جایگاه جانشین پروری در منابع انسانی:

«جیمز واکر» برنامه ریزی منابع انسانی را فرایندی می داند که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارت هایی، برای چه مشغلی و در چه زمانی نیاز دارد (Walker, James. (1980))

گری دسلر برنامه ریزی نیروی انسانی را مقایسه و تطبیق بین نیاز سازمانی و نیروهای قابل دسترس داخل سازمان می داند که با شناخت فاصله و شکاف باید مشخص نمائیم که به چه نوع افرادی نیازمدیم و چگونه باید آنها را بیابیم.

استیز تعریف خود را به این صورت ارائه می نماید که: برنامه ریزی نیروی انسانی روشی است که از طریق آن مدیریت تعیین می کند، چطور سازمان می تواند از وضع موجود به وضع مطلوب در آینده منتقل شده و نیروی انسانی مورد نیاز رادر زمان و مکان مناسب در اختیار داشته باشد، تا هم سازمان و هم کارکنان آنرا اهداف مورد نظر نایل آیند. (Steiner, G.A (1998))

به طورکلی می توان گفت که فرایند برنامه ریی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:

تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان

مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان

برآورد نیاز سازمان بر نیروی انسانی

برآورد عرضه نیروی انسانی

مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاست های پرسنلی سازمان (سعادت اسفندیار ،۱۳۷۵)

با توجه به تعاریف و مفاهیم کلیدی فوق از برنامه ریزی نیروی انسانی تحت تغییر شرایط و توسعه فعالیت های ضروری برای تامین این نیازها می باشد و همین موضوع در سطح مدیران و تاکید بر نیازها و مهارت های رهبران اطلاق برنامه ریزی جانشینی مدیریت را دارد. بسیاری از فنون و روش هایی که برای استفاده در برنامه ریزی منابع انسانی تکامل یافت است ممکن است در برنامه ریزی جانشینی نیز کاربرد داشته باشد.

برنامه ریزی جانشینی هم چنین ممکن است با پرورش منابع انسانی تلفیق شود و بر شناسایی و پرورش، ذخیره بسیار مهم استعداد رهبری، تمرکز داشته باشد و سرانجام برنامه ریزی جانشینی به فکر برطرف کردن نیازمندیهای ذخیره استعداد به اقدام از درون یا بیرون سازمان می پردازد

(Rothwell, William, (1998))

نمودار۲-۱: مراحل تکوینی سازمان نسبت به منابع انسانی

همانطور که بیان شد جانشین پروری یکی از حوزه های مطالعاتی منابع انسانی است که در شکل زیر نیز بطور نمونه به آن اشاره شده است.

نمودار ۲-۲: نقشهای مدیریت منابع انسانی

نمودار ۲-۳: زمینه های اصلی تخصصی مدیریت منابع انسانی

حوزه منابع انسانی در فرایند پرورش مدیران آینده سازمانها می تواند نقش های متفاوتی را بر عهده بگیرد. برای ایفا این نقش دو وظیفه برای ان وجود دارد:

• همراستایی و هماهنگ کردن قابلیت‌های کارکنان و مدیران با مدل و نیازهای کسب و کار فردی سازمان

• طراحی و استقرار اطلاعات، سیستم ها و فرایندهای کلیدی لازم برای اجرای موفق برنامه استعدادیابی و پرورش مدیر(جان ریسون، ۲۰۰۵).

دیوید الریش در مقاله” ساختن زیربنای استعدادهای انسانی سازمان”  در تعریف استعداد از فرمول زیر استفاده می کند:

استعداد= شایستگی× تعهد سازمانی

و شایستگی را مجموع دانش و مهارت کارکنان که نه برای زمان حال، بلکه برای آینده سازمان مفید و تعیین کننده است تعریف می کند و تعهد سازمانی نشان دهنده تمایل و اشتیاق کارکنان در این مورد است که به سختی کار کنند و این مهارت ها و دانش را در خدمت تحقق اهداف سازمان بکار گیرند( دیدیو آلریش، ۲۰۰۵).

مدیریت استعدادها و مدیریت جایگزینی اشاره به فرایندی دارد که طی آن، استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده می‌شوند. از آنجا که سازمانها در آینده با چالش های رقابتی فزاینده ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش ها، نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثربخش تر از مدیران امروز خواهند داشت، لذا مدیریت استعدادها و مدیریت جایگزین پروری هر روز اهمیتی مضاعف در سازمان های آینده نگر و آینده ساز برخوردار می‌شود(رابینسون،۲۰۰۵).

می گویند استعدادهای انسان را می توان به کوه یخ تشبیه کرد. یک پنجم این استعدادها آشکار است و بکار گرفته می‌شود و چهار پنجم بقیه پنهان است و ممکن است هیچگاه بکار نیاید. وظیفه برنامه های مدیریت استعدادها، کشف و بکارگیری این استعدادهاست، بنحوی که تحقق اهداف استراتژیک سازمان را میسر سازد(رابینسون،۲۰۰۵)

برای تامین نیازهای آینده سازمان در مشاغل و مناصب کلیدی سه رویکرد وجود دارد(رابینسون،۲۰۰۵):

• برنامه ریزی نکنیم و امور را به دست حادثه یا مرور زمان بسپاریم.

• نیازهای خود را از خارج سازمان تامین و استخدام کنیم.

استعدادهای خارجی سازمان را شناسایی کرده و پرورش دهیم.

در نهایت برای جمع بندی و ارتباط بین برنامه ریزی استراتژیک – برنامه ریزی نیروی انسانی و جانشینی به نظر «جیمز واکر‏، وی معتقد است که آماده سازی و پرورش نیروی انسانی متناسب با برنامه ریزی های استراتژیک جلو نمی رود و بایستی این دو به موازات یکدیگر طراحی و اجرا گردند. Walker and james,1980))

با بررسی مدل های جانشین پروری، می توان به این موضوع پی برد که اگر چه اجرای فرایند جانشین پروری در سازمانها متفاوت هستند، اما اغلب سازمانها ماهیتاً از یک رویه مشابه استفاده می کنند. ترسیم مدل قابلیت‌ها، ارزیابی چند جانبه (۳۶۰ درجه)، سیستم مدیریت عملکرد، بهسازی افراد مستعد و ایجاد خزانه های استعداد از جمله مؤلفه هایی هستند که در اکثر مدل های جانشین پروری دیده می شوند.

با توجه به اینکه جانشین پروری نوعی برنامه ریزی نیروی کار است که بر آمادگی کارکنان برای جایگزینی پست های بلاتصدی متمرکز است و این تمرکز بیشتر در سطوح مدیریت ارشد و مدیران اجرایی قرارداد (Horan,2007:8)، از این رو انتظار می رود سازمان برای کسب این مهم و نیز اجرای جانشین پروری، مسیرهای شغلی را با شیوه ای متفاوت طی کند.

۲-۲-۵- فرایند رشد نظریه های جانشینی

بر پایه رویکرد تکاملی فرایند رشد نظریه های جانشینی را می توان در سه محور «برنامه ریزی جایگزینی»، «برنامه ریزی جانشینی» و «جانشنی مدیریت» طبقه بندی نمود:

الف- برنامه ریزی جایگزینی

برخی از مدیران اجرایی معتقدند که اولین مسئولیت مدیر آن است که جانشین خود را معین و معلوم سازد. این دیدگاه سنتی بر نیاز استمرار مدیریت و به مسئولیت مدیر اصلی در انتخاب نخستین، تأکید دارد.

برای مثال به طور سنتی (برنامه ریزی جایگزینی) در دهه ۱۹۶۰ در شرکت جنرال الکتریک گروه مدیران، ۴ کاندیدای جانشین را برای پست های کلیدی معرفی و شناسایی کرده بودند (۲ نفر از درون و ۲ نفر از برون سازمان) (Brillinger, Ray ,2001).)

از این دیدگاه، بهبود مدیریت در دهه نخست در هر شغل اتفاق می افتد و توسط مدیر مستقیم فرد، برنامه ریزی و نظارت می شود. اگر هر مدیری اندوخته کیفی لازم برای مدیریت را داشته باشد، سازمان با مسئله کمبود نیروی مدیریتی مواجه نخواهد شد. افزون بر آن مدیری که جانشین با صلاحیتی مشخص ساخته و دارد، خود بیش از دیگران امکان رشد و ترقی دارد، چرا که شغل قبلی او به راحتی توسط جانشین مزبور پر می شود و امکان راه یابی به پست های بالاتر را دارد. برنامه ریزی های جایگزینی در بسیاری از سازمانها با بهره گرفتن از تکنیک های تهیه چارت تنظیم یافته اند. چارت سازمانی یک تصویر کلی و روشن از پست های اصلی مدیریتی، روابط بین پست ها و میزان در دسترس بودن کاندیداهای جایگزین ارائه می نماید. شرکت های کوچک تر معمولاً نیازی به شیوه های رسمی جستجو برای کاندیدا و نظارت بر نحوه پیشرفت آنها را ندارند. مدیران نقاط ضعف و قوت یکدیگر را به خوبی می دانند و مدیران عالیرتبه قادرند با بهره گرفتن از این اطلاعات تصمیم بگیرند که چه کسی منتقل شود و چه کسی ارتقا یابد و یامسئولیت های جدید به او واگذار گردد. چارت جایگزینی این امکان را فراهم می کند که قضاوت ها در مورد عملکرد و توانایی های افراد، مستند و مدرن گردد و در سازمان های بزرگ تر، در مواقعی که اطلاعات غیر رسمی در مورد افراد چندان کامل و قابل اعتماد نیست از آنها استفاده شود (Walker and James. 1980)

اگر برنامه رسمی سازمان وجود نداشته باشد. برنامه ریزی جایگزینی ابزار ارزشمندی برای پردازش مدیریت محسوب می شود. معذالک این برنامه از محدودیت های چندانی برخوردار است که به طور مختصر اشاره می گردد.

ملاحظات کمی را در نیازمندی های واقعی سمت ها و نیز از تغییرات آتی که در مشاغل اتفاق می افتد به هنگام جانشین کردن متصدیان در اختیار می گذارد.

شناسایی پشتیبان ها یا نامزدهای جایگزین بسیار ذهنی بوده و مبتنی بر دانش شخصی مدیران است و به ندرت شاخص های عملکرد، توانایی های فردی یا موفقیت های گذشته عینیت دارند. حتی اطلاعات شخصی افراد نیز غالباً در نظر گرفته نمی شود. یک نامزد پرتوان شاید برای بیش از یک سمت مدیریتی مناسب باشد، لیکن به علت محصور شدن در یک جریان مشخص جایگزین از تمام توان مدیریتی او به درستی استفاده نمی شود.

برنامه ریزی صرفاً جنبه عمودی داشته و به ندرت برای حرکت های جانبی و مورب در طول سازمان فعالیت می کند. به ندرت از اطلاعات افراد با توجه به خود ارزیابی شان و نیز علائق کارراهه آنان استفاده می کند.

آنچه بسیار مهم است، اینست که نمودارها به ندرت منجر به حرکت های برنامه ریزی شده و یا دیگر فعالیت های پرورشی می گردند. این فرایند غالباً حالت ایستا داشته و صرفاً به عنوان یک کار تمرینی سالانه روی کاغذ تلقی می شود. (دری  و بهروز,۱۳۷۳)

برنامه ریزی جانشینی

در یک تعریف کلی برنامه ریزی جانشینی به فرایند منظمی اطلاق شده است که در آن به نیازمندی های پست های مدیریتی و کلیدی از درون یک فرایند ارزیابی عملکرد، نسبت کیفیت به کمیت به مدیران عالی و میانی توجه می شود و به این سوالات پاسخ داده می شود که (Marshal,1997):

آیا سیاست های سازمانی استمرار پست های مدیریتی را در نظر گرفته است؟

آیا سیستم ارزیابی عملکرد مدونی برای مدیران و سرپرستان وجود دارد؟

آیا سیستم رسمی آموزش در این باره به وجود آمده است؟

این مرحله از تکامل موضوع جانشینی برای پاسخگویی به کاستی هایی مطرح شد که در نمودارهای ساده جایگزین دیده می شد و با این کار مواردی هم چون بررسی نیازمندی های شغلی، پویایی نیازهای متغیر سازمانی، اطلاعات کاندیداها، اطلاعات مربوط به عملکرد، تکالیف ویژه و تصمیم نسبت به آموزش و پرورش کاندیداها مورد توجه قرار گرفت.

«جیمز واکر» در کتاب «مدیریت منابع انسانی» خویش به تفاوت های موجود بین این مرحله از رشد و تکامل نظریه جانشینی پرداخته است.

ملاحظه تفاوت بین برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی در جدول (۲-۲) نمایانگر وسعت و عمق به کارگیری برنامه ریزی جانشینی است (Walker and  James. 1980)

برنامه ریزی جانشینی و برنامه ریزی جایگزینی اگر چه با هم سازگارند و اغلب همپوشی دارند اما نباید با یکدیگر اشتباه شوند. نیازهای بدیهی برنامه ریزی جایگزین استفاده از فرم ها و جداولی است که اغلب نیروی محرک و پشتیبان تلاش هایی است که نهایتاً منجر به برنامه ریزی جانشینی می شود. هدف عمده برنامه ریزی جایگزینی، کاهش احتمال اثرات مصیبت باری است که باعث از دست دادن سریع و پیش بینی نشده متصدیان شاغل کلیدی می شود.

جدول ۲-۱: تفاوت های بین برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی

به هر حال برنامه ریزی جانشینی فراتر از برنامه ریزی جایگزینی قرار می گیرد، برنامه ریزی جانشینی پویش و تلاش برای حصول اطمینان از استمرار رهبری با ایجاد ذخیره استعداد از درون سازمان توسط فعالیت های پیش بینی شده رهبری می باشد و آن را می توان به عنوان ابزاری برای اجرای طرح های استراتژیک تلقی نمود (Rothwell,  ۱۹۹۸)

ج- جانشینی مدیریت

واژه جانشینی مدیریت در دهه ۱۹۹۰ بیش از واژه برنامه ریزی جانشینی در سازمان های شناخته شده دنیا به کار گرفته شده است. طرح برنامه ریزی جانشینی مربوط به ۲۰ سال پیش است که شامل شناسایی افراد کلیدی و سپس تربیت و پرورش یک یا دو نفر از کاندیداها می باشد. به گونه ای که بتوانند در موقع لزوم، به طور موفقیت آمیزی خلاء پستی را در سازمان پر کنند. اما با تحولات سریع محیطی در دهه ۱۹۹۰ مشخص شد که این الگویی است که کمتر مربوط به محیط های پویا و متغیر بیرونی امروزه دنیا می باشد و سازمان ها، عدم پاسخگویی آن را در شرایط جدید احساس می کنند.

امروزه به جای برنامه ریزی جانشینی از واژه جانشینی مدیریت استفاده می شود که در چارچوب مدیران متمرکز شده است. همان طور که اشاره شد، در برنامه ریزی جانشینی روی همه پست های کلیدی برنامه ریزی صورت می گرفت. اما در این رویکرد جدید به جانشینی صرفاً در قالب مدیران برنامه ریزی صورت می گیرد.

هم چنین در برنامه ریزی جانشینی صرفاً به شناسایی مدیران اجرایی بسنده می شود در حالی که در جانشینی مدیریت به طور وسیع به ارزشیابی های عملکرد برآورده شده در همه سطوح رجوع می‌شود. قبلاً در برنامه ریزی جانشینی سیستم محرمانه و سری تلقی می گردید، اما امروزه در جانشینی مدیریت به یک فرایند سیستم باز تکیه می شود و سرانجام می توان گفت در جانشینی مدیریت مجموعه ی ذخایر از استعداد های مدیریتی پرورش داده می شوند؛ ‌در حالی که در برنامه جانشینی افرادی صرفاً برای پست های کلیدی شناسایی می شوند. به نظر والوم، جانشینی مدیریت اکنون ملغمه ای از علم و هنر جانشینی و کارراهه مدیریت است (Department of the Premier and Cabinet Gouernment of WA, (2001))

۲-۲-۶- نقشه جانشین پروری

در ادامه به نقشه جانشین پروری می پردازیم که ابتدا نمودار مرتبط با آن را ترسیم و سپس هر کدام از بخش ها را تشریح می نماییم.

نمودار ۲-۴: طرح نقشه جانشین پروری (Ibarra, 2005,2)

۱) ارزیابی نیازهای وظایف آینده: یک طرح استراتژیک اولویت های جاری و آینده ای را که اساس ساخت یک طرح جانشینی می باشد را شناسایی می کند. غالباً سازمان ها فرایندهای برنامه ریزی کوتاه مدت و بلند مدتشان را بدون منسجم ساختن اثرات بر توسعه نیازهای کارمندان پاسخگو برای خدمات رسانی، بر بهبود سرمایه و گاهی اوقات بر عملیات متمرکز می کنند. هنگامی که یک طرح استراتژیک اتخاذ می شود، به عنوان یک طرح کلی قدرتمند، چگونگی کسب اهداف قابل سنجش و مقاصدی که این مأموریت و چشم انداز را حمایت می کند، و آنهایی که باید نیروها را در فرایندهای برنامه ریزی سنتی تر بهبود سرمایه سوق دهند، را میسر می سازد.

۲) شناسایی پست های مهم و کارمندان با پتانسیل بالا: پست های مهم آنهایی هستند که برای سازمان، بخش، قسمت، واحد کاری یا تیم برای دستیابی به نتایج کاری ضروری، مورد نیاز می باشند. یک کارمند با پتانسیل بالا شخصی است که توانایی پیشرفت در یکی از این موارد را دارد:

الف) یک پست مهم؛

ب) یک سطح بالاتر از مسئولیت؛

ج) یک سطح بالاتر از مهارت فنی. این گام شناسایی باید در سطح بخشی توسط مدیریت ارشد و تیم مدیریت اجرایی برای کل سازمان تکمیل شود.

۳) شناسایی شایستگی ها: موضوعی که خود، بخشی از نگرانی و ناامیدی را ایجاد می کند، این است که شرح شغل و تلاش مستمر برای اصلاح آن، محل کار کنونی را منعکس می کند. به عنوان یک جایگزین، قلمرو قدرت می تواند به آرامی شرح شغل را در مجموعه های محدودی از وظایف موقتاً متوقف کند و در مقابل، در جهت استفاده از شایستگی هایی که طبقه بندی مشاغل بخشی و حتی سازمانی را گسیخته می سازد، حرکت کند. مثال هایی از شایستگی­ها شامل: مربی­گری، تصمیم سازی، ابتکار عمل، مدیریت تعارض و سرسختی می باشند. شایستگی ها باید در درون سیستم مدیریت عملکرد سازمان انسجام یافته باشد. امتیاز شناسایی شایستگی ها به عنوان بخشی از جانشین پروری انتخاب توانایی هایی است که برای محیط کاری امروز و فردا ضروری است.

۴) تجزیه و تحلیل کامل شکاف:  هدایت تجزیه و تحلیل یک شکاف برای تعیین وجود یا اندازه آن در شایستگی برای هر پست می باشد.

۵) انتخاب فعالیت های آموزش و توسعه: تنوعی از منابع در دسترس برای افراد و گروه ها برای بستن شکاف ها و ساخت شایستگی های قدرتمندتر در کارمندان وجود دارد، مانند این استراتژی های توسعه کارمندان: مأموریت های شغلی، همایشات سطح بالا، چرخش شغلی، غنی سازی شغلی و … می باشد. در حالی که آموزش می تواند راه حلی مؤثر باشد، گرایشاتی برای اتکای بیش ازحد بر آموزش در بسیاری از سازمان ها وجود دارد. این گام از فرایند جانشین پروری برای انتحاب و طراحی این استراتژی های توسعه ایجاد شده است. آن سوی گزینه های در دسترس برای آموزش و توسعه کارمندان، طیفی از راه حل ها در خلال این سطح از طرح جانشینی باید در نظر گرفته شود که شامل کارمندیابی و انتخاب، نگهداری و مداخلات سازمانی مانند بهبود فرایند، ساختار بازسازی شده و سیستم های سنجش می باشد.

۶) آموزش مدیریت:  مدیران باید در آموزش متمرکز بر تقویت مهارت ها و گسترش نیاز به دانش برای توسعه استعداد گزارشات مستقیم خود مشارکت داشته باشند. هر مدیر به عنوان یک مشارکت کننده برای جانشین بایستی در هماهنگ کردن با دیگران در سازمان برای انجام این موارد فعالیت کند: شناسایی نیازهای جایگزین کلیدی و افراد با پتانسیل بالا و پست های مهم که شامل جانشین پروری می شوند؛ مشخص کردن فعالیت ها و نتایج کاری حال و آینده؛ مقایسه عملکرد فردی حال و پتانسیل فردی آینده و برقراری طرح های توسعه فردی برای آماده ساختن جایگزین ها و توسعه افراد با پتانسیل بالا

رهبری همنوا

۲-۳-۱-رهبری همنوا

سبکهای رهبری منطقی و عقلانی در آن دسته از محیط های کاری مثبتی دیده میشوند که د رآنها مشارکت کارکنان ترویج شده و رضایتمندی و بهره وری بیشتر در کار دیده می شود (اولباین، ۲۰۰۶). رهبری همنوا (بویاتیژ و مک کی، ۲۰۰۵ و کامینگز، ۲۰۰۴) نمونه ای از سبک رهبری معطوف به عقلانیت و خرد است. رهبری همنوا متمایز ازدیگر نظریات رهبری است. زیرا بنیان آن مبتنی بر هوش عاطفی است (گلمن و همکاران، ۲۰۰۲) چارچوب هوش عاطفی از چهار بخش تشکیل شده است: خودآگاهی عاطفی، خود مدیریتی، خودآگاهی اجتماعی سیاسی و مدیریت کارآمد روابط با سایرین (گلمن و همکاران، ۲۰۰۲) گلمن و همکاران (۲۰۰۲) ۶ سبک رهبری استفاده شده در هدایت و رهبری تیم ها در سازمان ها را تشریح نموده اند که ۴ مورد از آنها در زمره ی رهبری همنوا و ۲ مورد از آنها جز سبک های رهبری غیر همنوا لحاظ گردیدند براساس نظر نویسندگان فوق، رهبران می توانند شایستگی های هوش عاطفی را پرورانده و یاد بگیرند که چه زمانی و چگونه، باتوجه به شرایط پیش رو، از هر سبکی از رهبری بهره گیرند. سبک های رهبری همنوا عبارتند از روش های بینشی، تربیتی، وابستگی و دموکراتیک در حالی که سبکهای رهبری ناهمنوا عبارتند از سلطه جویانه.  براساس مطالعات گلمن و همکاران (۲۰۰۲)، سبک های رهبری غیر همنوا همواره به درستی اعمال نمی شوند. اما در شرایط خاص می توانند مفید واقع گردند. البته بر نیاز رهبران به توجه به پروراندن سبکهای همنوای مثبت تر جهت ساخت همنوایی میان اعضای تیم تاکید می ورزند. رهبران همنوا با محیط پیرامونی خویش هم لحن می باشند، که در نتیجه ی آن هماهنگی در اهداف، احساسات و عواطف کارکنان رخ خواهد داد. رهبران همنوا قادر هستند که نه تنها بر احساسات خود بلکه بر احساسات افراد تحت رهبری خویش نظارت داشته باشند و در همان حال روابط قوی و اعتمادزا بسازند (بویاتیژ و مکی کی،  ۲۰۰۵) رهبران همنوا همدل، متعهد و دارای تفاهم بوده و توانایی خواندن دقیق افکار افراد و گروه ها را دارا می باشند. آنها در مسیر آینده، امید و جسارت را فراهم آورده و افراد پیرامونی خویش را در راستای صرف حداکثر تلاشهایشان توانمند می سازند (بویاتیژ، ۲۰۰۸) . در حالی که توانایی ساخت همکاران ا ستثنای را دارند می توان به نتایج نیز دست یافته و قادر به انتقال مهارتها و دانش خویش می باشند. که در نتیجه ی آن افراد پیرامونی شان توانمند خواهند شد.

در یکی از بازنگری های نظام مند به سبکهای رهبری پی برده شده که از نظر مفهومی با ادعای مبنی بر اینکه رهبری همنوا دارای همبستگی مثبت با مولفه های متعدد در محیط های درمانی حرفه ای، پرستاری، منجمله رهبری پرستاری کارآمد، استفاده از مدلهای مراقبتی پرستاری و همکاری پزشک و پرستار می باشد، همخوانی داشته اند. همچنین این سبک های رهبری با مدیریت بهبود کشمکش، امنیت شغلی، سلامت پرستاران و رضایتمندی شغلی همچنین میزان پایین اضطراب، درماندگی عاطفی و تنیدگی در ارتباط بوده اند (کودن و همکاران ، ۲۰۱۱) .

۲-۳-۲-رهبران همنوا الهام بخش افراد

همنوا بودن به معنای هماهنگ بودن و هم لحن بودن با افراد پیرامون است. رهبر همونا با افراد پیرامون خود یکی بوده و همچنین با کسانی که به او و دیگران گزارش میدهند نیز یکی است. او با آنها در مورد مسائل مهم زندگی شان و کارشان – دیدگاه های شخصی – دیدگاه های حرفه ای آنها –  مباحثه می کند . او به  آنها گوش می دهد زیرا از نظر او آنها مهم هستند. آنها این مسئله را احساس نموده و با مهربانی واکنش نشان داده و بدین ترتیب یک محیط گفتمان آزاد، احترام دو جانبه و اعتماد شکل می گیرد.

در بدو کار ساخت روابط عجین شده با دیدگاه های مشترک و احترام متقابل امری دشوار می نماید اما در صنعتی بسیار درگیرانه از قبیل بانکداری، این مسئله یکی از بزرگترین چالش ها به شمار می آید . فرض کنید که تلاش می کنید تا افراد را در مورد آینده برانگیخته، درگیرنوسازی و تثبیت علمکرد و انرژی آنها در زمانی هستید که ظاهرا دنیا سر ناسازگاری دارد.  درسال ۲۰۰۲ دانیل گلمن و همکاران مبحث «روابط همنوا» را از طریق هوش عاطفی در کتاب خویش تحت عنوان «رهبری بدوی» را مطرح نمودند. ریچارد و عامی در سال ۲۰۰۵ در کتاب خود تحت عنوان «رهبری هنموا» به تبیین این مسئله پرداختند. آنها نشان دادند که چگونه رهبران کارآمد از هوش عاطفی خویش برای ساخت امید، همدلی توجه و شوخ طبعی در روابط شان بهره می برند. درست همانطور که ماری توک کارکنان و رهبرانش را درگیر این مسئله می سازد که از ساخت روابط اجتماعی تنگاتنگ در داد و ستدهای بانکی خویش آگاه باشند، گزارشات مستقیم در مورد دیدگاه های آنها برای بهتر شدن آینده را از آنها خواستار می شود. آنها نیز با اشتیاق و دل گرمی پاسخ می دهند زیرا مباحثات به سمت ساخت دنیایی بهتر و درگیر شدن امور کاری در آینده سوق می یابند. بااین تفاسیر، همانند رهبران کارآمد، او آنها را با چالش ها واهداف جاری آشنا می سازد، اما روند بحث رویکردی متفاوت را می طلبد این بحث در راستای به تصویر کشیدن نمای واقعی و بزرگتر آینده می باشد. هدف این فعالیت مجموعه ای از توانمندی ها فراتر از اهداف است – اهدافی که باتوجه به آنها محیط و شرایط در تصویری بزرگتر از هدف مشترک این اهداف هدایت شده اند.

۲-۳-۳-ویژگی های رهبری همنوا

رهبران همنوا ما را درگیر می سازند. احساسات قوی را برانگیخته و از طریق تفکرات مثبت و بصیرت روشن به ما الهام می بخشند . رهبران از طریق همدلی، امید و التفات همنوایی را پرورانده و از طریق نوسازی انرا حفظ نموده و تداوم می بخشند. همه ی انواع رهبران دارای این گونه توانایی ها هستند البته، میزان هوش عاطفی آنها تعیین کننده توانای شان در مدیریت احساسات و عواطفی است که گروه ها را به برآورده ساختن اهدافشان بر می انگیزند. از منظر کارکردهای مغز، همنوایی بدین معنی است که مراکز عاطفی افراد به شیوه ای مثبت باهم هماهنگ می باشند. این پیامی است دال بر اینکه نویسندگان دستیار کتاب پیش رو ریجارد بویاتیژ و آنی مک کی بدنبال وارد کردن نظریه ی مدیریت  در آخرین نسخه ی کتاب «رهبری همنوا» می باشند.

ایده ی رهبری همنوا ریشه در رهبری نخستین دارد کتاب «تحقق قدرت هوش عاطفی» توسط ریچارد و دانیل گلدمن و آنی مک کی به رشته تحریر درامده است. فصل دوم این کتاب به رهبری ناهمنوا می پردازد. در این فصل رهبران ناهمنوا مورد بررسی قرار داده شده و همچنین چگونگی تاثیر طراحی مغز  بر رهبری نیز بررسی شده است. مدیران وهمکاران تدریجا این سوال ر ا می پرسیدند که «چه چیز موجب میشود که رهبران همنوا باشند؟» ریچارد و آنی این موضوع را حس نمودند و تدریجا ایده های مطرح شده در مبحث رهبری نخستین را تبیین نمودند. توام با تبیین رهبری همنوا، انتشارات دانشکده کسب و کار هاروارد در مورد انتشار کتابی در این زمینه این مباحث را مورد بررسی قرار داده است. به راحتی می توان دریافت که ریچارد در مورد رشد و بالندگی رهبران ایده های را داشته است. حتی می توان از شیوه ی بحث و بررسی او در این زمینه به اندیشه های او پی برد. کلمات انتخاب شده و چگونگی طرح مباحث و طرح احساسات او گویای این مسئله هستند. ریچارد همواره به افراد نشان داده است که در صورت مشتاق بودن دارای توانایی پرورش شایستگی های عاطفی بوده و می توانند به رهبران همنوا تبدیل شوند.

نخست رهبران بزرگ رهبران همنوا در پیرامون خویش می سازند. رهبران همنوا در ارتباط با هم بوده و همدیگر را در می یابند. ثانیا، افراد از طریق امید، همدلی و التفات رهبری همنوا را می سازند. ثالثا رهبری امری پر تنش بوده و زمانی که استرس و تنیدگی مزمن می شود با تاثیرات جسمانی و عاطفی بر بدن همبستگی دارد. سرانجام هنگامی که امید، همدلی و التفات را تجربه می کنیم، بدن ما می تواند احیا گردیده، با دیگران هماهنگ شده و اندیشه های خلاقانه داشته باشد.

۲-۳-۴-امید و همدلی در رهبری همنوا

در رهبری همنوا امید و همدلی بعنوان تجربه تلقی گردیده و التفات تحت عنوان نوعی از حالت بودن پنداشته می شود. امید زمانی است که می توانید آینده ای بهتر و انعطاف پذیرتر را تصور نمایید. شما خوشبین بوده و بر این عقیده اید  که می توانید هر کاری را انجام  دهید همدلی مربوط به زمانی است که نسبت به همکاران تان احساس دغدغه و احترام می کنید. شایستگی همدلی را از خود بروز می دهید که در واقع نشان می دهد به تجربیات دیگران احترام می گذارید. التفات ما را ملزم می سازد تاهمواره بیدار و هوشیار باشیم. به خود ، به دیگران و دنیای پیرامونی ما توجه می کنیم مطالعات استفاده شده در نگارش مبحث رهبری همنوا حاکی از وجود همبستگی بین رهبری ناهمنوا و بیماریهای قلبی، دیابت نوع ۲، فشار خون بالا و سه نوع سرطان می باشد. با وجود آنکه این یافته ها هنوز بطور کامل به اثبات نرسید اند. این تاثیرات ممکن است در پیرامون ما حکمفرما باشند واز این رو بهتر است که تراز و توازنی را در زندگی خویش وارد نماییم. پیشنهادات او برای تغییر شامل توجه به «هشدارهای بیدار باش» می باشند. زمانی که این گونه هشدارها را می شنویم، بهتر است که با یکی از دوستان مورد اعتماد یا یکی از مربیان غیر رسمی در میان بگذاریم.

۲-۳-۵-رهبری همنوا و نوع دوستی

تز قابل درک آن این است که رهبری همنوا می تواند نوع درستی از محیطی را که نه تنها از نظر مالی موفق خواهد بود بلکه در آن افراد نیز متعهد می باشند، به سختی کار کرده و در عین حال از انجام آن لذت می برند را ایجاد نماید. سخنی که حاصل از دهها تجربه آنها از انجام امور مشاوره ای است. پرسش اصلی این است که چرا رهبران موفق تبدیل به رهبرانی مخرب می شوند، قدرت خود را از دست می دهند؟ رهبران امروز با چالش های غیر منتظره ای روبرو می باشند که نتیجه آن چرخه ای خشن از فشار و قربانی شدن و البته با زمانی کم و یا حتی اصلا هیچ زمانی برای انجام بازسازی مواجه خواهند بود. در صورتی که این وضعیت به همین شکل ادامه پیدا کند حتی موفق ترین رهبران قدرت یافته نیز قدرت خود را از دست خواهند داد. بنابراین آنها می توانند چهارچوب بسیار مناسبی را برای چگونگی رهبری ایجاد و حفظ قدرت در روابط خود و اعضای تیم و سازمان خویش  ایجاد نمایند. بحث براین است که به منظور محاسبه “فشار قدرت” رهبران می بایستی بصورت آگاهانه مدیریت کرده و “چرخه فدا شدن و تجدید قدرت کردن”  را بوسیله گام برداشتن بسوی بیرون از الگوهای مخرب و تجدید خود از نظر فیزیکی، بیانی و احساسی خود گام بردارند.

جهان ما که در حال تبدیل به جهانی بی نقص بوده که نیازی به ایجاد رهبری نخواهد داشت. تغییرات اجتماعی، سیاسی، فنی و اقتصادی می توانند مدل های تغییر سازمانی را بر هم بریزند. و از آن مهمتر به شکلی کاربردی ثبات آن را از بین ببرند و در عین حال فرصت های بزرگی را در این زمینه بدست آورند. رهبران قدرتمند، آنهایی هستند که می توانند الگوهای در حال ظهور جدیدی را مشاهده کرده و بوسیله ابراز ایجاد آینده ای امید بخش ولی واقعی آن را بدست آورند. آنها این کار را با انجام بسیاری از اموری که خودشان انجام داده صورت می دهند و بنابراین نیازدارند تا آن را به ایجاد تجدید قوا برای تضمین حفظ قدرت خود در طی زمان اختصاص دهند. بویاتزیس و مک کی از میدان های متفاوتی نظیر مدیریت، پزشکی، روانشناسی، و فلسفه، برای آگاه سازی و توسعه چهارچوب خود حفظ می نمایند. آنها رهبران قدرت یافته را به عنوان عوامل هماهنگ کننده محیط اطراف خود معرفی کرده و به عنوان افراد آگاه از محیط و خویشتن معرفی نموده و افرادی که می دانند چگونه خود و روابط خود را تطبیق دهند توصیف می کنند.

بر اساس تحقیقات انجام شده تجدید قوای واقعی جزء عناصر کلیدی ای از تفکر، امید و بخشندگی می باشند. آنها تفکر را به عنوان زندگی در حالت کاملی از آگاهی، هوشیاری، از کل خویشتن و کار ارائه کرده اند. این به معنی بیدار ماندن بوده آگاهی از حضور در جهان خویشتن پیرامون ما خواهد بود. امید، به ما این توانایی را می دهد تا آن چیزی را که ما برای آینده خود در نظر داریم را قابل دسترسی سازیم. و بسمت آن حرکت کرده اهداف و دیدگاهای خود را با دیگران مشترک گردانیم. عنصر سوم آنها برای تجدید قوا بخشندگی است که به معنی این است که ما خواسته مردم را درک کرده و نیازهای آنها را احساس نموده آنها را برای عمل به احساسات خود جلب نماییم. تمامی این عناصر می تواند کمک کند تا رهبر قدرت خود را حفظ نماید. در بیشتر فرایندهای لازم می توان از واژه شناسایی دیدگاه فردی و واقعیت حال حاضر در کنار تعداد زیادی از یادگیری های اگاهانه و مستمر استفاده کرد. درصورتی که رهبر نتواند در تجدید قوا تلاش کنند، این چالش ها، استرس ها و فشارها می تواند باعث شوند تا فرد قدرت خود را از دست داده و بی قدرت شود.

تحت فشار زیاد حتی رهبران خوب نیز می توانند تبدیل به رهبران بی قدرت شوند. یکی از مشکلات آنها ممکن است عدم تشخیص نیازها باشند. مخصوصا اگر آنها الگوهای خود را که در این زمینه موفق نیز باشد را تکرار خواهند کرد. از رهبری چرخه ای با خشونت از فشار قدرت می باشد.

بویاتیز و مک کی سه دلیل را برای غرق شدن مردم در عدم توانایی و باقی ماندن در یک وضعیت ثابت بیان می دارند. الف) سندرم فدا شدن، به این مفهوم که در زمان موفقیت بتوانند غیر موثر باشند.  ب) مسیرهای دفاعی در حال توسعه که آنها را برای انکار دلیل اینکه این امر چگونه رخ دهد شکل خواهند گرفت. و ج) سازمان ها خودشان عدم رضایت را تشویق کرده و رفتارهای مرتبط با آن را تقویت می نمایند. تمامی این سه بحث مورد نظر می توانند به شکلی اختصاصی بصورتی غیر علمی و روانشناسی مورد بحث قرار گرفته و توسط تمرین های شناسایی یکی می تواند در مورد دیگری لغزشی را داشته باشد.

برای غلبه بر عدم نیاز به تجدید می توان بقیه مراحل آسوده سازی و کافی نبودن سلامت را در حفظ حالتهای یکسان در حفظ سلامت تقویت نمایند. این چینش انواع احساسات و واکنش های احساسی که باعث تغییر در رفتار ما می شوند حاصل خواهند شد. با بکار گیری تفکر، امید و بخشش رهبران می توانند ماده تقویت کننده ای را برای برانگیختگی (سیستم عصبی نیمه احساسی) ارائه کرده و باعث تقویت شرایط برانگیختگی گردند. اما خود این موضوع نیازمند تغییرات احساسی و انتقال فردی بوده و بر اساس آگاهی ممکن است یک مورد و یا بیشتر را درک کند. فراخوانی های بیدار کننده، بصورت رویدادهای با اهمیت زندگی نظیر ارتقا، طلاق، مرگ، تولد، تغییر و یا از دست دادن شغل، موفقیت و یا شکست در یک پروژه و غیره همگی مثال هایی برای این مورد می توانند تلقی شوند.

رهبران همنوا در انجام امور تغییرات تصوری بسیار خوب عمل می کنند، آنها ممکن است در آغاز ضعیف به نظر برسند ولی از فرصت ها برای شناسایی احساسات هیجانی و رویاهای خویش استفاده می کنند. آنها می توانند محیطی پویا را ایجاد نموده و قسمتی از زندگی لذت بخش و احساسات را برای خود به همراه آورند. با این وجود آنها هدفی در شاد کردن دیگران و به چالش کشیدن آنها نخواهند داشت بلکه، بیشتر با ذهنی باز عمل کرده و بصورتی خلاقانه و با علاقه کار خود را به انجام رسانیده و از آنچه که برای بدست آوردن آن تلاش داشته اند استفاده خواهند کرد.

شهروندی

شهروندی[۱] همانطور که روشن است از مشتقات شهر است . شهروندی را قالب پیشرفتهٔ «شهرنشینی» می‌دانند. به باور برخی از کارشناسان، شهرنشینان هنگامی که به حقوق یکدیگر احترام گذارده و به مسئولیت‌های خویش در قبال شهر و اجتماع عمل نمایند به «شهروند» ارتقاء یافته‌اند.

شهروندی از جمله مفاهیم نو پدیدی است که به طور ویژه‌ای به برابری و عدالت توجه دارد و در نظریات اجتماعی، سیاسی و حقوقی جایگاه ویژه‌ای پیدا کرده است. مقوله «شهروندی» وقتی تحقق می‌یابد که همه افراد یک جامعه از کلیه حقوق مدنی و سیاسی برخوردار باشند و همچنین به فرصت‌های مورد نظر زندگی از حیث اقتصادی و اجتماعی دسترسی آسان داشته باشند. ضمن اینکه شهروندان به عنوان اعضای یک جامعه در حوزه‌های مختلف مشارکت دارند و در برابر حقوقی که دارند، مسئولیت‌هایی را نیز در راستای اداره بهتر جامعه و ایجاد نظم بر عهده می‌گیرند، و شناخت این حقوق و تکالیف نقش مؤثری در ارتقاء شهروندی و ایجاد جامعه‌ای بر اساس نظم و عدالت دارد.(بردبار،۱۳۸۷)

اسلام به عنوان یک دین فراگیر که به همه ابعاد زندگی بشر توجه نموده است، دستورات صریح و شفافی برای روابط اجتماعی انسان‌ها دارد و نه تنها به کمال معنوی انسان‌ها توجه نموده است بلکه به چگونگی ساختن جامعه‌ای نمونه نیز توجه دارد. از جمله مسائل مهم حقوق شهروندی در اسلام توجه به کرامت انسانها به عنوان اشرف مخلوقات، ارزش حیات و زندگی افراد، برابری بدون توجه به نژاد، رنگ، پوست و …، هدفمند نمودن خلفت انسانها و بیهوده نبودن زندگی انسان می‌باشد.(تقوی،۱۳۸۹)

در تعریف شهروند می توان گفت که شهروند کسی است که حقوق فردی و جمعی خود را می شناسد و از آنها دفاع می کند، قانون را می شناسد و به آن عمل می کند و از طریق آن مطالبه می کند، از حقوق معینی برخوردار است. می داند که فرد دیگری هم حضور دارد و دفاع از حقوق او یعنی دفاع از حقوق خودش و فردی که در امور شهر مشارکت دارد. پس شهروند نه تنها به معنای سکونت در یک شهر به مدت مشخص که به معنای مجموعه ایی از آگاهی های حقوقی، فردی و اجتماعی است. (زاهدی،۱۳۸۱)

عناصری نظیر هویت ملی و تعلقات اجتماعی- فرهنگی و مشارکت سیاسی از عناصر مهم در مفهوم شهروندی است ولی در یک جامعه مدنی حقوق یک فرد عبارتند از:” حقوق اساسی به معنای حقوق بنیادی شهروندان یک جامعه، حقوق سیاسی به معنای حق مشارکت در فرایندهای سیاسی، حقوق اجتماعی که در برگیرنده حقوق اقتصادی و نیز حداقل استانداردهای زندگی درتسهیلات اجتماعی است.”(طبرسا،۱۳۸۹:۳۶)

برای اینکه «شهروندی» دارای مفهوم و جوهره واقعی باشد، شهروندان باید بر مبنای معیارهای عینی و شفاف مورد قضاوت قرارگیرند. لذا «شهروندی» در ابتدا خودش یک قواست و در ادامه زاینده حقوق متعدد دیگری برای شهروند می‌باشد. از این رو «شهروندی» توانائی افراد را برای قضاوت در مورد زندگی خودشان تصدیق می‌کند و زندگی آنها از پیش به وسیله نژاد، مذهب، طبقه، جنسیت و یا صرفاً از روی یکی از هویت‌شان تعیین نمی‌شود. موقعیت شهروند به یک حس عضویت داشتن در یک جامعه گسترده دلالت دارد. این موقعیت، کمکی را که یک فرد خاص به آن جامعه می‌کند، می‌پذیرد و به او استقلال می‌دهد. این استقلال در مجموعه‌ای از حقوق انعکاس پیدا می‌کند که هر چند از نظر محتوی در زمان‌ها و مکان‌های مختلف متفاوت‌اند لیکن، همیشه بر پذیرش کارگذاری و فاعلیت سیاسی دارندگان آن حقوق دخالت دارند. (کرمی نیا،۱۳۸۹)

بنابراین، ویژگی کلیدی کلمه «شهروندی» که آن را از «تابعیت» صرف متمایز می‌کند وجود یک اخلاق مشارکت است. به این لحاظ از آنجا که «شهروندی» در مورد روابط انسانی یک تعریف ساده و ایستا را که برای همه جوامع در همه زمان‌ها به کار رود برنمی‌تابد.

لیکن، می‌توان گفت که شهروندی «موقعیتی است که فرد با برخورداری از آن می‌تواند در یک جامعه سیاسی، اخلاقی شده و زندگی خود را بر اساس وابستگی‌های متقابل و بر اساس موازین و تعادل حقوق و مسئولیت‌های اجتماعی ساماندهی کند.(فولادی،۱۳۸۸:۲۶)

۲-۲ مفاهیم شهروندی

مفهوم حقوق بشر اغلب در کنار دو مفهوم «حقوق اساسی» و «حقوق شهروندی» مطرح می‌شود. این سه مفهوم، گاه مترادف جانشین یکدیگر به کار می‌روند اما در تفکیک مفهومی مرزهای ظریفی میان این مفاهیم سه گانه و دلالت موضوعی وجود دارد.

می‌توان گفت حقوق شهروندی آن بخش از حقوق اساسی است که در قانون اساسی هر کشوری شکل «ملی» به خود می‌گیرد و فقط شامل حال شهروندان همان کشور خاص می‌شود (مانند حق مشارکت سیاسی که ملهم از حقوق بشر در شکل نسبی آن است)

بسیاری براین عقیده‌اند که قوانین موضوعه هر کشوری تاثیر مستقیم از مفهوم شهروندی و حقوق شهروندی می‌پذیرد. بعضی شهروندی را در ابعاد اجتماعی، سیاسی و مدنی تقسیم بندی می‌کنند اما به نظر می‌رسد در دسته بندی کلی می‌توان شهروندی را در مسئولیتهای فردی و اجتماعی شهروندان و همچنین مسئولیت‌های دولت در قبال شهروندان بررسی کرد. با نگاهی کلی در جوامع مختلف میتوان بخشی ازاین مفاهیم مشترک را عنوان و تکمیل کرد.(رضایی پور،۱۳۸۵)

۱) مسئولیت‌های اجتماعی

شهروندان به طور داوطلبانه امکانات خود را جهت کمک به پیشرفت و بهبود شهر به کار می‌گیرند. شهروندان فعال با توجه به تخصص و استعداد خود در سازمانها و کمیته‌های محلی گوناگون نظیر انجمن‌ اولیا و مربیان و سازمان‌های غیردولتی عضویت و فعالیت می‌کنند. شرکت در نشست‌ها و اجتماعات شهری، حضور در محکمه‌های عمومی، هیات‌ منصفه یا هیات‌های حل اختلاف، مشارکت در پروژه‌های اجتماعی برای پیشرفت جامعه و همچنین یافتن مشکلات و راه‌حل آن‌ ها بسیار سودمند خواهد بود.صاحبنظران برین عقیده‌اند که اجتماعات محلی، و نهادهای مردم محور می‌توانند با ارائه رفتارهای جدید و نهادینه ساختن آنها در جوامع، نقش موثری در ایجاد و بازتولید مفهوم شهروندی ایفا نمایند.

۲)مسئولیت‌های فردی

رای دادن:حق رای در عین حالی که، از نظر بسیاری، از جمله مسئولیت‌های شهروندی محسوب می‌گردد اما در واقع یک امتیاز نیز می‌باشد. کسانی که رای نمی‌دهند در واقع صدایشان  در دولت شنیده نمی‌شود.

قبل از هر رای‌گیری، اطلاعات مربوط به موضوع یا نامزدها باید بصورت شفاف به اطلاع شهروندان برسد.

خدمت در ارتش: در زمان جنگ، هر مردی که توانایی بدنی دارد، برای جنگ فراخوانده می‌شود. در زمان صلح نیز به صورت خدمت اجباری سربازی و یا داوطلبانه در نیروهای مسلح حاضر می‌شوند.

احترام به قانون و حقوق دیگران: هر شهروندی می‌بایست از قوانین اجتماع، ایالت و کشوری که در آنجا زندگی می‌کند، پیروی کند.

هر شهروندی می‌بایست به حقوق دیگران احترام بگذارد.

پرداخت مالیات: هر شهروندی موظف به پرداخت مالیات بر درآمد و دیگر عوارض قانونی بر اساس درستکاری و راستی و سرموقع می‌باشد.

۳)مسئولیت‌های دولت

از جمله مسئولیت‌های دولت، خرج نمودن مالیات و عوارض دریافتی توسط بخش‌های دولتی جهت ارائه خدمات زیر، به شهروندان است :

حفاظت از جان و مال و حقوق و امنیت شهروندان: توسط پلیس، آتش‌نشانی، امداد در حوادث و بلایای پیش بینی نشده، دادگاه و سامانه قضایی و نیروهای مسلح.

بهداشت و سلامتی: آب و غذای سالم، بازرسی از شیر و گوشت، نگهداری از بیمارستان‌ها.

آموزش : مدرسه‌ها و کتابخانه‌های عمومی.

نگهداری، تعمیر و ساخت جاده‌ها، بزرگراه‌ها و خیابان‌ها و راه آهن.

حفاظت و نگهبانی از منابع طبیعی، جنگل‌ها و محیط‌زیست.

حفاظت از پس‌اندازها، با بازرسی از بانک‌ها و ضمانت حساب‌های بانکی.

کمک و جبران خسارات : در موارد پیش بینی نشده مانند سیل، زلزله و خشکسالی. (شیبانی،۱۳۸۴)

۲-۳ مفهوم شهروندی در اسلام

گرچه مفهوم امت اسلامی، قبل از هجرت رسول اکرم(ص) به مدینه، فراتر از هر گونه تعلق مرزی، نژادی، قومی و قبیله ای تحقق یافته بود، اما با هجرت آن حضرت(ص) به مدینه و جمع شدن عناصر حکوت و سرزمین و جمعیت تابع در مدینه، اولین حکومت اسلامی در این شهر به وجود آمد (دانش پژوه، ۱۳۸۱، ۲۶).

بر خلاف حقوق امروز که تابعیت به معنی پیروی از دولت معیار است، از دیدگاه اسلام معیار، پیروی خلق از خالق است و مذهب محوریت دارد. از دیدگاه اسلام تابعیت بر دو گونه است:

۱) تابعیت امی و یا (اسلامی) یعنی پیوندی که در پرتو آن فقط افراد مؤمن و مسلمان گرد هم می آیند و امت واحدی را تشکیل می دهند. تابعیت اصل از نظر اسلام همین تبعیت است و اسلام همواره سعی داشته تا جامعه ی مؤمنان را جایگزین «مجمع شهروندان» نماید.

۲) تابعیت ملی که گردهمایی افراد انسانی با پیوندهایی ملیت مثل هم زبانی، هم نژادی و هم فرهنگی است که یک ملت را تشکیل می دهد که این تابعیت ثانوی و به تعبیر بوآزار (Sous-nationalite) است و می تواند اضطرابی باشد (خلیلیان، ۶۲، ۱۴۱)

گر چه اصطلاح شهروندی، واژه ی جدیدی است، اما مفهوم آن، یعنی نحوه ی بهره مندی اشخاص مختلف در یک جامعه از حقوق، بر حسب نوع وابستگی و پیوند با حکومت، به قدمت تاریخ سابقه دارد.در مدینه النبی، معیار عضویت در جامعه اسلامی (شهروندی به زبان امروزی) یکی از دو چیز بوده است؛ مسلمان بودن یا پیمان پذیر بودن. بدین ترتیب امت مسلمان و امت یهود مدینه، در عین حفظ استقلال جامعه ی دینی خود، جامعه ی سیاسی واحدی را به وجود می آورند و پیامبر(ص) وحدت دینی را جایگزین وحدت قومی می نماید و پیروان سایر ادیان الهی را به شرط پیمان به عضویت جامعه سیاسی در می آورد. با نزول آیات سوره توبه و تشریح پیمان ذمه، عضویت قراردادی در جامعه، از یهودیان مدینه فراتر رفته و سایر اهل کتاب را نیز در بر می گیرد و آنان نیز در پرتو پذیرش پیمان ذمه در جامعه ی اسلامی و نه امت مسلمان عضویت می یابند (دانش پژوه، ۱۳۸۱ ،۲۷)

هر کس که هیچ یک از این دو شرط نداشت بیگانه (غیر شهروند) تلقی می شود. پس از رحلت پیامبر گرامی اسلام(ص) و با گسترش دامنه ی فتوحات اسلام و افزایش جمعیت ساکن در قلمرو دولت اسلامی، اعضای جامعه ی سیاسی اسلامی ـ و نه امت مسلمان ـ بر مبنای یکی از این دو شرط تشخیص داده می شد و ویژگی های قومی، زبانی، سرزمین و امثال آن، تأثیری نداشت. حتی در زمانی که خلافت اسلامی از سیر صحیح نبوی فاصله گرفت و تبعیض نژادی و قومی بین عرب و عجم پدیدار شد، باز هم این عناصر در تابعیت و عدم تابعیت افراد نسبت به دولت اسلامی نقشی نداشتند. به نظر می رسد حضرت علی(ع) در زمانی که معاویه خروج کرد و حکومت مستقلی در ناحیه ی شام به وجود آورد و این منطقه را به دارالبغی تبدیل کرد، معاویه و پیروانش را بیگانه تلقی ننمود، بلکه بر اساس ضوابط جنگ با شورشیان داخلی اهل بغی و نه بیگانگان (کفار و مشرکین) با آنان به نبرد پرداخت (حمید الله، ۱۳۷۱ ،۲۵)

به طور اولیه، از نگاه اسلام، تبعه یعنی مسلمان، و غیر مسلمان بیگانه یا خارجی محسوب می شود. غیر مسلمان با اجازه ی رسمی «امان» یا «زنهار» یا «ذمام» می تواند وارد کشور اسلامی شود، تا از آن جا عبور نماید و یا این که موقتاً اقامت نماید. تحقق امان منوط به درخواست بیگانه و قبول آن از سوی حکومت اسلامی و یا فرد مسلمان است و فرد بیگانه پس از کسب امان، «مستأمن» تلقی شده و می تواند وارد قلمرو اسلامی شده و از حمایت حکومت اسلامی و حقوق و آزادی های ویژه استفاده کند (ضیایی ، ۱۳۶۸ ،۹۴)

یک دسته از بیگانگان، یعنی اقلیت های مذهبی، که منحصراً پیروان ادیان یهودی، مسیحی و یا زردتشتی را تشکیل می دهند، با پرداخت جزیه و امضای پیمان ذمه با حکومت اسلامی، اجازه ی اقامت دائم و بهره مندی از حقوق نسبتاً کامل شهروندی را پیدا می کنند. در مقایسه می توان گفت که اهل ذمه از تمام مزایای مسلمانان در جامعه ی اسلامی برخوردار نیستند و دارای محدودیت هایی هستند که این محدودیت ها باید در پیمان ذمه مندرج بوده و به امضای آنان برسد، مثل عدم تبلیغ مذهبی، عدم تجاهر به منکرات، محدودیت احداث ساختمان بلندتر از خانه های مسلمانان و عدم ورود به مساجد و اماکن متبرکه ی اسلامی.

[۱] . Citizenship