیری خود را از دست بدهد و بار خود را بر دوش افراد متعصب تحمیل کند و به انواع رفتارهای غیرقانونی و غیراخلاقی دست بزند. به طور  خلاصه به نظر می‌رسد رابطه خطی بین تعهد و نتایج مطلوب وجود نداشته باشد بلکه یک منحنی u معکوس با یک نقطه اوج در وسط منحنی این رابطه را بهتر نشان دهد و نیازهای افراد و انتظارات سازمانی در سطح متوسط تعهد تعادل دارد.

 

در یک مطالعه مودی و پورتر. پیامدهای مطلوب و نامطلوب ناشی از وجود تعهد سازمانی در سطح تجزیه و تحلیل (فرد، گروه کاری، سازمان) مطرح شده‌اند که در جدول زیر مشاهده می‌شوند.

 

 

 

جدول(۲-۲) نتایج مطلوب و نامطلوب تعهد سازمانی در سطح فرد، گروه، سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

سطح تجزیه و تحلیل	نتایج و پیامدهای مطلوب تعهد سازمانی	نتایج و پیامدهای نامطلوب تعهد سازمانی
فرد (کم)	–  احساس تعلل و وابستگی     – امنیت   – تصور مثبت از خود   – عوامل سازمانی   – جلب توجه کردن برای سازمان‌های دیگر	– کاهش پویایی و پیشرفت در مسیر شغلی     – کاهش رشد و پیشرفت فرد   – فشارهای خانوادگی   – استرس و فشارهای روحی
گروه (متوسط)	– ثبات عضویت     – اثربخشی گروه   – تجانس و همبستگی	– عدم ثبات     – کاهش خلاقیت و اثربخشی گروه   – تضاد درون گروهی
سازمان (زیاد)	افزایش اثربخشی بی واسطه     – تلاش فردی   – کاهش ترک خدمت   – کاهش ترک غیبت   – کاهش ترک تأخیر   – جذابیت برای افراد خارج سازمان	– کاهش اثربخشی بی واسطه     – عدم تلاش و فعالیت  کافی   – افزایش ترک خدمت   – افزایش ترک غیبت   – کاهش نوآوری و انعطاف پذیری

 

 

 

[۱]- Mayer & Shoorman